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海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源的属地化管理是指在海外工程项目中，根据当地法律法规和文化习俗，对工程人力资源进行合理管理和调配的一种管理方式。
在海外工程中，人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响，对于项目的顺利进行和顺利完成具有重要的作用。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高项目的效率和质量。
通过在当地招聘和培训工程人员，能够更好地适应当地的工作环境和文化习俗，提高工作效率。
在项目实施过程中，可以更好地协调和处理当地的关系，提高项目执行的顺利度。
通过属地化管理，还能够更好地掌握当地的法律法规和行业规范，确保项目在合规的前提下进行。
海外工程人力资源的属地化管理可以降低项目风险。
在海外工程中，存在着政治、经济、文化等各种风险因素，这些因素对项目的实施和运行都会产生一定的影响。
而通过属地化管理，可以更好地了解和应对这些风险因素，在项目实施过程中及时调整和应对，降低项目的风险和损失。
通过本地化的管理，能够更好地了解和解决当地的问题和困难，提高项目的可持续发展能力。
海外工程人力资源的属地化管理可以提高员工的融入感和归属感。
在海外工程项目中，由于工作和生活环境的变化，工程人员往往面临着许多困难和挑战。
而通过属地化管理，可以更好地关心和照顾员工的生活和工作，提供必要的培训和支持，使员工能够更好地适应和融入当地的生活和工作，增强他们的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和效率。
海外工程人力资源的属地化管理可以促进本地的经济发展和社会进步。
通过在当地招聘和培训工程人员，不仅可以提供就业机会，促进当地经济的发展，同时还可以提高当地劳动力的技能水平和综合素质，推动当地社会的进步和发展。
通过与当地政府和社会各界的紧密合作，可以促进项目的顺利实施，带动当地的投资和产业的发展。
海外工程人力资源的属地化管理具有重要的意义和影响。
通过属地化管理，可以提高项目的效率和质量，降低项目的风险，增强员工的融入感和归属感，促进当地的经济发展和社会进步。
国际工程项目人力资源属地化研究 1引言随着国家“一带一路”建议的不断深化，工程承包、劳务合作等业务进入快速进展、利用当地资源、与当地共同进展的属地化经营战略已经成为企业可持续进展的必由之路。
其中项目人力资源属地化管理是国际项目属地化管理中的重要一环，实施人力资源属地化管理策略，已成为国际项目管理的必定要求。
2国际工程项目人力资源属地化管理的必定性2.1所在国对外籍劳务人员的限制。
所谓国际工程项目人力资源属地化管理，主要是指根据东道国的法律、法规，建立科学的人力资源管理体系，通过在合理的东道国聘请和培训人力资源，确保东道国员工与中方员工共同协作，完成施工任务，削减项目本钱，促进经济效率提升。
我国建筑企业投资承包的海外工程大多集中经济不发达、失业率较高的非洲、东南亚等国家地区。
这些地区政府担忧外籍劳动力影响当地就业率。
因此，东道国的法律法规为了爱惜本土的就业率，在签订项目合同，严格限制了中方员工的就业指标、工种和长期工作签证指标等。
2.2有利于促进企业在东道国的持续经营进展。
我国建筑企业在东道国建设项目，通过树立良好的企业形象，在履行我国企业社会责任的同时促进我国企业的健康进展，不仅给东道国提供大量就业机会，还能够进一步促进东道国的经济进展，为中方企业的经营活动提供强有力的保障。
2.3有效降低项目人工本钱，提高项目经济效益。
随着当前国内薪资本钱的慢慢提升，越来越国内工作人员不愿出国就业，基于这种局势下，使得出国工作的劳动力本钱就不断上涨。
从国内聘请一名劳务工人开始，不仅花费大量时间，还要办理各种烦琐手续，其中各种费用，如办理护照费、签证费、交通费，平常在项目上伙食费、津贴以及回国休假往返的机票等都是一笔很大费用，增加项目用工本钱。
而在项目所在国聘请当地劳务工人本钱就小得多，尤其是在一些技术含量低的工作岗位，可优选用当地劳务工人，并可根据进度需要，随时调整工种和人数，特殊灵敏。
3当前国际项目人力资源属地化管理存在的逆境3.1跨文化的沟通和融合困难。
海外大型工程项目的劳务属地化管理由中国建筑股份有限责任公司(以下简称中建)承建的布拉柴维尔体育中心工程(占地面积90万平方米，建筑面积约13.5万平方米，分3个主要单体工程、7个附属单体工程以及场区内绿化道路工程，其中主体育场建筑面积7.9万平方米)，总工期28个月，2013年4月动工至2015年8月底竣工。
期间高峰期的属地劳务用工量曾超过2000人，第三国劳务用工量(刚果金员工)超过500人，因此除完成中方人员管理工作外，属地劳务和刚果（金）劳务的管理成为项目部劳务管理工作的重心。
中建布拉柴维尔体育中心工程劳务的显著特点是“用工量大，各工种齐全”。
为合理控制劳务成本，充分挖掘刚果（布）劳动力市场潜力，项目部招聘了大量的属地普通劳务和技术工种，但由于刚果(布)本国用工市场发展滞后，一些有技术含量,尤其是特殊工种非常奇缺，严重影响了工程施工进度，因而，通过就近引进刚果（金）即第三国劳务作为辅助用工。
从以上情况我们可以看出，中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务工作涉及中方员工、当地劳务和第三国劳务等多方劳务管理，在西非地区国家用工管理工作中具有一定的代表性。
布拉柴维尔体育中心劳务管理存在的问题分析1、劳务管理岗位内容细分不详尽中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务管理的责任部门是项目综合管理部，劳务管理岗位是劳务管理的一个重要前提，需遵循“因事设岗”的原则。
清晰的策划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、退场等环节工作的必要前提，同时，也促进劳动力成本管控。
平时用工，一般是施工队、专业队或部门向项目综合管理部提供用工计划申请表，经相关部门审查后报项目生产经理批准，最后由项目劳务管理员按程序组织社会招聘。
从程序上看无大的问题。
但是，从劳务用工策划看，就会发现一张用人计划表就代替了劳务用工策划的作用，觉得有些过于粗放。
劳务用工策划体系应该是随工程进度不断调整的过程。
那么，应该建立完整的岗位策划体系，项目综合管理部门、工程管理部门以及现场施工单位要相互配合，摸清工程量以及具体的施工需求，才可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量，如此便可建立一张清晰劳务用工策划体系图。
国际工程劳务用工的属地化管理2017-04-08面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。
本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。
一、国际工程劳务用工的现状对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。
但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。
（一）各国对外来劳务准入的限制现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。
以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。
因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。
（二）国内劳务输出的实践问题在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。
国际工程属地化经营管理分析摘要：在社会主义市场经济体制的推动下，我国国内工程建设日臻完善，工程建设标准逐渐走向国际化。
伴随着经济全球化的浪潮，我国许多企业纷纷走出国门，参与到国际工程承包队伍之中。
国际工程属地化经营管理符合当前经济发展形势，能够有效的提高企业管理效率和管理水平，降低工程管理成本，有利于增加企业的经营管理效益。
关键词：国际工程；属地化管理；管理模式前言在经济全球化发展趋势下，我国大力推行“走出去”战略。
基于这一发展背景，许多国内施工企业纷纷进入国际市场承接国际工程承包业务。
然而，近年来，全球经济发展低迷，外来经济投资缩水，许多国家和地区纷纷出台了一系列保护本国就业、限制外来劳务和企业的政策。
另外，我国面临着劳务成本上涨等发展现状，传统的发展发展优势逐步弱化。
鉴于这样的发展背景，中国企业如何持续健康的发展是当前国内承包企业需要重视和研究的课题。
一、国际工程属地化管理的重要性施行国际工程属地化管理有利于国内施工企业应对复杂多样的国际工程挑战。
在国际工程行业的发展浪潮中，工程业在全球遍地开花。
我国施工企业面临着复杂多变、竞争激烈的市场环境、技术环境以及社会环境等现实条件，仅仅依靠国内有限的资源和条件难以应对当前多样化的国际工程挑战。
因此，充分利用工程所在地区或国家的资源有利于提高企业经营管理效率。
施行国际工程属地化管理头利于国内施工企业应对当前国际工程业的发展需求。
受金融危机的影响，不少国家和地区纷纷出台了一系列保护本国劳动力就业以及工程建设的政策，对金融外汇以及进出口签证的管理日愈严苛。
我国施工企业在国际市场上面临着严峻的挑战。
施行国际工程属地化管理是国内企业应对国际市场挑战的重要举措，有利于推动工程所在地的人力物力财力全方位结合。
施行国际工程属地管理有利于国内施工企业积极吸收引进业内现代化的管理思想和技术，提高我国企业的项目管理水平，为国际工程管理领域培养出优秀的管理人才。
二、国际工程属地化企业管理我国不少工程企业的投标模式主要为现汇项目，在资源转换方面存在不足。
随着中国对外承包行业的快速发展，越来越多的中国国际工程公司加大了海外市场的开发力度。
商务部的统计数据显示，2012年1-6月，中国对外承包工程业务完成营业额503.5亿美元，同比增长18.4%；新签合同额667.6亿美元，同比增长0.9%。
中国对外工程承包业务保持着较快的增长速度，但其绝对数量仍然较小，大部分国际工程承包市场依旧由欧美建筑公司控制。
出现这种情况，一方面是因为中国国际工程公司的国际化经营起步较晚，起点较低。
另一方面在于中国国际工程公司在国际化经营方面仍缺乏经验，属地化经营战略仍不成熟。
要提高中国国际工程公司的国际化水平，就需要进一步加强对属地化经营理念的理解，采取切实、有效的属地化经营模式。
其中，作为属地化经营的重点和难点之一的人力资源的属地化，需要引起中国国际工程公司的特别关注。
目前，中国国际工程公司对外承包项目的人力资源管理主要采取大规模劳务输出的模式。
2012年1-7月，中国对外劳务合作共派出各类劳务人员25.1万人，较去年同期增加0.9万人，其中承包工程项下派出劳务13万人，劳务合作项下派出12.1万人。
截至2012年7月底，中国在外各类劳务人员共计85.2万人，较上年同期增加6.5万人。
大规模的劳务输出为中国国际工程公司的对外承包项目在提供必要的人力支持的同时，也产生了众多问题。
首先，大规模的劳务输出大幅增加使得各公司的经营成本不断上升，利润空间不断缩小。
其次，大量的中国员工在海外工作，不可避免地会引起各种纠纷。
中国员工之间、当地员工之间以及中国员工和当地员工之间，因为沟通不足和管理缺失，都有可能产生纠纷。
纠纷的出现不仅会提高成本、拖延工期，而且还会损害公司形象甚至国家形象，影响品牌推广，阻碍海外市场的开发与维护。
第三，由于历史、地缘、语言、风俗文化、教育程度等各方面的差异，各公司都面临跨文化管理的问题。
目前，对外承包项目中，各层管理人员大多为中国员工，在与当地员工、当地企业和当地政府部门沟通时存在很多障碍，极大地影响了项目的进展。
论国际工程劳务属地化的规范管理摘要：在承建老挝色萨拉龙灌溉标段工程人力资源配置过程中，项目部为实现全面履约，控制工程成本的目标，充分重视所在国劳务员工的综合管理。
充分利用当地的劳务资源，严格现场控制管理，项目综合部把关、翻译协助、积极稳妥推进国际工程劳务属地化的规范管理工作。
关键词：劳务属地化；成本控制；国际工程；法律；用工风险；我局于2011年底开始承建老挝色萨拉龙灌溉标段工程。
由于工期紧，为了实现全面履行合同，控制工程劳务成本的目标，尝试进行劳务属地化的规范管理。
通过老挝色萨拉龙项目部外籍劳务两年多时间的用工管理探索，我们不断总结经验，认识到劳务属地化是国际工程项目管理的重要环节之一，采取属地化、本地化管理，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，降低工程施工成本，实现利润增长空间的一个大方向。
1 深入了解老挝相关法律和风土人情特别是当地最新的劳动法必须熟悉，为当地用工管理创造条件，其次也深入了解老挝当地用工情况与薪资情况，在不违背当地劳动法的规定，用最合理的薪资和仁道的规范化管理来最大限度的吸引当地劳务。
老挝劳动法中没有劳务中介所，也没有劳动力市场，工程初期招聘时，行之有效的方法就是通过各种的宣传形式将招聘信息广告发出去，比如张贴招聘广告等，因老挝网络、电视都不大发达，但很多中低层的老挝人爱听广播，所以通过广播招聘劳务，效果最佳。
雇用合同也没有法定的专门款式，项目部拟定了协议条款，本着平等、公开、公正的原则，在不违反老挝劳动法有关规定即可，如最低工资标准，缴纳各种税费，社会保险费、收入所得税等。
为了符合劳动法的规定，工人工资的支付均须制表让劳动者签领，在必要时，每个劳动者均有权向用工者询问自己工资或劳动报酬的计算方法。
在招聘时以协商的形式对涉及劳务管理的工资标准、试用期、劳动纪律、保证金、辞职和解雇以及其它雇用双方的权力、义务都进行了明确的约定，最大限度地避免了用工风险。
工人工资发放应有劳务签字的原始工资单，以备劳动监察局、税务局查验。
海外工程人力资源属地化管理的思考
随着世界经济的不断发展，国际工程承包业的发展也日益迅速。
为了确保海外工程的
顺利实施，人力资源属地化管理变得越来越重要。
如何实现海外工程人力资源的属地化管理，是每个企业管理者都需要思考的问题。
首先，海外工程人员的招聘应该遵循当地的招聘标准和法律规定。
在对海外工程人员
的招聘中，应注重当地文化和社会制度的考虑，避免因文化差异而产生的管理问题。
应制
定合理的薪酬和福利政策，确保海外工程人员的生活质量。
其次，应对海外工程人员提供理想的工作环境。
海外工程项目的工作环境应该满足当
地法规要求，并且适应当地天气和环境条件。
此外，还应尽力提供合理的工作设备和设施，确保海外工程人员执行任务的顺利进行。
还应加强培训和管理，为海外工程人员提供必要的培训和技能提升，并在工作中不断
强调安全和质量意识。
在工作中，应当制定管理规范和制度，以加强海外工程人员的管理。
应制定合理的销售管理方案，在当地实行相关的人力资源政策和制度。
总结来讲，海外工程人力资源的属地化管理确保了海外工程项目的正常进行，并实现
了多行业的交流和合作。
企业应当制定科学的管理制度和规定，考虑到当地的文化特点和
法律法规的内在规范，并不断优化和改进管理流程和管理效率。
这样可以提高海外工程人
员的满意度和工作效率，实现海外工程项目的成功实施。
海外工程人力资源属地化管理的思考随着中国企业海外投资的增加和国际竞争力的提升，海外工程项目的数量和规模逐渐扩大。
为了保证海外工程项目的顺利实施，人力资源的管理成为一个重要的问题。
在传统的管理模式下，海外工程项目的人力资源管理主要由总部负责，而员工则一般由中方派驻或者通过合同工的形式雇佣。
由于文化差异、法律法规不同等因素的存在，总部负责的方式可能会面临与当地员工沟通和融入的困难。
将海外工程项目的人力资源管理属地化成为一种可能的解决方案。
海外工程人力资源属地化管理是指将人力资源管理的职责和权限下放到海外工程项目的当地团队或者当地分公司进行管理。
这种管理模式的特点是将权责下放，使得当地团队能够更好地了解当地市场和法律法规，从而更好地解决相关问题。
相对于传统的管理方式，海外工程人力资源属地化管理有以下优势。
海外工程人力资源属地化管理能够提高沟通和适应能力。
当地团队能够直接与当地员工进行沟通和交流，更加了解他们的需求和问题，并及时解决。
当地团队也能够更好地了解当地市场和法律法规，从而更好地为海外工程项目提供支持和保障。
海外工程人力资源属地化管理能够提高执行效率。
当地团队能够更加灵活地调配人力资源，根据项目需要合理安排员工的工作和岗位。
当地团队也能够及时了解和反馈员工的工作情况，从而更加准确地评估员工的绩效，为绩效考核和激励提供依据。
海外工程人力资源属地化管理能够提高员工的归属感和参与度。
当地团队能够更好地与当地员工沟通和合作，加强双方之间的信任和合作，从而提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
当地团队也能够更好地了解员工的职业发展需求，并提供相应的培训和发展机会，提高员工的参与度和职业发展空间。
海外工程人力资源属地化管理也面临一些挑战。
首先是文化差异的问题。
不同国家和地区有不同的文化习俗和价值观念，这可能会导致当地团队和员工之间的沟通和理解障碍。
总部需要提供相关的培训和指导，帮助当地团队更好地了解和适应当地文化。
国外施工项目属地化管理方案一、前言。
咱们到国外搞施工项目啦，就像到别人家里做客，得入乡随俗，这就是属地化管理的精髓。
这方案啊，就是要让咱在国外的施工项目顺顺利利，还能和当地人和睦相处，共创美好施工生活。
二、人员属地化。
1. 招聘当地员工。
在当地发布招聘信息，就像撒网捕鱼一样，把那些有能力、有热情的当地人捞进咱们的项目团队。
可以和当地的就业机构、学校合作，他们就像我们的“人才猎头”。
这样做，一来呢，当地人熟悉当地的环境、文化和政策，能给我们省不少事儿；二来也给当地创造了就业机会，让当地人觉得咱们是来帮忙的，不是来抢饭碗的。
不过招聘的时候得把好关，可不能随便抓个人就用。
要制定合理的招聘标准，像技能测试、面试啥的都不能少。
2. 员工培训。
对于新招来的当地员工，咱们得给他们好好培训。
培训就像给他们一把钥匙，打开在咱们项目里好好工作的大门。
培训内容包括咱们的施工技术、安全规范这些专业知识。
但是，要注意培训方式得符合当地的学习习惯。
比如说，如果当地人比较喜欢小组讨论学习，咱就别搞那种干巴巴的讲座式培训。
除了专业培训，还要给他们讲讲咱们公司的文化。
咱们的文化就像一种特殊的“调味料”，让大家能在一个味道里工作。
可以通过一些有趣的活动，像文化分享会，让当地员工了解我们的价值观，也让我们了解他们的文化习俗。
3. 员工管理。
在管理当地员工的时候，要尊重当地的劳动法律法规。
这就好比在人家的地盘上玩游戏，就得遵守人家的游戏规则。
按照当地的工资标准、工作时间、福利待遇这些规定来对待员工。
要是违反了，就像在马路上逆行，肯定会出乱子的。
设立员工激励机制，就像给他们挂个小胡萝卜在前面，让他们有动力努力工作。
可以是奖金、晋升机会或者是一些小礼品。
而且要公平公正，不能搞特殊化，让大家都有机会吃到这个“胡萝卜”。
三、物资与设备属地化。
1. 物资采购。
优先考虑在当地采购施工物资。
当地的供应商就像咱们的邻居，近水楼台先得月嘛。
这样不仅能降低运输成本，还能支持当地的经济发展，当地政府和供应商都会很开心，就像你去邻居家买东西，邻居肯定对你更热情啦。
国际工程承包中属地化管理模式研究摘要：在全球化发展的今天，越来越多的企业选择走上国际发展的道路，尤其是建筑工程行业，越来越多的建筑公司开始在国际上进行建筑工程的承办，这样的方式不仅促进了企业的快速发展，更为甲方提供更多的选择，同时对本地企业产生了危机感，帮助企业进入更加良性发展的节奏当中。
随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，以便提高国际化工程的属地化管理水平。
关键词：国际工程；工程承包；属地化；资源管理引言：近年来，我国的基础设施建设不断饱和，有很多企业开始推行走出去的战略，逐渐进入国际工程承包领域。
随着国际竞争越来越激烈，企业为了节约成本，纷纷开始进行国际工程的属地化管理，本文就此展开讨论。
1 国际工程项目属地化管理的价值对于承办国际工程项目而言，对国际工程项目进行属地化管理，不仅是对于工程所在地的企业、材料、人员进行属地化管理就行，还需要考虑到其他因素对于国际工程项目属地化管理的影响，例如当地的风俗习惯、当地的法律法规等因素，都会对国际工程项目属地化造成一定的影响。
之后，再通过科学、有效的方式，对已知的资源进行分析，通过合理的方法及手段对这些已知资源进行分配，帮助企业在进行工程承包竞价以及工程建设过程当中，能够具有更大的优势，达到降低成本、提高利润、提高企业竞争力的目的。
2 当前的国际工程承包中属地化管理模式分析2.1招投标阶段的属地化2.1.1投标阶段需要相关企业在项目投标之前就深入到当地市场进行信息调研，企业可以派遣专门人员进行经济状况、材料价格、工资水平等市场信息的收集。
例如，在收集钢筋、沥青等建筑材料信息的时候，就可以重点关注了近几年的价格走势，可以与相关供货商进行合作，从而规避价格风险。
同时还要进行市场勘测，企业可以派遣当地雇员与管理者一同勘测现场，了解当地交通、施工环境等因素，在实验室对属地化的实验材料进行检测，从而规避材料风险。
2.1.2创新投标形式企业若想在国际市场上占领更大的优势，也需要创新投标形式，可以采取联合体投标的方式进行工作，这需要企业与当地公司合作，开发新的市场，尽量争取价格优惠，扩大投标范围。
微解《国际工程项目属地化经营与劳务管理》授课老师：蔡传胜第四小组记录汇总：李银秋宋晓伟一、国际化劳务管理1、中国对外承包工程企业发展历程中国对外承包工程企业海外发展历程经历了以下四个阶段：援外项目-窗口公司+外经企业-EPC总承包-施工加投融资。
期间中国劳务做出了突出的贡献，直到今天，中国劳务依然发挥着重要作用，为了顺应市场需求，中国承包企业配置劳动力资源能力在不断加强。
2、中方劳务管理的几个问题（1）中国劳务的特点：技术熟练、吃苦耐劳、服从管理、经验丰富。
（2）中方劳务管理中容易出现的问题1）招募混乱：信息不对称、把关不严。
2）层层转包：违法分包、转包，克扣或拖欠工资。
3）管理不善：管理链条过长，难以体现管理意图。
4）合规风险：未按规定发放工资，酿成群体事件5）情绪风险：远离家庭、生活枯燥、工作艰苦等。
劳务管理中一旦出现上述情况，容易造成劳务纠纷、去使馆门前静坐、上街游行示威、中国人之间暴力冲突等情况屡有发生，对项目实施造成影响，更产生恶劣国际影响。
（3）应对策略中国工程承包企业应坚持坚持以人为本、避免转包、设定专人管理、强调依法合规并注重新一代劳务工人的特点。
并且随着时代的发展、技术的进步，国内企业在走出去的同时也应更科学，更加人性化。
3、外籍劳务管理的几个问题（1）外籍劳务的优点：配置灵活、成本优势、符合政策导向、工资低廉。
（2）外籍劳务管理的难点1）语言障碍，沟通难。
2）劳动技能需培养。
3）文化宗教信仰差异。
4）安全生产意识差。
5）劳动纪律差。
6）培养周期长。
7）工人更替率高。
（3）应对策略坚持长期、属地化发展战略、研究针对性教育管理方法、设定专人管理、强调依法合规、体现央企社会责任。
4、国际工程劳务属地化管理的好处（1）合理规避经营管理风险。
（2）降低成本，不断提升企业核心竞争力。
（3）较好履行企业社会责任。
（4）有助于企业的属地化管理。
5、加强劳务管理的措施（1）强调全球化的视野，尝试建立海外劳务基地.（2）运用信息化、网络化手段，提供教育培训效果。
海外项目员工属地化管理摘要员工属地化是国际项目管理的必然趋势。
本文以东方电气波黑斯坦纳瑞项目员工属地化管理为例，对项目属地化管理的优劣势进行分析，并对员工属地化管理的经验进行总结，并对项目员工属地化管理方面的一些问题进行探讨。
关键词国际项目员工属地化项目管理一、概述“一带一路”倡议提出以来，中国对外承包工程规模、效益与影响力与日俱增，境外重大项目、基础设施互联互通已成为共建“一带一路”的重要支撑。
随着共建“一带一路”向高质量发展方向不断推进，中国对外承包工程开始由规模速度型向质量效益型发展转变。
员工属地化管理有助于国际工程公司尽快熟悉项目经营环境，避免经营管理风险；降低经营管理成本；降低工期风险；有助于企业履行社会责任，有利于企业在当地长远发展；但同时，由于语言和生活、宗教习惯的不同；对所在国劳工法的不熟悉；工会具有强有力的影响力，这些增加了项目管理难度。
项目公司在处理与当地员工的关系时，稍有不慎可能会适得其反。
二、实施背景波黑地处东欧，是欧盟潜在候选国，在工程建设领域法规和标准以欧盟的标准和指令为主。
基于以下原因波黑斯坦纳瑞必须属地化：1、在项目高峰期工地现场工人人数超过800人，整个波黑国家年度外籍劳工配额只有300多人；2、在当地施工，必须具有相应的施工资质，而申请施工资质的前提条件就是雇佣有一定数量的当地持证工程师。
3，当地政府有以大型项目建设带动当地劳动就业的需要。
三、属地化实施在波黑项目上，项目员工属地化可以分为管理层和劳工两个层级。
项目管理层的属地化是本项目实施的特点。
管理层属地员工包括持证专业工程师、商务工程师及综合人力主管。
当然，项目管理层各部门主管依然由中国员工担任。
在波黑斯坦纳瑞项目上，属地管理层在项目实施中起到以下几方面的作用：1、属地工程师能促进项目各方交流融合，有利于工作的开展。
首先，海外大型项目的业主都会聘请来自欧美专业顾问和咨询机构来进行项目监督管理，在欧洲地区中国标准认可程度还很低。
从东南亚某项目论国际工程项目劳务属地化管理摘要：近年来，随着我国企业“走出去”发展战略的实施，越来越多的中国承包企业将业务触角延伸到了海外市场，实现了海外业务的跨越式发展。
本文从东南亚某项目论国际工程项目劳务属地化管理进行探讨。
关键词：国际工程；属地化；劳务；人力资源一、项目部概况及背景该项目位于东南亚西部的豆蔻山脉西南侧的某河流域，该流域主要由两条支流构成，河流方向为南西方向，汇合后流入海湾，汇入海洋。
该项目受到项目所在国和中国两国政府的高度重视，建成后可大大缓解当地电力供应紧张状况。
该项目主要施工项目部包括混凝土面板堆石坝、岸边溢洪道、发电引水隧洞和岸边地面厂房。
笔者有幸从施工开始就参与项目部劳务管理工作，3年多来，在项目部劳务管理方面我们不断摸索，积累了一定经验，也收到了良好效果，深受业主、监理及项目所在国政府的赞赏，在该国树立了良好形象。
二、国际工程属地化管理原则所谓国际工程项目的属地化管理，就是综合利用工程所在地的人力资源、材料资源、机械资源、社会关系等，运用科学的管理手段，达到为我所用，降低工程成本，增加企业效益的过程。
国际项目劳务属地化是指国际项目按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国员工，充分利用所在国人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务达到项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟，扩大市场份额打下良好的基础。
国际工程的劳务属地化管理及人员属地化已成为海外项目的通用做法，是国际工程项目属地化管理的重要环节之一，尤其是水电工程施工为劳动密集型、群体连系作业的行业，如何组织调配、合理使用劳动力资源，已成为国际工程施工项目管理成败的关键因素之一，直接影响到施工项目的成本、进度、质量、安全等目标的实现。
目前，我国在海外承包项目越来越多，基本的劳务都是以当地劳务为主。
三、项目属地化管理优缺点优点：1、可以大幅度降低人工成本。
国际工程劳务属地化
王超（中国建筑技术集团有限公司）
摘要：中国企业在国际工程市场占据了一定地位，随着项目越来越多，国外工程在项目上作为总包进行管理的模式并不太成功，管理的方法如果不结合当地的实际情况改进的话，会给企业带来一定的损失。
笔者根据自己再国外项目的施工和管理的经验，总结了在国外项目上劳务管理应该要注意的问题。
关键词：国际工程，项目管理，方法
Abstract:Chinese enterprises plays an important role in the international engineering market. With the increasing of businesses, their EPC management model is not very workable. If the management approach could not comply with the local physical conditions, losses could not be avoided. The writer summarize the points which need to pay attention to for overseas projects management according to his own construction and management experiences at overseas projects.
Key words: International project, Projects management, methods
一、属地化管理。
何谓属地化，用国外有经验的工程师来管理国外的工人来完成整个项目的施工，在这个管理的过程中给予他们技术性的帮助，现在巴基斯坦的各项目中，还是用国内管理承包的模式，大量的使用中国籍工人，虽然我们已经开始尝试使用当地的分包队伍，也有一部分工程是成功的靠当地的队伍来完成的，但管理的方式上我们还是在不断的摸索中，在巴基斯坦很多本地的工头，他们手握丰富的劳动力资源，但没有从事这种大型项目的管理经验以及管理技术，也有一些有经验的工程师，他们有能力来管理好老巴队伍，他们对国家施工方法更熟悉，对工人特有生活风俗习惯更了解，语言上比我们更有优势，我们完全可以聘请这些当地有经验的工程师来管理劳务队伍，笔者长期在巴基斯坦，以这个国家来说，施工工艺以及经济水平相对落后，那么我们需要去聘请技术管理经验丰富的工程师，不仅仅是对现场的管理，包括我们的材料部门，机电部门，质检部门，技术部门以及商务部门都应该有这样的员工。
在属地化的过程中，还有一个质责明细化的过程，在我们开始用老巴的过程中，我们有没有相关的职责化分，我们有没有具体实施下来的规章制度，项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度，要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进外籍工人腰包。
在结构上来说由于工程的特殊性以及工程有一定的技术难度，过程中的监控与监管是很重要的。
建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。
二、劳务分包风险的评估。
笔者在巴基斯坦一个项目曾管理过三个外籍劳务分包队伍，有这样的几点要注意;（1）在挑选、组建我们认为合格的劳务分包队伍时，我们应该有详细的劳务分包评估方法，不是什么样的队伍都可以来做这个工程，而必须是符合我们劳务管理要求的队伍，总包单位在选择外籍劳务公司时，都会存在一些潜在的风险。
比如，考察队伍时，多数情况下是听别人介绍，或者凭借对劳务分包的认识，偶尔也去分包所在的施工项目考察，但国外项目有它的特殊性，往往我们可能了解的不够多。
在对劳务分包招标时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。
以总包方的技术能力支持分包方，在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的外籍分包队伍作为合作伙伴。
但是由于巴基斯坦劳务市场的不成熟，大部分的劳务分包队伍没有他们固有的工人，也没有他们固有的管理人员，在临时拼凑的这样一个劳务队伍，管理人员管理水平低下，工人技术能力低下，就给我们管理、工期、质量带来很大的麻烦。
（2）合同
的约束力，仅管在签订的劳务分包合同对工期有详细的要求，但往往对劳务分包队伍起不到约束作用，为什么在国外业主在和总包签订的工期、质量要求就有很强的约束力。
笔者认为还是因为我们对劳务队伍不够了解，大多数劳务队伍因为流动资金不够，只能组织少量的劳动力。
我们在签订劳务合同时，应该要求分包队伍提供工人工资、工种人员这些数据，当发生了劳务分包拖欠工人工资时，我们可以及时监控，甚至可以自行根据工程款额度，来按比例给工人发放工资。
当然这程情况可能会引起责任的转移。
（3）要充分认识劳务冲突的风险性，记得刚来巴基斯坦分公司时，就碰到中国工人集体大罢工的情况，给公司造成了巨大的损失。
在中国工人逐渐清退的过程中，注定我们必需用更多的大量的外籍工人，这也是属地化过程中必然的趋势。
但在任何国度、任何项目劳务冲突都是潜在的，劳务冲突风险，必然将全部转移到外籍劳务队伍身上，对于这种风险我们应该有足够的准备，对于触发劳务冲突的各种内因以及各种外因要有清醒的认识。
我们要特别注意国外节假日、纪念日，因为这些时间点往往是触发点。
三、中国工人与外籍工人混合作业的管理。
在巴基斯坦一项目中国劳务分包经历了纯中国工人作业，中国工人带外籍工人（1：2）作业，少量中国工人与大量外籍工人共同作业的过程，从开始的排斥外籍工人到大量的使用外籍工人，从开始的不知道如何管理外籍工人到熟练的安排外籍工人工作，这不仅仅是劳务队伍在做国际工程中实践上的突破，也是管理上更成功的体现。
刚开始由于外籍工人在工作技能、工作经验上的缺乏，受限于过多的外籍工人难于管理，劳务队伍也不愿过多的使用外籍工人。
随着管理制度的不断完善，外籍工人技能的不断提高解决了这些问题，以下是外籍工人人数所占比例饿不同时工期及
国工人越少，外籍工人越多，这种价差也会越大，但同时工期也会越慢，那缺了中国工人到底行不行呢？显然考虑到本工程上技术难点，那么少量的中国工人还是必需的。
做为一个有经验的承包商来说，在国际工程的管理上是必须要走属地化道路的，对中国建筑施工企业来讲，这是一个挑战，要把这种挑战变成今后效益增长的机会。
只有这样，公司才能做的更大更强。
参考文献
（1）何伯森张水波：国际工程合同管理
（2）马虎中国科技财富2011年第三期。
