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导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目风险管理的思维导图：项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
非事件类风险：变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性导致的风险。
模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。
蒙特卡洛分析：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
用来解决模糊性风险。
项目韧性：应对突发性风险。
这种风险只有在发生后才能被发现。
增强项目韧性的方法：•除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；•采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理；•授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；•经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；•征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
整合式风险管理：采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
11.1 规划风险管理What：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Why：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
风险管理计划，描述如何安排与实施风险管理活动。
可包括以下部分或全部内容：•风险管理战略。
描述用于管理本项目的风险的一般方法。
•方法论。
确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
导读：本系列主要是为了学习《PMBOK®指南》的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。
项目风险管理的思维导图：项目风险管理的目标在于提高正面风险的概率和（或）影响，降低负面风险的概率和（或）影响，从而提高项目成功的可能性。
单个项目风险是一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险是不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
它源于包括单个风险在内的所有不确定性。
风险临界值反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接受的变异程度。
非事件类风险：变异性风险：已规划事件、活动或决策的某些关键方面存在不确定性导致的风险。
模糊性风险：对未来可能发生什么，存在不确定性。
蒙特卡洛分析：用概率分布表示变异的可能区间，然后采取行动去缩小可能结果的区间。
用来解决模糊性风险。
项目韧性：应对突发性风险。
这种风险只有在发生后才能被发现。
增强项目韧性的方法：•除了为已知风险列出具体风险预算，还要为突发性风险预留合理的应急预算和时间；•采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理；•授权目标明确且值得信赖的项目团队在商定限制范围内完成工作；•经常留意早期预警信号，以尽早识别突发性风险；•征求相关方的意见，以明确为应对突发性风险而可以调整项目范围或策略的领域。
整合式风险管理：采用协调式企业级风险管理方法，来确保所有层面的风险管理工作的一致性和连贯性。
11.1 规划风险管理What：是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
Why：确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。
When：本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
风险管理计划，描述如何安排与实施风险管理活动。
可包括以下部分或全部内容：•风险管理战略。
描述用于管理本项目的风险的一般方法。
•方法论。
确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。
1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。
在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队解析：A 是参考答案。
风险发生后，查阅风险登记册(已制订应对措施)，或者风险管理计划(可能应对措施不够理想)2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。
项目经理应该怎么做？A. 即将通知相关方。
B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。
C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。
[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划C 是参考答案。
“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。
3、在一个项目的首次状态会议上，一位团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。
该供应商在过去存在类似问题。
项目经理应该怎么做？()A.通过开辟替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]D 是参考答案。
风险管理计划是项目管理计划的组成部份，描述如何安排与实施风险管理活动。
知识点：章节11.1.3.1 4、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。
项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划之中。
发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B. 由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案A 。
已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。
5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
() 项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方A 是参考答案。
PMP考试之第十一章项目风险管理（三）11.3风险定性分析风险定性分析指对已识别风险的影响和可能性大小的评估过程。
此项过程按风险对项目目标潜在影响的轻重缓急进行排序。
风险定性分析要求采用公认的定性分析方法与工具对风险的概率与后果进行评估。
重复进行定性分析所得的结果趋势有可能显示是否有必要增加或者减少打算采取的风险管理行动。
采用这些工具有助于纠正项目计划中时常出现的偏颇。
在项目生命期内，风险定性分析应进行修订，以及时反映项目风险方面的变化。
此项过程可导致对风险定性分析进一步进行分析，或者由此直接进入风险应对规划。
11.3.1风险定性分析的投入1.风险管理计划（Riskmanagementplan）2.已识别风险（Identifiedrisks）风险识别过程中发现的风险连同其对项目的潜在影响同时进行评价。
3.项目状态（Projectstatus）风险的不确定性往往取决于项目在其生命期内的进展.在项目早期，考试/大许多风险尚未显现出来，项目设计尚欠成熟，变更时有发生，因而有可能出现更多风险。
4.项目类型（Projecttype）常见或反复性的项目对风险事件发生概率及其后果往往理解比较透彻.而采用最新技术或首次采用技术的项目，或者极其复杂的项目，其不确定性则往往要大得多.5.数据精确度（Dataprecision）精确度描述对风险了解与理解的程度.它量度数据的可获取程度，以及数据的可靠性.用来识别风险的数据来源必须进行评估.6.概率与影响的标度（Scalesofprobabilityandimpact）标度将用于评估风险的以上两个关键量纲。
6.假设（Assumptions）在风险识别进程中确定的假设要作为潜在风险进行评估。
11.3.2风险定性分析的工具与技术1.风险概率与影响（Riskprobabilityandimpact）风险概率与风险后果可以用极高、高、中、低、极低等定性术语加以描述.风险概率:指风险发生的可能性。
11.4风险定量分析 风险定量分析过程⽬的是对每项风险的发⽣概率及其对项⽬⽬标的影响，以及项⽬整体风险的程度进⾏数值分析。
该项过程采⽤蒙特卡洛模拟与决策分析等项技术，以便： 确定实现具体项⽬⽬标的概率。
量化项⽬蒙受风险的程度，并确定所需成本的⼤⼩并安排所需的应急储备。
通过量化各项风险对项总体风险的影响，确定应特别重视的风险。
确定现实和可以实现的成本、进度或范围⽬标。
风险定量分析⼀般在风险定性分析之后进⾏，它要求先识别风险。
风险定性分析和风险定量分析过程可分别进⾏，也可结合进⾏。
采⽤何种⽅法取决于时间、有⽆该预算，以及对风险及其后果进⾏定性或定量描述的必要性。
重复进⾏风险定量分析所得的结果趋势可揭⽰是需要增加还是减少风险管理⾏动。
11.4.1定量风险分析的投⼊ 1.风险管理计划（Riskmanagementplan） 2.已识别风险（Identifiedrisks） 3.按轻重缓急排序的风险清单（Listofprioritizedrisks） 4.需要再分析与管理的风险清单（Listofrisksforadditionalanalysisandmanagement） 5.历史资料（Historicalinformation） 指以往已完成的相似项⽬的资料、风险专家对相似项⽬的研究结果、以及可从⾏业或⼚商⾃⾝拥有来源得到的风险数据库。
6.专家判断（Expertjudgement） 风险定量分析的投⼊可以来⾃于项⽬班⼦、组织内其他课题专家，以及组织以外的其他⼈。
其它信息来源还包括⼯程专家或者统计专家。
7.其他规划产出（Otherplanningoutput） 最有⽤的规划产出包括确定进度时所使⽤的项⽬内在逻辑和⼯期估算、⼯作分解结构所列出的所有成本要素清单连同成本估算、以及项⽬技术⽬标的范例。
11.4.2风险定量分析的⼯具和技术 1.⾯谈（Interviewing） ⾯谈技术⽤于对风险概率及其对项⽬⽬标产⽣的后果进⾏量化。
输入工具输出输入工具输出
风险管理计划风险管理计划
项目章程成本管理计划范为基准
进度管理计划风险登记册
质量管理计划事业环境因素
组织过程资产
范围基准
活动成本估算
干系人登记册
项目文件
采购文件
事业环境因素
组织过程资产
输入输入输入
项目管理计划
风险管理计划风险登记册
风险登记册工作绩效数据
风险登记册项目文件更新工作绩效报告
知识领域8：《项目风险管理》
11.1规划风险管理（规划）11.2识别风险（规划）11.3实施定性风险分析（规划）11.4实施定量风险分析(规划)11.5规划风险应对11.6控制风险(监控)。
1、在风险分析中使⽤灵敏度分析可以：A、取代风险量化中的不确定性分析B、估算管理层对风险的厌恶级别C、估算⼀个项⽬变量变理对整个项⽬的影响D、 A和B2、有两类风险：商务和可保险型，以下哪项可看作可保险型风险A、薪⽔册成本B、机会成本C、沉淀成本D、有担保的承包商造成的损害3、如果决策的结果预先不知道，这是以下哪个概念的定义A、确定性B、风险C、不确定性D、已知-未知4、针对固定价合同，付款的风险是：A、承包商的实际成本B、承包商的成本加固定费⽤C、在承包商的投标中未公开的应急费⽤D、根据风险评估预测所作的预测成本并⽤于处理风险5、获得可以降低风险量的项⽬信息的最准确的⽅法是：A、采⽤头脑风暴技术识别风险B、利⽤以前类似项⽬的历史数据C、灵敏度分析D、 Delphi技术6、由谁最终负责确定和管理项⽬风险A、项⽬发起⼈B、经理C、团队D、经理和项⽬发起⼈7、现在已经落实了项⽬预算，然⽽在预算或项⽬范围中却有些⼯作没有计划到，在哪⼉可以找到执⾏这些新发现的要作的资⾦？A、应急储备B、项⽬利润C、管理储备D、放弃资⾦8、在风险应对控制中，纠错⾏动主要由-------组成？A、执⾏已计划的风险应对B、改变进度和成本基准计划C、更新概率和价值的估算D、更新风险管理计划9、风险管理包括在项⽬⽣命周期对不确定性进⾏------、-------和-------的过程A、量化、控制、监控B、分析、监控、应对初始化C、成本计算、计划编制、约束D、识别、分析、应对10、灵敏度分析和头脑风暴法是两种不同的风险识别⽅法，灵敏度分析的优点有：A、仅针对公众确定风险B、考虑独⽴的答案C、管理层理解可能会有⼤量不同的结果D、可以提供项⽬经理可能缺乏的对项⽬的理解11、以下各项关于规避风险的陈述除了---------都是正确的A、关⼼消除引起风险的元素B、包括决定不对风险过⾼的项⽬进⾏投标C、风险倘若发⽣，就接受后果D、当客户对利于降低风险时，将风险遗留给客户12、某风险事件已经发⽣并产⽣了占总项⽬成本15%的影响，下列哪些⾏动是最合适的措施？A、通知正确的项⽬⼲系⼈B、更新项⽬预算C、控制成本D、与团队成员⼀起采⽤集体⾃由讨论的⽅式13、项⽬风险的三个属性是---------、-----------和------------------A、可能发⽣什么、发⽣在谁⾝上、造成多少成本B、告⽰、相关事件的频率、发⽣概率C、质量、风险计划编制、风险事件的总数量D、风险事件、发⽣概率、受威胁的⾦额14、权变措施的确定是在风险管理的哪个步骤A、风险识别B、风险定性分析C、风险应对规划D、风险监控15、确定风险的承受度是⽤以：A、协助团队对项⽬的风险程序分级B、协助项⽬经理估计项⽬C、协助团队安排项⽬进度D、协助管理层了解其他经理是如何参与项⽬的16、在靠近河边的某⼀建筑⼯地，洪⽔毁坏了所有挖掘的地基，发⽣的是什么类型的风险？A、已知-未知风险B、未知-未知风险C、已知风险D、不可预见的风险17、设计⼯程师通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能确认该零部件会否影响产品的性能，你必须先：A、拒绝更换B、根据承包商的固定价来评估零部件的成本C、考虑使⽤新部件会带来的风险D、与现有的⼚商就这个新部件协商⼀个更低的价格18、通过风险分析过程决定识别的⼀个风险事件⽆法避免，也不能减轻或保险，这是个关键的风险事件，⼀旦发⽣可能造成项⽬失败，项⽬经理的选择是：A、贬低风险的重要性，让项⽬团队找到⼀个克服任何失败的⽅法B、⾮常关注，加强管理该风险事件和所有的其它界相关事件C、让项⽬评估⼩组继续分析该风险事件，直到降低预期负值D、忽略风险评估，因为不管赋予了什么值，都只是⼀个估计，绝对不会完全等同于预期的状态19、假设估计幅度的两端是平均数的±3西格玛，以下哪项幅度估计的风险最低？A、30±5天，B、22-30天C、最乐观为26天，最可能为30天，最悲观为33天D、A和B⼀样，风险都低于C20、要起到效果，风险管理过程应该是A、主要应⽤于概念和收尾阶段，在⼀定程度上⽤于执⾏和计划编制阶段B、贯穿整个项⽬，适⽤于系统分解和项⽬组织的各个级别C、包括集中某些项⽬⼲系⼈识别风险和制定降低风险战略D、注意⾼层管理认为中关键的风险21、应急计划编制包括A、定义⼀旦已识别风险发⽣后要采取的步骤B、建⽴⼀个管理储备⽤于未计划的花销C、准备⼀个独⽴⽂件，和整体项⽬计划分隔开D、确定在项⽬执⾏阶段需要进⾏的调整22、在执⾏项⽬期间，发⽣⼀个在风险管理计划中没有涵盖的重⼤问题，这时你将：A、建⽴⼀个权便措施B、召开会义采⽤头脑风暴法C、向⾼层管理汇报D、从管理储备抽出资⾦作为处理成本23、幅度估计可以识别以下各项⽬，除了：A、出现成本超⽀的算术概率B、根据底线重要性对风险和机会进⾏排序C、达到⼀定置信度的可能性D、影响估计的具体风险事件24、将⽤以研究的风险列表是-------的⼀个输出A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划25、有效风险管理的⾸要要求是A、决策所需信息的透明度⾼B、风险所有关系明确C、在管理已识别风险的过程中尽早的委任项⽬经理D、受过风险培训并能理解风险起因的项⽬团队成员帮助创建和实施风险降低策略26、个⼈承担风险的意愿是取决于A、决策树模型B、蒙特卡罗⽅法C、敏感分析D、效⽤功能27、假如风险事件发⽣的机率是85%，⽽产⽣的影响是US10000美元，则US10000美元代表什么？A、风险值B、净现值C、期望值D、应急储备⾦28、蒙特卡罗分析是⽤于A、获得与项⽬相关的整体风险的预⽰B、估算任务的历时C、促使任务发⽣的顺序D、向管理层证实增加额外的员⼯是必要的29、某项⽬经理刚刚完成了项⽬的风险应对计划，他下⼀步该做什么？A、确定项⽬整体风险的⽐率B、开始分析哪些在产品中发现的风险C、在⼯作分解结构上增加任务D、进⾏项⽬风险审核30、购买保险是--------风险的例⼦A、降低B、转移C、接受D、避免31、项⽬经理正在评估供货商的标书，两个供货商出售类似的电⼦元件，并且在供货商⽅进⾏集成，为了避免的风险，项⽬经理审查供货商的：A、价格、销售额、利润率B、价格、交付、检验进度计划C、价格、经验、交付⽅式D、经验、个⼈技能、材料控制步骤32、 EVMS报告显⽰CV=SV=O，然⽽，由于遗漏了⼀个⾥程碑，整个项⽬将推迟。
11.5风险应对规划 风险应对规划指为项⽬⽬标增加实现机会，减少失败威胁⽽制订⽅案，决定应采取对策的过程。
它包括确认与指派相关个⼈或集体对已得到认可的风险应对措施担负起职责。
此项过程保证对已识别风险采取适当措施。
应对规划的有效程度直接关系到项⽬风险的上升或者下降。
风险应对规划要求切合于风险的严重程度，迎接挑战时具有成本效益，⾏动要及时以保证成功，在项⽬的具体环境中要切实可⾏，要得到所有参与者的⼀致同意，并落实到具体负责⼈员⾝上。
通常需要在若⼲⽅案中选择风险应对⽅案。
11.5.1风险应对规划的投⼊ 1.风险管理计划（Riskmanagementplan） 2.按轻重缓急排序的风险清单（Listofprioritizedrisks） 3.项⽬风险评级（Riskrankingoftheproject） 4.按轻重缓急排序的量化风险清单（Prioritizedlistofquantifiedrisks） 5.项⽬的概率分析（Probabilisticanalysisoftheproject） 6.实现成本与时间⽬标的概率（Probabilityofachievingthecostandtimeobjectives） 7.潜在应对措施清单（Listofpotentialresponses） 在风险识别过程中，可能会发现对个别风险或风险范畴应采取的应对⾏动。
8.风险临界值（Riskthresholds） 组织所能接受的风险⽔平将影响到风险应规划的制订。
9.风险负责⼈（Riskowners） ⼀份能作为风险应对负责⼈采取⾏动的项⽬⼲系⼈名单。
考试/⼤风险负责⼈应当参与风险应对计划的制订。
风险的拥有者：对风险应对策略的实施负责。
10.风险共同原因（Commonriskcauses） 若⼲种风险可能是某种共同原因所造成的。
这种局⾯可能会揭⽰以⼀种通⽤应对措施同时减轻两项或多项项⽬风险的可能性。
11.风险定性与定量分析结果的趋势（trendsinqualitativeandquantitativeriskanalysisresults） 结果的趋势可能增加或减少风险应对的紧迫性和重要性。
第11章项目风险管理⚫项目风险管理的核心概念----什么是项目风险项目风险----是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目目标造成积极或消极的影响。
风险的三要素：风险事件、概率、影响。
积极和消极风险通常被称为机会和威胁。
单个项目风险----一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件。
整体项目风险----不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间。
⚫整体项目风险大于项目中单个风险之和，因为整体风险源于包括单个风险在内的所有不确定性。
⚫项目风险管理的核心概念----两个层面的风险（P397）已知—已知风险----已识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施。
（计入时间/成本）已知—未知风险----已识别，但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备。
（应急储备）未知—未知风险----无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备。
（管理储备）⚫项目风险管理的核心概念----三种性质的项目风险⚫项目风险管理的核心概念----什么是风险态度风险态度----个人或组织认为自己应该冒多大的风险。
如果实际所冒风险未超出应该冒的风险，就觉得很舒服。
个人和团体的风险态度影响其应对风险的方式。
风险态度分以下几类：◆风险冒进者：常常采用“接受”的策略。
⚫项目风险管理的核心概念----影响风险态度的因素风险偏好----为了预期的回报，一个实体愿意承受不确定性的程度。
（愿不愿意承受）风险承受力----组织或个人能承受的风险程度、数量或容量。
（能不能承受）风险临界值----反映了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标的可接收的变异程度。
（要不要管理）P398较为合适且正确的做法是如下排列：风险承受力>风险偏好>风险临界值⚫项目风险管理的发展趋势和新兴实践—非事件类风险（P398）传统关注：事件类风险----可能发生或可能不发生的不确定性未来事件的风险。
《风险管理计划》：1.方法论2.角色与职责3.预算4.时间安排
5.风险类别（风险分解结构RBS ）
6.风险概率和影响的定义-风险对4个项目目标的影响量表
7.概率和影响矩阵8.修订的干系人承受力9.报告格式10.跟踪
工具与技术：
1.风险概率和影响评估
2.概率和影响矩阵
3.风险数据质量评估
4.风险分类
5.风险紧迫性评估
6.专家判断
工具与技术：
1.数据收集和展示技术
访谈 概率分布
2.定量风险分析和建模技术
敏感性分析
期望货币价值分析 建模和模拟
3.专家判断
1.消极风险或威胁的应对策略规避
转移
减轻
接受
2.积极风险或机会的应对策略开拓
提高
分享
接受
3.应急应对策略
4.专家判断。
