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海外大型工程项目的劳务属地化管理由中国建筑股份有限责任公司(以下简称中建)承建的布拉柴维尔体育中心工程(占地面积90万平方米，建筑面积约13.5万平方米，分3个主要单体工程、7个附属单体工程以及场区内绿化道路工程，其中主体育场建筑面积7.9万平方米)，总工期28个月，2013年4月动工至2015年8月底竣工。
期间高峰期的属地劳务用工量曾超过2000人，第三国劳务用工量(刚果金员工)超过500人，因此除完成中方人员管理工作外，属地劳务和刚果（金）劳务的管理成为项目部劳务管理工作的重心。
中建布拉柴维尔体育中心工程劳务的显著特点是“用工量大，各工种齐全”。
为合理控制劳务成本，充分挖掘刚果（布）劳动力市场潜力，项目部招聘了大量的属地普通劳务和技术工种，但由于刚果(布)本国用工市场发展滞后，一些有技术含量,尤其是特殊工种非常奇缺，严重影响了工程施工进度，因而，通过就近引进刚果（金）即第三国劳务作为辅助用工。
从以上情况我们可以看出，中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务工作涉及中方员工、当地劳务和第三国劳务等多方劳务管理，在西非地区国家用工管理工作中具有一定的代表性。
布拉柴维尔体育中心劳务管理存在的问题分析1、劳务管理岗位内容细分不详尽中建布拉柴维尔体育中心项目的劳务管理的责任部门是项目综合管理部，劳务管理岗位是劳务管理的一个重要前提，需遵循“因事设岗”的原则。
清晰的策划体系是招聘、薪酬管理、劳动合同管理、退场等环节工作的必要前提，同时，也促进劳动力成本管控。
平时用工，一般是施工队、专业队或部门向项目综合管理部提供用工计划申请表，经相关部门审查后报项目生产经理批准，最后由项目劳务管理员按程序组织社会招聘。
从程序上看无大的问题。
但是，从劳务用工策划看，就会发现一张用人计划表就代替了劳务用工策划的作用，觉得有些过于粗放。
劳务用工策划体系应该是随工程进度不断调整的过程。
那么，应该建立完整的岗位策划体系，项目综合管理部门、工程管理部门以及现场施工单位要相互配合，摸清工程量以及具体的施工需求，才可以确定所需工种的种类以及相关岗位数量，如此便可建立一张清晰劳务用工策划体系图。
浅析海外工程项目员工属地化管理发布时间：2021-10-14T01:59:18.216Z 来源：《建筑实践》2021年14期第5期作者：何寨[导读] 近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
何寨中国葛洲坝集团机电建设有限公司摘要：近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。
本文以阿根廷NK/JC 水电站为例，对境外项目属地化用工问题进行分析，提出应对措施，以期为境外企业规避和管控风险提供借鉴。
关键词：海外项目；员工属地化；管理一、属地化管理的意义纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。
二、属地化管理的优势（一）降低成本员工属地化最直接的影响就是降低成本。
目前走出去的施工企业基本市场集中在亚非拉国家，这些地方大多经济欠发达，当地人工工资较中方员工低很多，具体可参考表1。
表1：中方员工和阿方员工对照表工种中方工资（RMB/月）阿方工资（RMB/月）备注小工10000 ~110007500~8000焊工12000 ~130008000~10000按取得的焊工证确定岗级司机11000 ~120008200~10000包括普通司机、货车司机和吊车司机电工11000~120008000~8500机械工11000~120007800~8500（二）降低人员流动影响目前受疫情影响，一方面很多人不愿意出国工作，另一方面办签证手续复杂，从申请到签证办下来的周期长达半年之久，这造成了现场人员紧缺的问题。
且一般新分大学生经过一年时间培训及现场锻炼才能承担起项目关键岗位的管理工作，同时这个时间段也是退场高峰期，受长时间离家的煎熬及单调的项目生活影响，他们不愿在施工现场坚持下去；中方一些高级管理人员也面临同样的问题：同样是拿年薪，他们更情愿呆在国内，对家人能有照应。
海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制薪100期坚守海外工作岗位，必然会给项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。
而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。
（三）促进交流和融合，有利于海外工作的开展。
由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。
但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工中的各项风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。
月公示等，不仅改善了当地员工的形象，也增进了当地员工的荣誉感。
充分调动了当地员工的积极性，提高了劳动生产率，工程进度得到了保证。
（三）加强当地工人的培训教育。
由于当地工人在进入中国项目工作之前大部分都是务农人员，第一次到一个新的领域工作。
一方面对中国文化、公司文化和公司相关制度不了解；另一方面对工作技能不熟悉，很难满足工作实际需要。
海外项目员工属地化管理探索The manuscript was revised on the evening of 2021海外项目员工属地化管理探索摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。
本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。
关键词：海外项目；员工属地化海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。
实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。
一、海外员工属地化理念海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。
对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
二、员工属地化管理的优势员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。
如何做好海外项目属地工人的管理工作关键词：海外项目属地工人管理一、海外项目属地化管理内涵海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化制度，又是使海外项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国家大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
二、使用属地工人的必要性1.管理好属地工人有利于中方企业海外项目的良性发展，能有效降低该项目的劳务费、提高项目的经济效益，能较好地履行社会责任，有利于该企业在当地持续发展并向其他国家扩展市场，有利于两国间因互利双赢，建立并增加相互间的友谊。
2.实现属地化经营管理，大胆使用当地员工，将大大节约企业经营成本，而且对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和之优势。
3.工程企业实施员工属地化管理，有利于企业扎根于当地社会，有利于企业发展。
为进入公司的当地人解决了就业问题，他们就会把这个企业当成自己的“家”，会自觉地站在企业的立场上维护企业的利益。
工程企业依法经营，为员工和当地人民创造福祉，为社会服务，必然会提高企业的信誉度和知名度，有利于开拓市场和扩大经营规模，推进企业的发展并造福一方。
1.文化差异大，短时间内难以融合。
海外项目在经营管理中要注重了解和理解异国文化，并适应当地文化。
由于我国工程企业所开展的项目大都在经济、文化相对比较落后的国家和地区，当地居民文化程度低、思维僵化，很容易在生产过程中产生对立情绪，进而影响项目的和谐稳定。
因此，如果融入当地文化，尊重当地人的习惯，在海外项目管理中显得十分重要。
另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。
2.当地员工文化知识和受教育的程度低，专业技术水平不高，人员流动性大，培训教育成本大。
海外工程人力资源属地化管理的思考1. 引言1.1 海外工程人力资源管理的特点1. 跨文化管理：海外工程人力资源管理涉及不同国家、不同文化背景的员工，需要考虑到不同文化间的差异性，做好跨文化沟通和协调工作。
2. 多样化团队：海外工程项目常常需要组建多元化的团队，包括不同国籍、不同专业背景的员工，需要管理不同的团队成员，促进团队合作。
3. 跨国法律法规：海外工程人力资源管理需要遵守不同国家的法律法规，包括雇佣合同、劳工保障、税务规定等方面，确保企业在当地遵守法律。
4. 跨国员工福利：海外员工福利制度需要考虑不同国家的福利标准，制定适合当地员工的福利政策，保障员工权益。
5. 跨国招聘与选拔：海外工程人力资源管理需要进行跨国招聘和选拔工作，确保招聘到适合项目需求的人才，提升项目的执行效果。
1.2 全球化背景下的挑战在全球化背景下，海外工程人力资源管理面临着诸多挑战。
不同国家或地区的文化差异以及语言障碍可能会影响团队的协作效率和沟通畅通。
海外工程项目通常涉及到跨国业务合作，需要面对不同国家的法律法规，管理人员需要了解和遵守各国的法律法规，以避免可能造成的法律纠纷和经济损失。
各国的劳工法规、税法和社会福利制度差异也会带来管理上的挑战，需要制定符合当地法律法规的员工管理政策和福利待遇。
在全球化背景下，海外工程人力资源管理需要面对多样化的挑战，需要建立更加有效的管理机制和解决方案来应对这些挑战，以确保项目顺利进行和员工满意度的提升。
2. 正文2.1 建设跨国团队建设跨国团队是海外工程人力资源属地化管理中至关重要的一环。
在全球化背景下，企业往往由多个国家的员工组成，跨国团队的建设能够有效整合各国人才资源，提高团队的执行效率和创新能力。
建设跨国团队需要注重跨文化沟通和合作能力的培养。
不同国家的员工具有不同的文化背景和习惯，要确保团队成员之间能够相互理解和协调合作，需要通过培训和交流来加强跨文化意识和交流能力。
建设跨国团队还需要搭建有效的沟通平台和协作机制。
浅谈海外员工属地化管理海外员工属地化管理是公司五大核心竞争力之一，正确熟悉和理解什么是海外员工属地化管理？对于咱们踊跃发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，增进海外事业又好又快进展，具有十分重要的作用。
下面我就什么是海外员工属地化管理谈谈我的一点学习体会，与大家一路来商议。
新疆北新国际工程建设有限责任公司所概念的属地化管理是指公司在海外跨国经营的进程中，依照国际规范和本地国的法律法规，充分合理有效地利用本地国资源对正在运营的工程项目进行管理的一种方式。
其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。
属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理本钱，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在本地国的持续久远进展；四是踊跃融入本地国文化，有利于实现企业与本地国社会的协调进展。
员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部份，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。
它是指海外工程项目在经营管理的进程中，依照本地国的法律法规和老例，充分利用本地国的人力资源，认真成立企业人事制度，进行招聘、选拔、培育和利用本地国员工，并与中国员工踊跃协作、彼此配合，一路完成项目施工生产任务，从而达到节约项目本钱，提高经济效益，扩大市场份额，增进企业进展的目的。
在海外工程项目经营管理的进程中实行员工属地化管理，其长处是：（1）能够有效地降低项目人工本钱；（2）能够有效地规避因大量利用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地增进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地增进本地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。
其困难是：（1）文化不同大，短时刻内难以融合；（2）本地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育本钱大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手腕的转变，对自身的管理能力提出了更高的要求。
国外施工项目属地化管理方案一、前言。
咱们到国外搞施工项目啦，就像到别人家里做客，得入乡随俗，这就是属地化管理的精髓。
这方案啊，就是要让咱在国外的施工项目顺顺利利，还能和当地人和睦相处，共创美好施工生活。
二、人员属地化。
1. 招聘当地员工。
在当地发布招聘信息，就像撒网捕鱼一样，把那些有能力、有热情的当地人捞进咱们的项目团队。
可以和当地的就业机构、学校合作，他们就像我们的“人才猎头”。
这样做，一来呢，当地人熟悉当地的环境、文化和政策，能给我们省不少事儿；二来也给当地创造了就业机会，让当地人觉得咱们是来帮忙的，不是来抢饭碗的。
不过招聘的时候得把好关，可不能随便抓个人就用。
要制定合理的招聘标准，像技能测试、面试啥的都不能少。
2. 员工培训。
对于新招来的当地员工，咱们得给他们好好培训。
培训就像给他们一把钥匙，打开在咱们项目里好好工作的大门。
培训内容包括咱们的施工技术、安全规范这些专业知识。
但是，要注意培训方式得符合当地的学习习惯。
比如说，如果当地人比较喜欢小组讨论学习，咱就别搞那种干巴巴的讲座式培训。
除了专业培训，还要给他们讲讲咱们公司的文化。
咱们的文化就像一种特殊的“调味料”，让大家能在一个味道里工作。
可以通过一些有趣的活动，像文化分享会，让当地员工了解我们的价值观，也让我们了解他们的文化习俗。
3. 员工管理。
在管理当地员工的时候，要尊重当地的劳动法律法规。
这就好比在人家的地盘上玩游戏，就得遵守人家的游戏规则。
按照当地的工资标准、工作时间、福利待遇这些规定来对待员工。
要是违反了，就像在马路上逆行，肯定会出乱子的。
设立员工激励机制，就像给他们挂个小胡萝卜在前面，让他们有动力努力工作。
可以是奖金、晋升机会或者是一些小礼品。
而且要公平公正，不能搞特殊化，让大家都有机会吃到这个“胡萝卜”。
三、物资与设备属地化。
1. 物资采购。
优先考虑在当地采购施工物资。
当地的供应商就像咱们的邻居，近水楼台先得月嘛。
这样不仅能降低运输成本，还能支持当地的经济发展，当地政府和供应商都会很开心，就像你去邻居家买东西，邻居肯定对你更热情啦。
海外工程人力资源属地化管理的思考【摘要】海外工程人力资源属地化管理是一个日益重要的管理领域。
本文通过对海外工程人力资源管理的定义和意义进行分析，揭示了属地化管理所面临的挑战，并强调了其重要性。
提出了实施策略，包括文化融合、人才培养等方面。
在效果评估部分，将对属地化管理的成果进行评估和总结。
展望未来，讨论了海外工程人力资源属地化管理的发展方向，并阐述了其影响和启示。
通过本文的研究，可以为海外工程企业提供更为有效的管理方法，提高员工满意度和工作效率，推动企业健康发展。
【关键词】、定义和意义、挑战、重要性、实施策略、效果评估、未来发展、影响、启示。
1. 引言1.1 海外工程人力资源属地化管理的思考海外工程人力资源属地化管理是指在海外进行工程项目时，根据当地的政策法规、文化传统和市场环境，对人力资源进行有效管理和配置，以提高项目的执行效率和成功率。
在全球化的今天，越来越多的公司选择在海外开展工程项目，这就对海外工程人力资源管理提出了新的挑战和机遇。
海外工程人力资源属地化管理的思考，首先需要认识到不同国家和地区的法律法规、文化背景和人才市场存在较大差异，因此不能简单地将国内管理模式直接复制到海外。
必须充分理解当地的环境和特点，与当地员工建立良好的沟通和合作关系，才能有效地实施属地化管理。
海外工程人力资源属地化管理也需要面对种种挑战，比如语言沟通、文化冲突、法律风险等问题。
只有通过合理的策略和方法，及时解决这些问题，才能确保项目顺利进行。
海外工程人力资源属地化管理不仅对企业自身的发展至关重要，也对当地经济和社会的可持续发展起到积极的推动作用。
必须不断总结经验，提高管理水平，才能更好地适应全球化的发展趋势。
2. 正文2.1 海外工程人力资源管理的定义和意义海外工程人力资源管理是指在海外开展工程项目过程中，对人力资源进行有效的组织、协调和管理的活动。
其主要目的是为了保证项目能够按时高质量完成，并确保员工的工作和生活得到良好的保障。
外国项目职工属地化管理探究纲要：外国施工项目，不行防止的需要大批使用当地职工，特别最近几年来跟着中国施工公司“走出去”战略的全面实行，怎样增强外国项目人力资源的属地化管理，成立优秀和睦的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是外国项目管理一定要解决的重要课题。
本文主要对外国项目职工属地化管理方法进行商讨。
重点词：外国项目；职工属地化外国工程项目的职工属地化管理是指公司在跨国经营时，依照国际规范及当地法例，充足利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地职工，从而大幅降低工程人工成本，躲避项目风险，建立公司优秀形象。
实现职工属地化，是提高中国公司国际市场竞争力的必定选择。
一、外国职工属地化理念外国属地化发展，是指公司在跨国经营时期，依照国际规范和当地法例制度对外国项目进行管理经营，使其内部管理和外面经营规范化，稳固和提高在当地市场的竞争力，保证其长久和健康的发展。
属地化，既表现外国项目经营管理规范化程度，又是外国项目进入高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程公司公司的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。
属地化管理属于外国项目管理的范围，贯串于外国项目管理的各个方面。
对外国项目的详细属地化管理来说，主要应包含以下几方面的内容：经营属地化、职工属地化、采买属地化和市场属地化。
这几方面相辅相成、亲密联系，共同组成了项目属地化发展的模式。
二、职工属地化管理的优势职工属地化管理是指外国工程项目在经营管理过程中，依照项目所在国的法律法例和老例，充足利用当地国的人力资源，成立公司人事管理制度，进行招聘、选拨、培育和使用当地职工，并与中方职工踊跃协作、互相配合，共同达成项目施工生产任务，从而达到节俭项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促使公司发展的目的。
（一）有益于降低项目人工成本。
在项目实行中，关于非重点岗位及大多半可代替工种能够采纳属地化的方式录取当地职工，这样能够大大降低因中方人员来去调遣和国内人员相对高昂的薪资带来的成本。
海外项目员工属地化管理摘要员工属地化是国际项目管理的必然趋势。
本文以东方电气波黑斯坦纳瑞项目员工属地化管理为例，对项目属地化管理的优劣势进行分析，并对员工属地化管理的经验进行总结，并对项目员工属地化管理方面的一些问题进行探讨。
关键词国际项目员工属地化项目管理一、概述“一带一路”倡议提出以来，中国对外承包工程规模、效益与影响力与日俱增，境外重大项目、基础设施互联互通已成为共建“一带一路”的重要支撑。
随着共建“一带一路”向高质量发展方向不断推进，中国对外承包工程开始由规模速度型向质量效益型发展转变。
员工属地化管理有助于国际工程公司尽快熟悉项目经营环境，避免经营管理风险；降低经营管理成本；降低工期风险；有助于企业履行社会责任，有利于企业在当地长远发展；但同时，由于语言和生活、宗教习惯的不同；对所在国劳工法的不熟悉；工会具有强有力的影响力，这些增加了项目管理难度。
项目公司在处理与当地员工的关系时，稍有不慎可能会适得其反。
二、实施背景波黑地处东欧，是欧盟潜在候选国，在工程建设领域法规和标准以欧盟的标准和指令为主。
基于以下原因波黑斯坦纳瑞必须属地化：1、在项目高峰期工地现场工人人数超过800人，整个波黑国家年度外籍劳工配额只有300多人；2、在当地施工，必须具有相应的施工资质，而申请施工资质的前提条件就是雇佣有一定数量的当地持证工程师。
3，当地政府有以大型项目建设带动当地劳动就业的需要。
三、属地化实施在波黑项目上，项目员工属地化可以分为管理层和劳工两个层级。
项目管理层的属地化是本项目实施的特点。
管理层属地员工包括持证专业工程师、商务工程师及综合人力主管。
当然，项目管理层各部门主管依然由中国员工担任。
在波黑斯坦纳瑞项目上，属地管理层在项目实施中起到以下几方面的作用：1、属地工程师能促进项目各方交流融合，有利于工作的开展。
首先，海外大型项目的业主都会聘请来自欧美专业顾问和咨询机构来进行项目监督管理，在欧洲地区中国标准认可程度还很低。
浅谈海外企业员工属地化管理新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。
从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。
我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。
随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。
如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。
在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。
所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。
从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。
这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。
要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。
海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。
属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。
属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。
属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。
这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。
在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。
海外施工加强属地化员工管理属地化管理定义属地化管理是指企业在进行跨国经营时，按照国际惯例和所在国当地的法律法规对企业驻外机构进行属地化改造，使其内部管理和外部经营规范化、合理化，从而提高企业在当地市场中的竞争力，保证企业能在海外健康和持续的发展。
从概念上讲，属地化管理属于企业管理的范畴，涵盖的内容包括了海外管理的各个方面。
主要包括：经营属地化、管理属地化、人员属地化和待遇属地化。
这4个属地化相互联系又互相制约，缺一不可。
中资企业要想扎根非洲，关键在于能否做好人员属地化管理。
只有充分调动了当地的人力资源，才能融入到当地的发展中，站稳脚跟，立足海外，为巩固和提升企业的海外核心竞争力打下坚实的基础。
属地化管理的意义人力资源属地化管理是一切属地化管理的核心，所有的属地化管理归根结底都是由人力资源属地化来实现的。
属地化管理的意义在于以下几点。
首先，属地化管理可让企业更好的融入所在国的市场，提高企业在当地的知名度，增加企业在市场竞争中的核心竞争力，有效推动企业健康持续的发展。
企业充分利用所在国人力资源基础可使公司更为熟悉当地的法律法规，风俗习惯等，最大限度的规避因不懂法、不知纪所带来的法律风险和人文风险。
其次，属地化员工管理也可以大大降低企业运营的人工成本，物力成本，同时还能带动当地人员就业，培养出一大批属地化优秀技术人才，促进所在国的经济稳步发展。
根据网络调查数据显示，截至2017年底，中国建筑海外人员共计30093人，其中属地化人员22631人，占75.2%。
就喀麦隆雅温得城市综合体项目而言，中方管理人员38人，喀方属地化人员126人，属地化比例达到了76.8%。
由此可见，企业在“走出去”的路上，属地化员工管理的作用不容小觑。
海外项目属地化管理存在的问题1.文化差异是属地化员工管理的拦路虎在“一带一路”周边国家发展的倡议下，越来越多的企业走出国门，来到相对落后的国家，比如亚非拉地区的一些国家。
这里不管是基础设施、道路交通、水利水电，还是文化水平、经济条件都较落后。
从东南亚某项目论国际工程项目劳务属地化管理摘要：近年来，随着我国企业“走出去”发展战略的实施，越来越多的中国承包企业将业务触角延伸到了海外市场，实现了海外业务的跨越式发展。
本文从东南亚某项目论国际工程项目劳务属地化管理进行探讨。
关键词：国际工程；属地化；劳务；人力资源一、项目部概况及背景该项目位于东南亚西部的豆蔻山脉西南侧的某河流域，该流域主要由两条支流构成，河流方向为南西方向，汇合后流入海湾，汇入海洋。
该项目受到项目所在国和中国两国政府的高度重视，建成后可大大缓解当地电力供应紧张状况。
该项目主要施工项目部包括混凝土面板堆石坝、岸边溢洪道、发电引水隧洞和岸边地面厂房。
笔者有幸从施工开始就参与项目部劳务管理工作，3年多来，在项目部劳务管理方面我们不断摸索，积累了一定经验，也收到了良好效果，深受业主、监理及项目所在国政府的赞赏，在该国树立了良好形象。
二、国际工程属地化管理原则所谓国际工程项目的属地化管理，就是综合利用工程所在地的人力资源、材料资源、机械资源、社会关系等，运用科学的管理手段，达到为我所用，降低工程成本，增加企业效益的过程。
国际项目劳务属地化是指国际项目按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国员工，充分利用所在国人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务达到项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟，扩大市场份额打下良好的基础。
国际工程的劳务属地化管理及人员属地化已成为海外项目的通用做法，是国际工程项目属地化管理的重要环节之一，尤其是水电工程施工为劳动密集型、群体连系作业的行业，如何组织调配、合理使用劳动力资源，已成为国际工程施工项目管理成败的关键因素之一，直接影响到施工项目的成本、进度、质量、安全等目标的实现。
目前，我国在海外承包项目越来越多，基本的劳务都是以当地劳务为主。
三、项目属地化管理优缺点优点：1、可以大幅度降低人工成本。
微解《国际工程项目属地化经营与劳务管理》授课老师：蔡传胜第四小组记录汇总：李银秋宋晓伟一、国际化劳务管理1、中国对外承包工程企业发展历程中国对外承包工程企业海外发展历程经历了以下四个阶段：援外项目-窗口公司+外经企业-EPC总承包-施工加投融资。
期间中国劳务做出了突出的贡献，直到今天，中国劳务依然发挥着重要作用，为了顺应市场需求，中国承包企业配置劳动力资源能力在不断加强。
2、中方劳务管理的几个问题（1）中国劳务的特点：技术熟练、吃苦耐劳、服从管理、经验丰富。
（2）中方劳务管理中容易出现的问题1）招募混乱：信息不对称、把关不严。
2）层层转包：违法分包、转包，克扣或拖欠工资。
3）管理不善：管理链条过长，难以体现管理意图。
4）合规风险：未按规定发放工资，酿成群体事件5）情绪风险：远离家庭、生活枯燥、工作艰苦等。
劳务管理中一旦出现上述情况，容易造成劳务纠纷、去使馆门前静坐、上街游行示威、中国人之间暴力冲突等情况屡有发生，对项目实施造成影响，更产生恶劣国际影响。
（3）应对策略中国工程承包企业应坚持坚持以人为本、避免转包、设定专人管理、强调依法合规并注重新一代劳务工人的特点。
并且随着时代的发展、技术的进步，国内企业在走出去的同时也应更科学，更加人性化。
3、外籍劳务管理的几个问题（1）外籍劳务的优点：配置灵活、成本优势、符合政策导向、工资低廉。
（2）外籍劳务管理的难点1）语言障碍，沟通难。
2）劳动技能需培养。
3）文化宗教信仰差异。
4）安全生产意识差。
5）劳动纪律差。
6）培养周期长。
7）工人更替率高。
（3）应对策略坚持长期、属地化发展战略、研究针对性教育管理方法、设定专人管理、强调依法合规、体现央企社会责任。
4、国际工程劳务属地化管理的好处（1）合理规避经营管理风险。
（2）降低成本，不断提升企业核心竞争力。
（3）较好履行企业社会责任。
（4）有助于企业的属地化管理。
5、加强劳务管理的措施（1）强调全球化的视野，尝试建立海外劳务基地.（2）运用信息化、网络化手段，提供教育培训效果。
国际工程劳务用工的属地化管理2017-04-08面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。
本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。
一、国际工程劳务用工的现状对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。
但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。
（一）各国对外来劳务准入的限制现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。
以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。
因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。
（二）国内劳务输出的实践问题在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如：（1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形；（2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪；（3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）；（4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。
二、国际工程劳务用工的属地化管理随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。
（一）何谓劳务用工的属地化管理所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。
在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段：第一阶段，合理利用属地化劳务资源。
由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。
同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。
另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。
第二阶段，有效管理属地化劳务资源。
为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。
通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。
（二）属地化管理为何必要劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括：第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。
第二，随着国内人口的减少和国外劳务市场的逐渐成熟，国内原本在劳务成本上的优势已被大幅削弱。
同时，由于多数发展中国家对职业教育的重视，国外市场并不缺乏具备专业技能的相关人才。
第三，现阶段“走出去”和“一带一路”政策的实施推进国际工程行业的快速发展的国际市场的不断扩大，国内建筑企业面对从单纯承接个别项目开始转向在各国际主要语言区拓展建筑市场的境遇，而承包商如要完成市场的培育和拓展，并发展维系好下游材料及劳务的供应，纯粹依靠国内资源显然已无法满足当前的战略需要。
第四，实行属地化管理有利于克服工程所在国当地的市场壁垒、文化壁垒和信任障碍，构建合理的劳务用工体系。
同时可以通过开放的平台，学习业内的先进管理模式，快速提高国内建筑企业的项目管理水平，实现企业的转型升级。
三、劳务用工属地化管理的重点及建议国内承包企业在逐步实现劳务用工属地化管理的过程中，建议从以下几个方面进行把握：（一）规范劳工聘用程序，建立合理用工体系目前国内众多承包企业虽然已逐步采用劳务用工属地化的管理模式，但是属地化水平较低，且劳务用工体系不合理。
即便是针对有人员聘用比例的项目，国内承包企业在选择当地人员时也多倾向于中低层劳务人员，包括较低水平的施工人员、纯劳动性质的行政及辅助人员、保洁人员等等，几乎仅仅是为达到政府或当地主管部门设定的准入限制，对于管理层和关键岗位，很少会聘用当地人员。
从企业管理角度而言，将重点职位掌握在国内人员的手中确实无可厚非，这也与国内的外资企业的管理人员构架较为相像；不过从培育市场及储备资源的角度，这样的模式并不能完全满足企业发展的需要。
同样是从事海外工程的企业，日本或德国的建筑公司在承接项目时，大部分的建筑工人甚至技术性工人均会从当地聘用。
由于整体水平落后，当地的劳务人员最初可能无法达到工程施工的技术要求，为确保施工质量，日德建筑公司一般会在当地建设技术培训学校，对聘用的劳务人员进行技术培训。
而一般的工程项目，工期短则两三年，长则五年以上，在长期的工程实践中，劳务人员的技术水平及施工能力都在逐步上升，后期基本可以达到担任培训老师的水准。
这样高水平的劳务人员就可以继续培训新聘用的施工人员，形成良性循环。
而在建筑公司在当地承接新项目时，就可以直接使用这部分已经成熟的劳务人员，人工成本及时间成本均能够大大降低。
笔者认为，对于属地化劳务资源的选择应针对工程所在国国家采取符合该国国情、政策以及项目需要的方式灵活处理。
如果希望在当地建立市场、且当地的政治经济形势都较为稳定的，不妨在承接第一个项目时即着手培养施工层面的当地劳务资源；在具备一定项目管理水平的前提下，可以适当提高在管理层和关键部门属地化人才的比例，发挥其先天在语言、文化和谈判等方面的优势。
同时需要注意，对劳务资源的渠道选择和聘用程序也应遵守当地的相关法律法规和项目的相应管理制度。
（二）转变传统管理思想，推进属地化的深入在当前属地化管理的发展趋势下，仍然用旧眼光看待劳务资源管理，用旧思维指导劳务资源及其他项目管理，必然导致企业在国际工程行业中行为被动、思想局限，与国内企业“走出去”和国家化的目标不相匹配，也会阻碍企业的持续发展。
笔者认为，国内承包企业要打开并建设国际市场，除了加强属地化劳务资源的配备外，应要转变并强化管理人员的属地化管理意识，逐步组建具备先进管理理念的项目团队，并拓展当地下游的材料商及分包商的储备，最终实现项目属地化管理的战略规划。
承包企业在多年的工程实践中，一般都会逐步建立起下游供应商的资源列表，哪些材料商的资信、技术实力、产品质量更佳，哪些分包商的管理能力、道德品质较差，根据多次的合作或者在建筑圈内的调查，国内承包企业必然了熟于心。
而海外工程项目出于成本、海关、运输等考虑，也不可能所有设备及材料都和劳务人员一样从国内输入，大部分的材料均需在当地购买，诸如土方等分包项目也需与当地的分包商进行合作。
而要拓展当地的建筑市场，国内承包商也需要在当地能有一套可以选择的优质材料商的清单，对于分包工程而言，一方面可以考察当地的分包单位是否合格，另一方面，国内承包商也可考虑与当地政府或企业进行合作经营，自行设立发展分包，形成自有的下游供应链。
（三）尊重当地文化习俗，构建良好工作氛围国内某承包商在中东地区承接项目时，聘用了部分当地居民，由于当地多数居民信仰伊斯兰教，因此施工过程中，居民向承包商提出，希望承包商能够提供临时建筑供其进行礼拜。
因为建设礼拜场地的成本较低、且施工人员确实存在需求，承包商即为其建设了一间临时场所。
项目施工到一半的时候，当地发生了武装冲突，承包商不得不停工撤离。
然而由于事发突然，大量的设备材料等无法全部妥善安置，承包商主要人员撤出后，项目上的当地居民将重要的设备、物资等进行了撤离及隐匿，冲突平息后，大部分设备及材料均完好无损。
文化差异以及宗教习俗的不同，国内承包企业“走出去”不可避免地会与当地雇员产生摩擦甚至冲突。
缺乏对当地风俗习惯、宗教礼仪、传统文化的必然认识和尊重，也必然会引起当地雇员或民众的反对情绪，不利于项目正常的经营活动。
而赠人玫瑰，手有余香，若尊重并维护当地的宗教文化习俗，承包商在国际项目中可能会如上述案例一样，得到当地居民的尊重与帮助。
笔者认为，深入了解并自觉尊重当地雇员的文化习俗和宗教信仰，实现文化上的相互包容是每一个国内承包企业“走出去”的一门必修课程。
只有充分了解当地雇员的工作和生活所需，并在着装规定、饮食提供和场所配备上充分考虑当地习俗，才能营造良好的工作氛围，便于更好地推动各项工作开展。
（四）遵守当地法律法规，增强法律保护意识力图“走出去”的国内建筑企业必须了解到，在对当地雇员的招聘解聘、薪酬福利、以及税收等问题上等都要受到项目所在国相关法律法规的限制，如果仍延续国内工程项目的管理思维模式，会导致用工和企业的管理制度和当地的法律法规有所抵触，甚至为企业带来许多劳资纠纷的法律风险。
国际项目所在国在劳动保障等有些方面较国内有着更为严格的法律标准，例如员工加班时间以及加班所涉及的工资问题。
另外，不同国家在劳动保障方面的执行力度上也都有较大区别。
笔者建议，企业在承接项目前，可借助专业资源，深入比较法律制度上的差别，分析项目管理制度上可能存在的法律风险，趋利避害，必将对劳务用工属地化管理的实施有所裨益。
四、结语在国家“走出去”战略的深入推进，特别是“一带一路”政策的带动下，属地化管理已经成为国内建筑企业走向国际市场的重要途径，也是企业实现转型升级的重要任务之一。
在积极探索国际工程市场的同时，应不断加深与当地市场的融合和属地化管理模式的应用，最终实现企业核心竞争力的提升。
