机电公司绩效管理手册
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机电公司绩效管理手册 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
2005年7月22日
编号:HR-09
版本:A 湖北汉丹机电有限公司
绩效管理手册
目录
1总则 (003)
2绩效管理组织 (003)
3战略地图 (004)
4战略主题分解与绩效指标建立 (004)
5绩效计划 (004)
6绩效考核 (004)
7考核成绩计算 (005)
8绩效沟通 (006)
9绩效成绩应用 (006)
10其他事项 (006)
11附加说明 (007)
12名词解释 (007)
13流程
流程1:部门绩效考核流程 (008)
流程2:员工绩效考核流程 (009)
14表单
表单1:战略主题强相关识别表 (010)
表单2:KPI定义表 (011)
表单3:KPI识别表 (012)
表单4:部门CPI辞典 (013)
表单5:部门KPI考核表 (014)
表单6:部门KPI考核结果反馈表 (015)
表单7:部门KPI绩效计划表 (016)
表单8:部门CPI考核表 (017)
表单9:部门CPI考核结果反馈表 (018)
表单10:员工绩效季度考核表 (019)
表单11:员工年度综合考核表 (020)
表单12:员工工作计划与绩效考核结果确认表 (021)
表单13:绩效指标变更表 (022)
表单14:内部投诉表 (023)
1 总则
为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效,确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施,特制定本制度。
本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。
公司进行绩效管理的时候,坚持以公平、公正、公开,始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性,具体如下:
1.3.1稳定原则:公司在确定了KPI和CPI指标辞典后,在一年四个季度内,绩效考核的指标、考核标准和分
配方式基本不会发生大的变化,保持相对稳定。
1.3.2自主原则:公司只对部门的KPI和CPI进行考核,据此形成各部门及经理的考核成绩,并作为绩效薪酬
在部门一级分配的主要依据。由部门经理牵头与公司人力资源部一起制定部门二级分配制度,并由人力
资源部组织审批、备案。二级分配制度由部门自主实施,人力资源部监督执行。
1.3.3公开原则:各级KPI(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整,均需由目标承担者与
其上级主管共同协商讨论完成,员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。
1.3.4客观原则:要做到“用事实说话”,对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据,考核
要客观的反映实际情况,坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来
的误差。
1.3.5参与原则:被考核者有参与制定本部门(单位或岗位)考核指标、考核标准的权利,同时在考核过程
中,有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。
1.3.6反馈原则:过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人,肯定成绩,指出不足,并提出今后努
力改进的方向。
1.3.7申诉原则:被考核者认为有失公正的地方,可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考
核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行,而受到严重影响时,部门或岗位可以在
考核期末前15天向企业管理部提起申诉。
1.3.8激励原则:各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得,差者少得或不得。
1.3.9过程原则:企业管理部对各部门的业绩要进行过程监控,并对过程监控信息进行记录,过程记录的信息
是最终考核评价的重要依据。
2绩效管理组织
人力资源部及企业管理部是公司绩效管理体系的设计和管理部门,其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。
企业管理部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标(KPI和CPI)的建立和组织绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进;人力资源部负责绩效结果的统计与运用,以及各部门内部对员工的考核。
为了保证公司绩效管理体系的正常运作,公司专门成立了两个组织,即:薪酬与绩效委员会和CPI专查组。
2.3.1薪酬与绩效委员会的构成如下:公司董事会成员、总经理、副总、总助、外聘专家、企业管理部经理、
人力资源部经理、工会主席组成。薪酬与绩效委员会的主要职责如下。
(1)根据公司发展战略,制定和修正公司绩效与薪酬管理政策。
(2)对公司绩效管理工作定期进行评估。
(3)对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决。
2.3.2 CPI专查组成员由各相关部门主要骨干组成,名单企业管理部提出,总经理批准。其主要职责如下:
(1)专查组在企业管理部的领导下,定期/不定期负责对各部门进行CPI的考核。
(2)具体负责CPI系统的不断完善和改进。
(3)负责部分KPI数据的信息采集。
(4)负责监督各部门内部考核的公平, 公正, 真实性。
(5)负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。
3战略地图
在企业管理部的组织下,公司薪酬与绩效委员会和战略发展委员会每年10月讨论确定下年度公司经营重点,并按照平衡计分卡的四个纬度(财务、客户、内部流程和员工成长)建立公司下年度的战略地图。
战略地图建立后,需要对每个战略主题进行详细说明,作为下年度公司工作的重点。
战略主题说明结束后,还需要对各战略主题进行强相关识别,找出实现该目标的主要责任部门。
4战略主题分解与绩效指标建立
战略主题的分解要求在每年10月下旬完成,由企业管理部组织相关部门利用鱼骨图分解战略主题。
战略主题分解结束后,要利用QQTC(质量、数量、时间、成本)模型,将其转化成为具体可以衡量的绩效指标,即KPI。
企业管理部组织对各KPI进行定义,并建立KPI年度识别表,最终形成公司年度KPI指标辞典。
发布。企业管理部在每年11月底前将公司KPI辞典报公司审批,经总经理签批后作为各部门下年度KPI考核的依据。
制定。CPI的制定是一个全方位、多纬度的制定过程,CPI支撑的是公司的基础管理,主要由公司管理制度、管理流程、部门职责和公司部分战略派生的管理指标组成。
CPI发布。每年各部门CPI辞典的建立与调整由企业管理部及CPI专查组共同完成,并由企业管理部于11月底前报公司审批,经总经理签批后下发。
原则上所有部门的绩效考核成绩都由KPI考核成绩和CPI考核成绩两部分组成,KPI的基数是100分(部门实际获得分数的区间为0~150分),CPI的基数为0分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为-20~0分)。当某些部门没有KPI时,CPI的基数是100分,采用负分考核法(部门实际获得分数的区间为0-100分)。
5绩效计划
绩效计划的制定包括公司级KPI指标值的设定,部门KPI考核表、CPI考核表、部门KPI工作计划的编制、员工工作计划表(考核表)的编制等内容。
公司级KPI的指标值由薪酬与绩效委员会于12月底之前设定,并由总经理在相关会议上对各部门公布。
每季开始前5日内,企业管理部需要完成各部门KPI、CPI考核表的编制及报审工作。
每季度开始后的10日内部门经理根据当季部门考核表负责编制部门工作计划,经企业管理部汇总后,统一交总经理审批。
部门KPI考核表及工作计划确定后,部门经理应组织部门内员工在5日内完成员工工作计划表(考核表)的编制。
6绩效考核
6.1 A层级员工在每一个财务年度结束后,公司董事会应对A层级员工进行业绩评价,评价的纬度包括两个主
要方面:第一是公司或分管业务的业绩,第二是个人的技能与职业素养。两部分得分的加权总和就是高
管人员的年度业绩。
对部门及部门经理的考核。