绩效管理体系方案及管理手册Hewitt Associates LLC(草稿)九星印刷包装中心关于本管理手册此文件为九星绩效管理的建议方案及实施的指导手册，旨在向九星的各级管理人员以及人力资源部门的专业人士提供绩效管理的系统指导。
整个文件包括三部分:九星绩效管理概览九星绩效管理操作指南九星绩效管理工具项目后期培训将对下文中的材料加以说明和补充。
理解绩效管理的目的、运作方式及员工在该程序中的职责是非常重要的，因为它可以确保九星绩效管理系统能够改善经营结果和促进员工的个人发展。
目录关于本管理手册绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理的目的绩效管理体系的适用范围绩效管理体系的角色绩效管理系统如何运行？第一部分：公司目标的制定和分解公司确定和沟通目标公司目标的分解流程第二部分：个人绩效与发展计划阶段什么是个人绩效目标？制定绩效目标的原则绩效目标的例子第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义季度评审第四部分：年末绩效评估年末绩效评估下属进行的准备工作第五部分：绩效管理系统与其他人力资源系统的关系附件绩效管理系统工具23绩效目标计划表23年中进度评审表26年终业绩评估表27绩效管理周期表29绩效管理系统概览绩效管理系统概览什么是绩效管理？绩效管理是员工管理和发展的基本工具，是沟通和促进公司战略实施的流程。
在九星，绩效管理是一个包括“制定绩效计划”、“持续反馈与辅导及季度评审“以及“年终绩效评估”的周期性循环过程。
绩效管理的目的帮助九星建立起目标管理机制：将员工个人目标和部门、公司目标相联系，促进公司整体目标的实现；奖励员工为公司作出贡献，使员工获得工作成就感以激励和留住优秀员工；建立健全内部监督机制，管理制度化，提高公司和个人的工作效率，优化资源配置，吸引和留住公司所需要的人；建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的市场竞争力。
提高公司的整体管理水平；绩效管理体系的适用范围高层，中层管理人员专业人员绩效管理体系的角色所有员工逐步建立对自己的绩效和发展负责的意识与能力根据部门/团队的目标制定个人绩效和发展目标根据需要要求上级对自己的业绩给予反馈保留有关于自己绩效的信息，同管理人员和主管人员进行交流管理人员同员工进行一对一的会谈，讨论并帮助员工制定绩效和发展目标提供持续的绩效反馈与辅导定期进行公平的绩效评估按时提供书面年度绩效评估同员工进行一对一的会谈，反馈年度绩效评估的结果高级管理人员传达并解释公司战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通，并在以后的沟通中持续地反复强调协助中层管理者制定部门目标并监督实施为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源人力资源部协调、组织绩效管理循环的实施对绩效系统进行维护、评审和调整开展绩效管理培训，确保所有员工对绩效管理系统有明确的认识确保主管与所有员工在绩效管理过程中进行了一对一双向沟通确保公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解绩效管理系统如何运行？绩效管理是一个设定目标，提供正式或非正式的跟踪反馈，并进行评估(通常使用正式评估方法)的循环流程。
在九星，绩效管理系统包括四个主要步骤：制定绩效和发展计划、持续的反馈与辅导、中期跟踪评估，以及年末绩效评估。
每年，在设定部门和个人目标之前，公司高层先设定公司目标及工作重点。
这是连接各项经营活动与经营目标的第一步。
公司目标确定之后，高层应指导部门经理将公司的目标分解到各个部门。
公司目标(包括部门目标)一旦确定，在高层充分地与员工沟通后，员工将从个人工作出发来思考如何为公司和部门目标的实现作出自己的贡献，明确自己在其中所扮演的角色，并制定详细的行动计划以实现期望的结果。
持续不断的反馈，辅导及定期跟踪评审会议的目的在于：确保员工按正确的轨道有效地实现预期目标,督促员工提高能力。
在跟踪评审时可根据需要(如：公司经营目标调整或经营环境改变，如：国家有关政策的改变等)对年初制定的目标进行相应的调整。
在年末，将有一个正式的绩效评估来检查员工每个既定目标的实现程度，同时明确下一绩效周期需要改进的领域。
评估主要侧重于员工的发展。
评估结果也可作为决定薪酬、员工培训及发展方向，以及人员调配、流动或退出的依据。
九星绩效管理体系具体如下图所示：达成共识九星绩效管理流程持持续续不不断断的的反反馈馈与与指指导导第一部分：公司目标的制定和分解 公司确定和沟通目标公司根据市场和行业变化、自身状况以及发展战略制定年度业绩目标。
这些目标反映在财务方面、客户方面、内部运作流程以及增强企业关键能力等四个方面。
这些目标是九星所有部门及员工努力的方向，也是部门、个人目标设定的前提和依据。
九星的绩效管理是由公司的经营目标和衡量标准所决定的。
在各部门和个人设定目标之前，公司向所有员工传达公司的经营目标、重点、策略和公司所遵循的价值观(核心能力)，使所有员工对九星的经营方向和理念有一个共同的认识。
共同的目标和方向感使员工的工作更有针对性、更清晰，使绩效管理更具一致性。
在整个年度中，这些信息将在各种讲话和辅助性沟通工具（如：公司简讯，经营动态报告等）中反复强调。
公司目标的分解流程步骤1(即公司均衡计分卡)。
这些确定公司步骤2步骤3;3).内、外部客户的要求等制定部门的工步骤4承诺。
步骤 1步骤3 步骤 4程 序 步骤 2* 高层对公司目标达成广泛的共识和承诺 制定公司均衡计分卡 * 公司制定资源预算分配计划 *全体员工了解公司的目标、战略和经营重点和衡量标准结 果* 高层与各部门负责人一起进一步沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确财政预算及对各部门的期望要求* 各部门负责人根据公司目标制定本部门目标，并根据所有相关部门对本部门的期望对目标进行必要调整* 高层领导与部门负责人一起讨论这些目标对相互的影响 * 各部门对主要行动、时间安排和资源配置作出承诺 各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划步骤5：个人目标设定流程开始各部门开始向员工沟通公司的战略目标，并解释本部门的目标、重点和工作计划。
第二部分：个人绩效计划制定什么是个人绩效目标？主管与直接下属就下一年度的绩效达成的为期十二个月的协议。
制定绩效计划是绩效管理循环的开始。
员工在每年年初，与其主管共同制定个人的绩效目标。
绩效目标: 反映岗位职责最重要的部分；对公司以及部门目标的最关键、最具影响力；四至五个全年需要努力的工作目标；绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。
所有目标均需与公司及部门年度目标、重点、战略和个人所承担的岗位职责相符。
个人目标所涵盖的范围必须是员工能够控制和影响的领域。
让员工对其无法控制的工作负责是不合理的。
如果是团队目标，则可以通过合作的方式来确定团队内每个人的目标。
如果多个员工做同样的工作，那么每个人的目标都应是相同的。
制定绩效目标的原则“聪明的(SMART)”的原则绩效协议中制定的所有目标必须是“聪明的(SMART)”，也就是说每一个目标都是：具体(Specific) 需要完成哪些具体任务或行动？实现目标后有何可观察到的结果？可衡量(Measurable) 如何知道自己是否实现了目标？实现程度？可实现(Achievable) 是否需要付出努力才可以实现？能否得到相应的资源和支持？相关(Relevant) 是否与部门目标和个人的主要职责相关？是否可以满足员工发展？有时限(Time-Based) 实现日期是什么？如何在实施过程中对进展进行追踪？制定富有挑战性的目标所有的目标都应有一定的挑战性，也就是说要想实现目标，员工应尽其所能。
如果目标定得太低，对公司的资源是一种浪费。
即使实现，员工也无法从中获得成就感。
如果目标定得太高，员工会感到沮丧和无望。
他们对公司的敬业和奉献热情会减少，所以制定目标时把握合适的“挑战”程度是非常重要的，合适的“挑战”程度是企业成功和每个员工个人能力的最佳结合点。
制定绩效目标的流程)； 2至5个个人年度绩效目标。
在员工考虑 绩效和发展目标均符合“聪明的SMART ”原则；并且 每个绩效目标的权重合理步骤3：主管与下属进行一对一的面谈员工与主管会面，讨论员工的目标。
这个会议将明确员工与主管之间对于实现目标的承诺。
员工的主管将根据需要建议员工调整目标。
如果双方对目标出现严重分歧，将以主管的意见为主。
* 各部门负责人向部门员工沟通并解释公司目标、战略和衡量标准，明确部门的目标以及对本部门员工的期望 * 员工根据公司目标制定个人目标 * 各部门负责人与下属进行一对一谈话，对员工下一年度的业积目标达成共识 * 员工填写下一年度的业积目标计划表，并交部门负责人归档程 序 结 果确保在安静的地方进行这个会议。
告诉了其它人不要打扰你们。
在这个会议中需要考虑如下问题：目标是否清楚？衡量指标是否合理？设定的目标是否太容易了，还是需要付出一些努力？如果太容易，员工需要重新设定目标。
权重是否反映了每个目标的相对重要性？员工是否需要对一些说明进行文本描述？主管请注意：一些下属可能具有相似的目标，并且所有下属的目标结合在一起，一定包括了部门目标的所有领域。
而且，还有许多部门或经营目标要求不同部门间的合作。
不同部门的经理必须合作考虑跨职能部门的目标如何帮助实现经营目标。
步骤4：个人目标的确定和归档主管和下属双方在《绩效目标计划表》上面签字并留下复印件后，部门经理负责统一向人力资源部门提供所有下属的《绩效目标计划表》的复印件。
绩效目标范例：截至2003年11月15日，将逾期30天以上的应收帐款数量降低40%。
截至2003年底，将人员流动率从20%降低到15%。
截至7月底，与两家供应商进行谈判，将采购价格降低5%。
8月底之前完成ISO9000认证。
在6月份进行管理技能培训，合格率达到70%。
第三部分：反馈与辅导和季度评审阶段反馈与辅导的定义绩效管理系统的一个关键特征是提供持续的反馈与必要的辅导。
反馈与辅导是一种着眼于未来的，为提高绩效而进行的双向讨论。
反馈: 是帮助员工了解他们的行为对公司业绩或别人产生的影响。
反馈应当及时进行，而且应关注行为。
经理应做到客观、诚实，力求与事件紧密相关，不应对员工个人的态度进行攻击。
反馈应围绕员工有能力改变的事情进行探讨。
辅导: 是基于反馈基础上的一种双向式绩效讨论，使员工充分了解并实践全新的做事方式，着重培养能力和提高总体绩效水平。
辅导可以帮助员工获得用于工作实践的新技能或新知识。
反馈与辅导主要围绕年初制定的目标展开，是双向沟通的过程，而非主管和员工之间的单向操作。
如果员工表现出色或取得了重大进展，应及时给予肯定。
同样，对于工作中出现的问题也应及时进行讨论。
困难一出现，就应马上处理，这样可以避免小问题升级成大问题。
