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组织行为学冲突管演示课件

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大学组织行为学第十讲冲突课件

大学组织行为学第十讲冲突课件

冲突解决的结果
增强团队凝聚力 通过解决冲突，增强团队成员间的信 任和合作，提高团队凝聚力。
提高组织绩效
有效的冲突解决有助于减少内耗，提 高组织绩效。
提升个人能力
冲突解决过程中，个体解决问题的能 力得到锻炼和提升。
பைடு நூலகம்
促进组织变革和发展
冲突解决有助于发现组织存在的问题， 推动组织变革和发展。
04
冲突与组织绩效的关系
冲突对组织绩效的影响
冲突可能导致组织内部的不和谐，降低员工的工作积极性和工作质量，从而影响组 织绩效。
冲突可能会导致资源的分散，降低组织的凝聚力和向心力，从而影响组织目标的实现。
冲突可能会引发组织内部的权力斗争和政治化，导致决策效率低下和资源浪费。
组织绩效对冲突的影响
当组织绩效良好时，员工之间的竞争 和利益冲突可能加剧，从而引发更多 的冲突。
冲突不一定是暴力和敌对的，它可以是情绪上的、认知上的或行为上的。
冲突的分 类
按照冲突的范围可以分为
个人内部冲突、人际冲突、团队冲突和组织间冲突。
按照冲突的性质可以分为
建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突有助于激发团队活力和创新，而破坏性 冲突可能导致资源浪费和目标偏离。
冲突的益处与害处
冲突的益处
激发团队思考、促进变革和创新、 提高成员参与度、增强组织适应 能力等。
组织绩效的变化可能引发组织结构和 角色的调整，从而产生角色冲突和资 源争夺。
组织绩效不佳时，员工可能感到压力 和不满，导致情绪冲突和沟通障碍。
如何通过冲突提高组织绩效
建立有效的沟通机制
通过加强内部沟通，促进信息共享和相互理解， 减少误解和冲突。
建立公正的激励机制
通过建立公正的激励机制，减少利益冲突和内部 斗争，提高员工的工作积极性和满意度。

组织行为学第10章 冲突与冲突管理

组织行为学第10章 冲突与冲突管理

二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构 因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作高度专业化时，每 个人都成为某项任务的专家， 由于几乎不了解别人的工作， 高度专业化的分工可能导致冲 突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
一、冲突的基本概念
其它冲突类型的划分 根据产生原因
目标冲突、认知冲突、情感冲突、程序冲突和关系冲突
根据冲突影响范围
组织间冲突、群体间冲突、个体与个体间冲突、个体内部冲突
二、冲突产生的根源
1．争夺有限资源 3．价值和利益的冲突 4．基于本位的冲突 5．追逐权力 6．责任不清 7．引进变革 8．组织的气氛
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管理 人员之间存在着明显的地位差异，管理人 员可以享受某些特权，如弹性的工作时间 等，而非管理人员则没有，这可能导致怨 恨和冲突。
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程度性
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系

组织中的冲突与沟通培训课件(PPT 54张)

组织中的冲突与沟通培训课件(PPT 54张)

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激励学生学习的名言格言 220、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。 221、世界会向那些有目标和远见的人让路（冯两努——香港著名推销商） 222、绊脚石乃是进身之阶。 223、销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。 224、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。 225、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。 226、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。 227、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。 228、有事者，事竟成；破釜沉舟，百二秦关终归楚；苦心人，天不负；卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。 229、以诚感人者，人亦诚而应。 230、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个机会都看到某种忧患。 231、出门走好路，出口说好话，出手做好事。 232、旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。 233、怠惰是贫穷的制造厂。 234、莫找借口失败，只找理由成功。（不为失败找理由，要为成功找方法） 235、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。 236、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。 237、世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。 238、回避现实的人，未来将更不理想。 239、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。 240、伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上爬 241、世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。 242、坚韧是成功的一大要素，只要在门上敲得够久、够大声，终会把人唤醒的。 243、人之所以能，是相信能。 244、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。 245、一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。 246、环境不会改变，解决之道在于改变自己。 247、两粒种子，一片森林。 248、每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。 249、如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵。 250、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

组织行为学PPT第十章 沟通与冲突

组织行为学PPT第十章 沟通与冲突

缺点
— 9—
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
口头沟通：
— 10 —
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
书面沟通：
Kitty O. Locker关于书面沟通的6方面技巧：
(1)不要强调你为读者做了什么，而要强调读者能获得 什么或能做什么。
• 今天下午我们会把你们9月21日的订货装船发运。 • 你们订购的两集装箱服装将于今天下午装船，预计在 9月30日 抵达贵处。
缺点 信息曲解； 花费时间 信息过滤； 不受重视 无法分享信 息 多头指挥
— 7—
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
口头沟通
书面沟通
非语言沟通
— 8—
2
沟通的类型
口头沟通： 会议、会晤、交谈、讨论、演讲以及电话等……
2.2 按照沟通的媒介划分
优点
能够快速传递信息和及时获得反馈； 让双方具有亲切感，可通过语调、表情、手势等进行感情交流； 增加沟通效果，富有弹性，可随机应变，具有双向沟通的好处。 随机性强，可能抓不住重点； 造成心理压力，沟通效果降低； 口说无凭，难以信服； 失真。
• 你会很高兴听到你被公司录用的消息。 • 你通过了公司的全部考核，你被录用了。
— 12 —
2
沟通的类型
2.2 按照沟通的媒介划分
书面沟通：
(5)涉及褒奖内容时，多用“你”而少用“我” 。
• 我们为所有的员工提供健康保险。 • 作为公司的一员，你会享受到健康保险。
(6) 涉及贬义的内容时，避免使用“你”为主语，以保护 读者的自我意识。
1， 2， 3， 4， 5，
链式：从属 关系 轮式：主管与他人 Y式：链式与轮式的结合 环式：圈内的人两两之间 全通式：所有人之间

第九章 权力与冲突 组织行为学PPT课件

第九章 权力与冲突 组织行为学PPT课件
对他有利益。我们工作的狂热……真可怜，何必呢。这是我自从出来工 作开始，第一次觉得累。
我抬起头，看牢任思龙。不。我不会成为她的踏脚板。 我问：“任小姐，你希望我如何与你合作？”
4
她顺手拿起一个文件夹子扔在桌上。 她冷冰冰的说：“机密！一切都是机密。为什么你们不在脸上也盖一
个机密的印子？” 我的怒气渐渐上来，我也淡淡的说：“任小姐，我不知道你指什么。” “你们告诉营业部什么？你想我可能做得成生意吗？‘长篇时装连续剧’、
权力是依赖性的函数：只有当一 个人控制了你期望拥有的事物 时，他才拥有了对你的权力。
9
思考题：领导和权力的对比关系
目标的相容性 影响的方向
10
一、权力的基础
1.职位/正式权力positon power:工作职位带来的权力
11
2．个人权力personal power：来自于个体独特的特点的 权力。
第九章 权力与冲突
我可不愿意我的周围有任何“惟命是从”的人，我要每个人都跟我讲实话，即 使这意味着他为此而丢掉工作。
1
整体概述
概况一
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概况二
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概况三
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2
施扬名 香江电视台创作部主任
19
20
三、政治行为
1．政治行为political behavior： 一些人为了保证他们的自我利益，满足自己的需求并推
进他们自己的目标而影响他人行为和组织中事态的进程 的行为。 一些在组织正式角色中并不要求的活动，但它们会影响 到组织内部的利益分配。
21
22
23

组织行为学(下)课件 第八章 群体冲突管理

组织行为学(下)课件 第八章 群体冲突管理

群体冲突过程
企业冲突管理
第 17 页
武断
竞争
合作
3 行为阶段
不武断
回避
妥协
迎合
这一阶段的行为包括冲突本身的行为和冲突解 决的行为。当冲突主体双方在知觉和感受到冲突之 后，采取行动阻扰对方目标的实现或妨碍对方获得 更多利益时，冲突就公开化。在冲突公开化的同时， 冲突处理行为也就出现了。
不合作
合作
托马斯冲突处理二维模式图
第 24 页
3 冲突后的效果反馈
冲突后的效果反馈是指组织通过 对冲突进行干涉，产生了一定的效果， 会给组织带来影响，而这些影响反过 来又影响组织的下一次诊断。反馈为 组织下一次诊断提供了可供参考的依 据，同时也为组织的冲突管理提供了 宝贵的经验。
三、企业冲突管理策略
群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
阶段Ⅴ 结果
提高群体绩 效
降低群体绩 效
二、群体冲突过程
群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
第 15 页
1 潜在对立阶段
冲突过程的第一阶段是冲突的来源，即产生冲突 的条件，包括有限资源、工作相互依赖性、工作差异 性、沟通问题、组织环境变化、知觉差异性、职责不 清以及组织成员个性差异等。这些前提条件并不直接 导致冲突，但如果冲突出现，肯定是有其中的一个或 数个前提条件。
群体冲突过程
企业冲突管理
第8 页
群体间的冲突大多是由于组织 环境中的一些条件引起的。具体来 说，有以下四种原因：
相互依赖
资源争夺
中国古代的 人性理论
地位争斗
六、群体冲突的作用 群体冲突概述
群体冲突过程
企业冲突管理
第9 页

组织行为学--冲突与冲突管理 ppt课件

组织行为学--冲突与冲突管理 ppt课件

组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
人们对组织冲突的理解大致经历了三个阶段：
相互作用观念 人际关系观念 传统观念
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
2.冲突观念的变迁
传统观念
冲突是群体内功能失调的结果，冲突都是消极的、有害的，必 须尽量减少冲突，最好是避免冲突。 对于任何组织、群体和个人而言，冲突是与生俱来、 不可避免的客观存在。应当接纳冲突，适当地控制和利用 冲突。 冲突对于组织或群体既有建设性、推动性 的一面，也有破坏性、阻滞性的一面。保持适 当的冲突水平，可以促进组织变革，使组织保 持旺盛的生命力。
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
当工作群体的目标不一致时，
结 构 因 素
共用资源 目标差异 职权关系
也会产生冲突。这类冲突来源类似于
杜布林所说的“基于本位的冲突”。
地位矛盾
管辖权的模糊
组 织 行 为 学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化 相互依赖性
对于大多数员工来说，传统的老板
•
罗宾斯
组 织 行 为 学
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是一种广泛的社会现象，它存在于人类社会活动的各个层面、各个 领域和所有的行为主体之中，并以各种形形色色的形式而存在。 在这个过程中．一方努力去抵消 另一方的封锁行为，因为另一方的 封锁行为将妨碍他达到目标 或损害他的利益。

冲突管理(讲师版)ppt课件

冲突管理(讲师版)ppt课件

阶段三：行为意向
坚持
竞争
托
马
自
斯
我
—
肯
基
定
尔
曼
模 型
回避
不坚持
不合作
折衷
合作性
第23页，共58页
协作
迁就
合作
阶段四：行为
冲突强度的连续体
彻底的冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒
武断的语言攻击
公开的质问或怀疑
轻度的意见分歧或误解
无冲突
第24页，共58页
阶段五：结果
消极影响 积极影响
•阶段3
行为
•阶段4
结果
•阶段5
第20页，共58页
阶段一：潜在对立或失调
沟通 因素
结构 因素
环境 因素
个人 因素
第21页，共58页
阶段二：认知和人格化
认知
• 认识到冲突的存在 • 对冲突原因、对方
的意图进行解释
自我服务偏见 编织阴暗的情节 自我实现的预言
第22页，共58页
人格化
• 情感的卷入，可能 体验到焦虑、紧张、 挫折或敌对
第16页，共58页
自我服务偏见——我们如何爱自己
在一个百分制量表上，你会给自己的道德和价值打多少分？50% 的人 给自己打分在90分或90分以上，只有11%的人给自己打分在74 分或74分以下(Lotett,1997)；
盖洛普民意测验中，只有14%的美国白人在黑人歧视程度的10点 量表上打分达到或5分，可是再给其他白人打分时，44%的白人分值 达到或超过5分；
第3页，共58页
课程大纲
一、什么是冲突？ 二、冲突因何产生？ 三、冲突如何发展？ 四、如何看待冲突？ 五、如何管理冲突？

冲突管理培训ppt完整版

冲突管理培训ppt完整版
解决冲突有助于消除障碍，提 高工作效率和绩效。
促进团队协作
良好的冲突管理可以增强团队 凝聚力，促进团队协作。
推动个人和组织成长
通过解决冲突，个人和组织可 以获得成长和进步的机会。
识别与分析冲突
02
识别潜在冲突
01
02
03
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
双方共同寻找满足各自需求的解决方案，如共同制定方案或协议。在此过程中 ，可能需要找到双方的共同利益点，并在此基础上进行协商。
仲裁与诉讼策略
仲裁策略
双方同意将争议提交给中立的第三方（仲裁员或仲裁机构） ，由其作出具有约束力的决定。仲裁通常比诉讼更快、更灵 活，并且成本更低。
诉讼策略
在无法通过其他方式解决冲突时，可以将争议提交给法院进 行裁决。诉讼是一种强制性的解决方式，法院将根据适用法 律和证据作出判决。
公正调解
在处理团队内部矛盾时，领导者应保持公正和中 立，协调各方利益，寻求妥善解决方案。
培养团队成员解决冲突能力
冲突解决技巧培训
为团队成员提供冲突解决技巧的培训，如沟通、协商、妥协等， 提高他们解决冲突的能力。
鼓励自主解决
鼓励团队成员在遇到冲突时积极寻求解决方案，而不是依赖领导者 或他人来解决问题。
冲突产生原因及影响
• 沟通不畅：沟通障碍导致信息传递不准确，引发误解和冲 突。
冲突产生原因及影响
影响 消极影响：破坏人际关系、降低工作效率、影响身心健康等。
积极影响：激发创新、促进变革、增强团队凝聚力等。
冲突管理重要性
避免破坏性后果
有效的冲突管理可以避免冲突 升级，减少破坏性后果。
提升工作效率

某高校组织行为学课程之第第6章冲突学习课件

某高校组织行为学课程之第第6章冲突学习课件

冲突产生的原因
资源有限,不能同时满足需求（利益）
金钱、物资 地位和权力 名誉
人与人的不同（个体）
价值观的不同 性格的不同 目标的不同 看问题的角度不同
冲突产生的原因
信息不充分(沟通)
信息影响感觉,进而影响到决策 没有收到信息 信息模糊 错误解释信息 从不同的渠道收到信息
冲突产生的原因
职责不明、分工不当（结构）
你不想做,我也不想做(同级) 你想做,我也想做(同级) 没有权力,却承担责任
外界压力
直接引起冲突:如削减预算 扩大了冲突的影响,如家庭压力
二 冲突种类
冲突过程
阶段一
阶段二
阶段三 阶段四
潜在不一致 认知和个性化 行为意向 行为
阶段五 结果
冲突种类
建设性冲突
functional conflict
破坏性冲突
dysfunctional conflict
建设性冲突和破坏性冲突
建设性冲突
破坏性冲突
双方对实现共同目标 双方的目标不一致
关心
不愿意听取对方的观
乐于了解对方的观点、 点、意见
意见
以人身攻击为中心
以争论问题为中心 互相交换情况减少，
辩论
收入应不应该公开？
甲方
乙方
消极影响
冲突与绩效
冲突水平 冲突类型 内部特征 部门绩效
低 最佳 高
功能失调 冷漠迟钝 低 缺乏创新
功能正常 生命力强 高 不断变革
功能失调 分裂无序 低 不合作
解决冲突原则
冲突本身不可避免 ----客观性
承认、正视和预见冲突
冲突有利有弊----二重性
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的交流 3. 寻求整合性的方式 4. 找到大家都能取胜的局势 5. 视问题和冲突为一种挑战
设计合作方案的关键性问题
把馅饼做大
双方各取所需 是否存在资源短缺 如何扩大关键性资源
滚木法
我的重要问题和次要问题是什么？ 对方的重要问题和次要问题是什么？ 我的重要问题在对方的次要问题之上 吗？ 对方的重要问题在我的次要问题之上吗？ 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
冲突管理
广义的冲突管理应当包括冲突主体对于冲 突问题的发现、认识、分析、处理、解决 的全过程。
狭义的冲突管理研究冲突行为意向和实际 反应行为的内在规律性。
罗宾斯的冲突管理模型
阶段一 潜在对立 与不相容
前提条件 沟通 结构
个人变量
阶段二 认知与 个人化
意识到的 冲突
感受到 的冲突
阶段三 行为意向
对冲突的态度
正面态度：冲突的积极作用 解决冲突的需求会导致人们探寻改变他们如何做 事的方法。 • 对生产力：提高劳动生产率 • 对关系：发展出更好的沟通方法 • 对组织变革：激发创新 • 对群体决策：引入不同的观点
负面态度：冲突的消极作用 • 偏离目标 • 消耗资源 • 带来个人压力 • 破坏合作
阶段二：认知 只有当一方或双方意识到冲突或感受到冲突时，
潜在的冲突转化成现实的冲突。 情绪对冲突知觉的影响
阶段三：行为意向
坚 持 自 我 肯 定 性 放 弃
托马斯二维模式
合 作 竞争 妥 协 回避
迁 就
不合作
合作性
合作
冲突处理的行为意向维度
冲突处理五种策略的表现
竞争 1. 创造胜败局势 2. 运用对抗 3. 运用权力达到某人的目的 4. 迫其认输
冲突处理的原则
双赢策略
我需要的是什么？ 他需要的是什么？
同理心 适度的坚持 妥协处理负面情绪 拿出诚意
冲突管理的方法
无效方法 1. 不作为 2. 保密 3. 拖延周旋 4. 正当程序不作为 5. 人格毁损
冲突管理的方法
解决冲突的有效方法
➢ 问题解决 ➢ 更高的目标 ➢ 资源的扩充 ➢ 回避 ➢ 缓和 ➢ 妥协 ➢ 权威命令 ➢ 改变人的因素 ➢ 改变结构因素
阶段四 行为
阶段五 结果
处理冲突的意向
•竞争 •合作 •妥协 •回避 •迁就
公开的冲突
•一方的行为 •对方的反应
提高组织绩效 降低组织绩效
罗宾斯对冲突过程的分析
阶段一：潜在的对立或冲突 沟通障碍 结构：群体规模、任务具体化程度、权力清晰度，
成员目标的一致性、领导风格、奖励系统 个人：能力、情绪、价值观、个性差异
冲突管理的方法
组织冲突的处理要点
建立规范以防不必要的冲突发生 确立公平的处理原则 工作职权划分清楚 成立冲突处理调解委员会 加强主管人员的冲突处理技巧 提供员工人际关系技巧训练 委由顾问处理和仲裁
冲突管理的方法
激发冲突的技术
➢ 沟通 ➢ 引入外人 ➢ 企业重构 ➢ 任命一个胆大妄为的人
交易法
对方的目标和价值观是什么？ 我如何才能满足对方的价值观？
减轻代价法
我的建议给地方造成了哪些风险和代价？ 如何降低风险、减轻代价？
搭桥法
对方的建议是要解决哪些关切点？ 我的建议是要解决哪些关切点？ 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ 怎样才能满足双方的优先选择？
冲突管理的方法
作出选择，每一个选项都会消极的结果。 • 接近——规避冲突指个体必须决定去作一件会产生积极和
消极两种结果的事。
认知失调的冲突（详见“态度”一章）
人际冲突 当两个或更多的个体感觉到他们的态度、行为
和偏好的目标是对立的时候，就会产生人际冲突。 • 角色冲突 • 角色模糊 • 人格差异
团体间的冲突 团队之间的对立、意见不同和争执。 • 纵向冲突：不同层级的对立 • 横向冲突：同一层级的团队成员 • 生产——职能冲突
中国文化背景下的冲突管理
对建设性冲突强调不够，忽视了冲突积极 的一面；
在冲突处理策略方面，过分强调忍让、妥 协和退避，忽视其他策略的运用；
对人情、关系和面子的过度强调可能导致 冲突处理的低效率。
第七章 冲突管理
调查表明，企业经理要花费20%的时间 用于处理冲突，冲突管理能力因此被认为 是管理者事业成功的关键因素之一。
冲突种类 对冲突的态度 冲突的层面 罗宾斯的冲突过程分析 冲突管理的方法 中国文化背景下的冲突管理
冲突的种类
冲突（Conflict）：当一方感觉到自己的利益受到 另一方的反对或消极影响的过程。 ➢ 客观性 ➢ 主观知觉性 ➢ 二重性 ➢ 程度性
积极态度
中性态度
消极态度
只要组织中有利益矛盾就会有冲突，冲 突有时是合乎需要的，需要建设性地管 理；有时是破坏性的，需要避免和减少。
冲突的层面
团体之间 人际之间 个体内部
个体内部冲突 个体的行为将导致互不相容的结果时所引发的冲突。 • 接近——接近冲突意味着个体必须在两个或更多选择项中
作出选择，每一个选项都会积极的结果。 • 规避——规避冲突意味着个体必须在两个或多个选择项中
回避 1. 忽略冲突并希望冲突消失 2. 将问题列入不考虑对象，或者
将其束之高阁 3. 要求放慢节奏以抑制冲突 4. 采取保密手段以避免正面冲突 5. 求助于正式规则，将其作为采
用某种冲突解决方法的理由
妥协 1. 谈判 2. 期盼成交和达成协议 3. 寻求满意的或可能接受的解决
方法
迁 迁就就 11. .退让退让 22..屈服屈和服顺和从顺从 合作 1. 解决问题的姿态 2. 正视分歧并进行思想和信息上
冲突与组织绩效
情境
A
B
冲突水平
低
适度
冲突类型 功能失调 功能正常
冲突内部特征 迟钝
生命力强
对变化反应慢 自我批评
缺乏新观念 不断革新
组织绩效
低
高
C 高 功能失调
分裂 混乱无秩序 不合作低来自种类 目标冲突 认知冲突 情感冲突 程序冲突
冲突的基本种类
核心含义 不一致的偏好 不一致的思想 不一致的情感 对过程看法的不一致