公司绩效管理手册(试行版)

湖北XX建设集团绩效管理办法（试行）编制：人事行政中心审核：审批：日期：一、目的为完善绩效管理体系，规范绩效管理操作流程，强化绩效导向，激励员工不断进取，推动集团各项目标顺利达成，同时为员工绩效奖金兑现、薪资调整、岗位调整、员工培训与发展、员工激励等提供依据，实现员工与企业共同成长，特制定本办法。

二、适用范围本办法适用于XX建设集团有限公司（以下简称公司）的所有部门主管级（含部门主管级）以上的所有管理层以及财务部。

三、绩效管理原则1、承接战略:保障集团战略目标得到层层分解和落实；2、简单高效：在保证客观、透明的情况下，尽量做到简单、易于操作，提高效率。

四、绩效管理实施步骤与流程绩效管理定义：是以实现组织的战略目标为导向，由直接上级与下属通过沟通讨论制定和完成绩效目标，并对结果进行反思和改进的过程。

包括绩效计划制定、过程辅导、绩效评估、绩效结果应用四个阶段。

（一）绩效计划制定1、绩效计划制定原则：绩效计划要优先选取紧急、重要程度高的关键绩效指标，并要符合以下原则：单个指标设定符合SMART原则（具体的、可衡量的、有挑战但可达成的、与公司及部门目标、岗位职责高度相关的、期限明确），整个绩效计划指标体系符合BSAM原则（平衡性、协同性、可控性、可衡量度）。

2、目标与指标分解：各部门对本部门关键业绩指标、重点工作、岗位核心职责及内外部客户需求形成岗位绩效指标。

主要分三大类：①任务绩效：主要围绕对应岗位职责的任务绩效指标或年度重点工作内容。

②管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。

③行为态度：指被考核人员对待工作的态度。

态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。

3、绩效计划制定要素：指标定义：对定量指标要有时间段/时间节点、对象、单位的界定，明确计算公式；对定性指标涵盖的范围和内容进行描述；目标值：对每项指标的设定应具有挑战性、可控且可达成的；参考标杆、历史数据、与上级或组织目标的一致性；权重：每个岗位的绩效计划权重合计值100%，单项指标权重值为5%的倍数，最小值为5%，原则上最大值不得超过30%，且各项指标不得平均分配权重。

公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法（试行）20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求，客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，全面提升公司整体管理水平，现结合公司实际情况，特制定本绩效管理办法。

一、适用范围1．本办法适用于公司中层领导干部及相关人员（包括履行部门领导职责的高级经理）。

2．公司副总师以上领导干部，参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。

二、总体思路及原则（一）以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点，将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据，以绩效为导向，真正体现“绩效决定薪酬”，岗位贡献与薪酬回报的良好匹配；以投入产出比为核心评价指标，引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高，提升公司整体绩效。

（二）考核原则1．客观公正原则。

考核指标尽可能客观、科学、量化或细化；考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强；考核内容、考核标准、考核方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。

2．符合SMART原则。

考核指标尽可能是具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；可证明和观察的（Realistic）；有时限的（Time-based）。

尽可能回避主观打分的考核指标，尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。

3．严格兑现原则。

按照本办法严格考核，并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。

4．紧密挂钩原则。

以市场效益年为导向，真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑，与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩，与公司主要效益指标完成情况紧密相连。

三、考核规则（一）考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构，根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况，干部考核办公室设在人力资源部。

绩效管理手册一部分绩效管理综述一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。

在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。

因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为循环：图1：绩效管理的循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性☆绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。

（一）绩效管理中的计划1．制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

员工绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条目的1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，充分调动员工的工作积极性,合理配置人力资源，有效促进工作绩效改进。

2、创建规范的考核平台,进一步规范、统一、完善部门考评体系，更好地指引部门开展考评工作。

第二条原则严格遵循“公平、公正、公开、科学"的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核结果.第三条适用范围本办法适用于本部门全体管理人员(含中层管理人员与一般管理人员）。

第二章考核体系第四条考核内容1、工作业绩考核（占80％）：分专项工作和日常工作两大项。

专项工作是指管理人员月（季)度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据管理人员月（季）度工作计划或临时工作计划完成的进度、质量及完成率等进行综合评价。

日常工作是指每月（季）例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核。

由于本部门各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重将结合各岗位工作要求及实际工作情况进行划分.2、工作能力和态度考核(占20％）：考核管理人员为达到工作目标所需的各项知识、技能以及管理人员的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等；3、加分项：考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面，符合公司奖励规定，获得公司表彰及书面认可的给予加分。

如：通报表扬、记小功、记大功。

4、减分项：违反公司劳动纪律及规章制度，受到处罚的，在该人员受处罚月（季)度内给予考核扣分。

此处“违反公司劳动纪律”特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻的违纪行为，且未达到员工奖惩条例规定处罚条件的.加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分。

5、考核分值组成情况表。

月（季）度考核年度考核年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总和.得分计算方法如下：年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12第五条考核方式本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础，依据考核标准对照进行逐项打分，采取三级考核的方式进行评分：1、部门经理：先自评，考核季度下属管理人员平均成绩作为二级考核成绩（计算方法：二级得分=直接下属管理人员考核季度成绩总和÷下属管理人员人数,属一般管理人员者，考核季度成绩取该季度3个月的平均成绩），再由部门主管（指公司级领导)考核，自评与二级考核评分作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。

目录第一部分：绩效管理体系总则一、绩效管理目的二、绩效管理原则三、绩效考核机构四、绩效考核分工五、绩效考核内容六、绩效考核标准七、绩效考核范围八、绩效考核周期九、绩效考核面谈十、绩效考核申诉第二部分:绩效管理操作指南流程一：绩效目标计划的制定流程二：业绩跟踪与反馈辅导流程三：绩效考核的综合评估流程四:绩效考评结果的运用第三部分:绩效管理工具表格一、绩效管理工具:平衡积分卡二、年度绩效考核表格三、月度绩效考评表格四、各部门关键指标评价标准与计算公式第一部分：绩效管理总则绩效管理理念绩效管理是为实现企业绩效目标，通过让各级管理者和员工设定各自目标,上司提供指导与评估,对各自业绩予以及时认可、反馈的一个持续沟通、改进过程。

传统的绩效管理,对员工的绩效评价标准主要来自上司事后的裁判，而不是双方事先协商的承诺;员工改善绩效的动力,主要来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕;员工把考核当作是“秋后算帐”,把抵制的矛头，直接针对充当警察的管理者。

现代企业的绩效管理，越来越强调员工是考评的“主体"，而不是“宰体"；管理者是“教练”，不仅仅是员工业绩和能力的“评判者”，更是业绩改善和提高的推动者;管理者的成功不是靠单一的考核工具，更不是靠单个人的业绩，而是靠建立、健全系统的绩效管理体系,靠团队创造的业绩,实现企业的总体绩效目标。

绩效考核目的提高企业绩效和竞争力，提升员工能力和价值:1、通过业绩导向实现公司经营目标，使公司、部门与员工个人目标达到高度统一，以保证公司总体目标的实现；2、理顺公司各职能部门的职责，明确员工各岗位的岗位目标，提高工作效率;3、强化管理者的日常管理职能,促使其养成过程监督、充分沟通、正确引导职员行为的工作方法和习惯;4、通过对员工的业绩及素质的评价，促使员工养成“自我管理”、“自我约束”的习惯,在实现绩效目标的同时，达到提升员工工作能力的目的；5、为奖金分配、职务升降、员工培训等人事管理工作提供依据。

天能集团绩效管理手册（试行）受控状态：受控制度编号：TN-BZ-【人】-0012-第一版【Ⅰ】-2013版本：01实施日期：2013年10月1日发布日期：2013年10月1日绩效管理手册1目的1.1 通过提升经营管理的组织绩效和个人绩效，并与相应的薪酬激励政策相配套，充分调动员工积极性,从而有效推动天能集团（以下简称“天能”或“集团”）战略目标的实现。

2管理范围2.1适用于天能集团及下属各子公司/基地；2.2执行计件的操作类员工、试用期内员工及应届大学毕业生，相应绩效管理细则另行制订；2.3绩效管理工作包括绩效计划、绩效跟踪与辅导、绩效评估、结果应用等管理事项。

3定义3.1绩效：是指组织和其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现和业务成果；3.2绩效管理：是指通过将组织战略转化为组织目标并落实到个人行动，同时通过对绩效过程进行监控和辅导，对绩效结果进行评估和反馈，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动；3.3组织绩效：指组织在某一时期内，组织任务完成的数量、质量、效益及盈利状况。

本手册中组织绩效指集团整体绩效、各子公司（基地）整体绩效、集团总部各部门绩效、各子公司（基地）部门绩效；3.4个人绩效：指在完成个人工作目标与任务的过程中所体现出的个人业绩，本手册中个人绩效指集团内各级员工的个人绩效。

4管理职责4.1绩效薪酬管理委员会4.1.1审核集团绩效管理相关制度；4.1.2根据集团战略拟订和审议全集团组织绩效；4.1.3拟订和审议集团总部各部门和各子公司/基地组织绩效。

4.2 集团企管部4.2.1统筹组织拟订各子公司/基地年度组织绩效考核方案；4.2.2统筹组织考核和监控各子公司/基地年度组织绩效考核、月度组织绩效。

4.3 集团人力资源部4.3.1拟定和完善各项绩效管理相关制度的，并组织、监督实施；4.3.2统筹组织拟订集团总部各分管领导、各子公司/基地班子成员年度个人绩效方案；4.3.3统筹组织考核和监控集团总部各分管领导、各子公司/基地班子成员个人绩效；4.3.4统筹组织拟订集团总部各职能部门组织绩效（部门负责人个人绩效）和员工个人绩效；4.3.5统筹组织集团总部日常绩效管理，并指导各子公司/基地日常绩效管理。

员工绩效考核制度（试行版）为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。

特制订《员工绩效考核制度》。

第一章总则一、考核目的根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效放大和提升。

2、为公司员工奖惩提供参考依据。

3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。

直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。

二、考核范围忠诚永安投资担保公司理财部所有在职员工，包括：1、业务经理2、部门经理3、理财顾问及后勤各岗位人员三、考核原则1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。

四、考核组织和责任1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。

2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。

3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。

4、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。

第二章业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法一、考核办法：以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。

二、适用人员：理财部三、考核周期：部门均执行自然月度考核，季度兑现。

四、考核操作办法：单位考核指标理财部融资收入具体考核为：1、完成月目标任务：1）发放全额绩效工资；2）享受实际保费收入提成；2、完成年度目标任务：1）按实际保费收入0.5%给予奖励；2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。

3、超额完成年度目标任务：超出部分按2%给予提成奖励。

物业管理公司员工绩效考核办法（试行稿）物业管理公司员工绩效考核方法（试行稿）为了进一步调动全体员工的工作乐观性，确保各项服务目标任务的实现，特制订物业管理公司绩效考核方法如下：一、考核对象公司全体员工（含外聘外包人员）二、考核内容及计分标准（一）客户服务中心考核内容：1、客户服务中心考核内容五项（1）物业理费收取，标准分40分。

月度收费任务完成并无业主投诉记满分，月度收费任务完不成，按完成任务比例计分。

（2）小区（大厦）各类通道、业主楼道、公用设施以及囫囵小区（大厦）清洁卫生，标准分20分。

无业主投诉记满分，如业主投诉一次扣5分，没有根据上述基本要求做事，发生一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

（3）小区（大厦）管理有序，标准分20分。

大小车辆进出通畅、指示牌显目、停放有序、无盗窃事故发生记满分，如发生盗窃事故或业主投诉一次扣5分，车辆通道无指示牌、停放无序发觉一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

（4）服务过程规范，标准分10分。

严格根据各自岗位职责、服务工作流程做事，人性化服务到位记满分，业主投诉一次扣5分，如有违背工作流程、不按岗位职责做事，违背一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

（5）内控制度执行，标准分10分。

严格执行物管中心制订的财务预算、人员进出管理、考勤等制度记满分，如有违背一次扣1-2分，直至标准分扣完为止。

2、客服处考核内容三项（1）物业管理费收取，标准分60分。

月度收费任务完成并无业主投诉记满分，月度收费任务完不成，按完成任务比例计分。

（2）服务过程规范，标准分20分。

计分办法与客户服务中心相同。

（3）内控制度执行，标准分20分。

计分办法与客户服务中心相同。

3、环境处考核内容三项（1）小区（大厦）各类通道、业主楼道、公用设施以及囫囵小区（大厦）清洁卫生，标准分60分。

无业主投诉记满分，如业主投诉一次扣5分，没有根据上述基本要求做事，发生一次扣1-2分，两项扣分直至标准分扣完为止。

公司安全生产绩效管理办法（试行）第一章总则第一条为加强公司（以下简称公司）安全生产绩效管理工作，促进各全资、控股子公司提高安全管理水平，落实安全生产主体责任，树立以提升绩效为导向的安全文化，保障公司实现安全生产目标，根据《中华人民共和国安全生产法》等法律法规和集团公司的相关规定，结合实际制定本办法。

第二条本办法适用于公司对下属各全资、控股子公司的安全生产绩效管理。

第二章职责第三条公司安委会办公室（以下简称安委办）负责组织制定各全资、控股子公司的年度安全生产绩效考核指标，经公司安全生产委员会（以下简称安委会）审核报中节能实业发展有限公司批准后进行年度考核。

第四条各全资、控股子公司负责与公司安委办共同制订安全生产责任书，并制定全年安全生产工作计划；负责安全指标自上而下的分解、落实年度安全生产绩效指标；负责对下属单位进行安全绩效考核，制定改进计划并组织实施。

第三章考核指标第五条安全生产绩效考核指标分为否决性指标、结果性指标、过程性指标和先兆性指标四类。

（一）否决性指标是指发生严重后果的、不可接受的控制指标；（二）结果性指标是用于衡量事故所造成的人员伤亡、财产损失等情况的指标；（三）过程性指标是对结果性指标产生直接影响的指标；（四）先兆性指标是对结果性指标产生前瞻性或潜在影响的指标。

第六条安全生产绩效指标在公司经营业绩考核中总扣分上限为15分，权重分别如下：（一）否决性指标是年度经营业绩考核的控制项。

一票否决考核系数为0，即自发生之时起扣除当年子公司高层领导所有奖金。

如当年未发生一票否决事项，其一票否决考核系数为1不另行扣分；（二）结果性指标扣分上限为10分；（三）过程性指标扣分上限为5分；（四）先兆性指标（加分项）仅可以抵扣结果性指标扣分，且不出现正加分。

第七条否决性指标考核出现以下情况之一，按照否决性指标考核。

（一）瞒报、谎报、漏报事故；（二）发生一起较大以上（含）责任事故；（三）结果性指标和过程性指标总计扣分超过10分（含）的；（四）过程性指标扣分超过5分（含）的；（五）伪造或隐瞒安全绩效考核相关情况的。