exercise 14 人力资源管理

XXX2019年春《人力资源管理》网上形考任务14答案下载可编辑人力资源管理形考任务一答案一．选择题1：认为人力资源是具有劳动能力的全部人口的观点属于（成年人口观）。

2：具有内耗性特征的资源是（人力资源）。

3：人力资源管理与人事管理的主要区别体现在（观念上）。

4:以“任务管理”为主要内容的XXX的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的？（经济人）。

5：“社会人”人性理论假设的基础是什么？（霍桑试验）。

6:以人性为核心的人本管理的主体是何种基本要素？（职工）7:期望激励理论属于哪种类型的激励理论？（过程型激励理论）8:某企业对10名新招来的员工进行上岗前培训，从讲课到实一共花了5000元费用，请问这笔费用应从人力资源成本的哪个项目中列支？（开发成本）9:预测由未来工作岗位的性质与要求所决定的人员素质和技能的类型，这是制定人力资源规划时哪一个步骤？（预测未来的人力资源需求）10:从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容？（思想）11：把“员工视为活动主体．公司主人”是哪一种人力资源管理模式？（以人为中心．理性化团队管理）12：每个员工都明确企业发展目标，团结协作，努力实现企业目标；反映了“以人为中心．理性化团队管理”模式的什么特点？（开放式的悦纳表现）13：下面哪一项不是人本管理的基本要素？（产品）14：与员工同甘共苦．同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容？（培育和发挥团队精神）15：明确目标责任，使其竞争，是进行人本管理的哪种运行机制？（压力机制）16：通过检查人力资源目标的实现程度，来提供关于人力资源计划系统的反馈信息。

这是人力资源规划系统的哪项活动？（控制与评价）17：XXX提出的需要层次理论属于哪种类型的激励理论？（内容性激励理论）18：工作分析中方法分析常常使用的方法是（问题分析）。

19：管理人员定员的方法是（职责定员法）。

20：依据个体的经验判断，把一切待评判的职务依序排列，由此确定每种工作的价值的方法是（排序法）。

自考xxx人力资源管理(中级) 是一门涉及人力资源管理理论与实践的考试科目，主要内容包括人力资源管理的基本概念、人力资源规划与需求分析、招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等专业知识。

考试形式主要以选择题、判断题、案例分析和论述题为主，考察学生对人力资源管理知识的理解和应用能力。

一、人力资源管理基本概念1. 人力资源管理的定义及其重要性人力资源管理是指企业或组织对人力资源进行有效地配置、激励和管理的过程，它对于企业的发展和绩效至关重要。

人力资源是企业发展的关键资源，只有合理、有效地管理人力资源，企业才能够获得持续的竞争优势。

2. 人力资源管理主要职能和作用人力资源管理的主要职能包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等。

它的作用体现在提高员工工作效率、增强员工士气、改善员工素质、引导员工个人发展等方面。

二、人力资源规划与需求分析1. 人力资源规划的概念及作用人力资源规划是指根据企业的发展战略，预测和分析未来所需的人力资源数量和结构，制定合理的人员配置方案，以确保企业人力资源的合理供给。

2. 人力资源需求分析方法人力资源需求分析主要包括定性需求分析和定量需求分析两种方法。

定性需求分析主要通过对企业发展战略和业务需求的分析，预测未来人员的岗位需求；定量需求分析则通过对企业生产经营情况、人员流失率、劳动生产率等数据的统计和分析，预测未来人力资源的需求量。

三、招聘与选拔1. 招聘与选拔的概念及流程招聘是指企业吸引并选拔合适人才的过程，包括发布招聘广告、简历筛选、面试等环节；选拔是指从众多应聘者中筛选出最适合岗位的人才，并进行录用。

2. 招聘与选拔中的注意事项在招聘与选拔过程中，需要注意岗位需求的明确、招聘渠道的选择、面试评估方法的科学性等问题，以确保招聘选拔工作的顺利进行。

四、培训与发展1. 培训与发展的定义及作用培训是指为员工提供相关知识、技能和态度的学习过程，以提高员工的绩效和适应性；发展是指根据员工的个人职业发展需求，为其提供晋升、成长的机会和支持。

第一章人力资源管理概述（答案）第一章人力资源管理概述(答案)一、单项选择题D,B,C,B,A,B,B.二、名词解释1.人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人获人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。

2.一个组织获得和维持某种对其竞争者的优势。

三、简答题1、怎么样理解人力资源？人力资源（劳动力资源或劳动力）：是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

从现实的应用形态来看，人力资源包括体质、智力、知识和技能四个方面。

从年龄看，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

我国劳动年龄区间为男性16—59岁，女性16—54岁。

具有劳动能力的人：不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。

从宏观意义上看，人力资源是以国家或地区为单位进行划分和计量的；从微观意义上看，人力资源是以部门或企事业单位进行划分和计量的。

具体说来，人力资源的数量构成包括8个方面：1)处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它占据人力资源的大部分，可称为“适龄就业人口”。

2)尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。

3)已经超过劳动年龄、继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。

以上三部分人口，构成就业人口的总体。

4)处于劳动年龄之内、具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，可称为“求业人口”或“待业人口”。

它与前三部分一起构成进行经济活动人口。

5)处于劳动年龄之内、正在从事学习的人口，即“就学人口”。

6)处于劳动年龄之内、正在从事家务劳动的人口。

7)处于劳动年龄之内、正在军队服役的人口。

8)处于劳动年龄之内的其他人口。

人力资源的特点：1)人力资源是主体性资源或能动性资源。

这是首要特征，是与其他一切资源最根本的区别。

2)人力资源是特殊的资本性资源。

作为一种经济性资源，它具有资本属性，与一般的物质资本有共同之处：人力资源是公共社会、企业等集团和个人投资的产物，其质量高低主要取决于投资程度；是在一定时期内可能源源不断地带来收益的资源；在使用过程中也会出现有形磨损和无形磨损。

Human Resource ManagementCourse Code：050232BCourse Name：Human Resource ManagementPeriods：32Credits：2Name(s) of academic staff：Wei Hua-yingPreparatory Courses：Learning outcomes(1)Define the roles and activities of a company's human resource managementfunction.(2)Discuss how to strategically plan for the human resources needed to meetorganizational goals and objectives.(3)Define the process of job analysis and discuss its importance as a foundationfor human resource management practice.(4)Compare and contrast methods used for selection and placement of humanresources.(5)Describe the steps required to analyze, develop, implement, and evaluate anemployee training program.(6)Identify and explain the issues involved in establishing compensationsystems.(7)Identify how new technology, such as digital and social media, is influencinghuman resource management.(8)Discuss what companies should do to compete in the global marketplace.(9)Identify the importance of the process of human resource managementfunctions in small businesses and entrepreneurial firms.Course DescriptionThis course is an introduction to the human resource management (HRM) function and related elements and activities to examine the role of the human resource professional as a strategic partner in managing today’s organizations. Key functions such as recruitment, selection, development, performance management, appraisal, retention, compensation, and labor relations are examined. Implications of the legal and global environments are examined and current issues such as employee engagement and employee health and safety are analyzed. Emphasis is placed on the modern day importance of HRM at the corporate level as well as the importance ofHRM in small businesses and entrepreneurial firms.●Mode of deliveryLecture and Tutorial.●Content outline of the subject and learning time per topicLecture OutlineChapter 1 Introduction to Human Resource Management （1）What Is Human Resource Management?（2）The Trends Shaping Human Resource Management （3）Today’s New Human Resource Management（4）The New Human Resource Manager（5）The Plan of This Book（6）Chapter Contents Overview（7）The Topics Are InterrelatedChapter 2 Equal Opportunity and the Law（1）Equal Opportunity Laws Enacted From 1964 to 1991（2）The Laws Enacted from 1991 to the Present（3）Defenses Against Discrimination Allegations（4）The EEOC Enforcement Process（5）Diversity ManagementChapter 3 Human Resource Management Strategy and Analysis（1）The Strategic Management Process（2）Types of Strategies（3）Strategic Human Resource Management（4）HR Metrics, and Benchmarking, and Data Analytics（5）High-Performance Work Systems（6）Employee Engagement Guide for Managers: Employee Engagement and Performance.Chapter 4Job Analysis and the Talent Management Process（1）The Talent Management Process（2）The Basics of Job Analysis（3）Methods for Collecting Job Analysis Information（4）Writing Job Descriptions（5）Writing Job Specifications（6）Employee Engagement Guide for Managers（7）Using Competencies ModelsChapter 5 Personnel Planning and Recruiting（1）Workforce Planning and Forecasting（2）Why Effective Recruiting Is Important（3）Internal Sources of Candidates（4）Employee Engagement Guide for Managers（5）Outside Sources of Candidates（6）Recruiting a More Diverse Workforce（7）Developing and Using Application FormsChapter 6Employee Testing and Selection（1）Why Employee Selection Is Important（2）The Basics of Testing and Selecting Employees（3）Types of Tests（4）Work Samples and Simulations（5）Background Investigations and Other Selection MethodsChapter 7Interviewing Candidates（1）Basic Types of Interviews（2）Avoiding Errors That Can Undermine an Interview’s Usefulness （3）How to Design and Conduct the Effective Interview（4）Employee Engagement Guide for Managers（5）Developing and Extending the Job OfferChapter 8Training and Developing Employees（1）Orienting and Onboarding New Employees（2）Employee Engagement Guide for Managers: Onboarding at Toyota （3）Overview of the Training Process（4）Implementing the Training Program（5）Implementing Management Development Programs（6）Managing Organizational Change Programs（7）Evaluating the Training EffortChapter 9Performance Management and Appraisal（1）Basics of Performance Appraisal（2）Techniques for Appraising Performance（3）Dealing with Rater Error Appraisal Problems（4）Managing the Appraisal Interview（5）Employee Engagement Guide for Managers（6）Performance ManagementChapter 10Managing Careers and Retention（1）Career Management（2）Employee Engagement Guide for Managers（3）Managing Employee Turnover and Retention（4）Employee Life-Cycle Career Management（5）Managing DismissalsChapter 11Establishing Strategic Pay Plans（1）Basic Factors in Determining Pay Rates（2）Job Evaluation Methods（3）How to Create A Market-Competitive Pay Plan（4）Pricing Managerial and Professional Jobs（5）Contemporary Topics in Compensation（6）Employee Engagement Guide For ManagersChapter 12Pay for Performance and Financial Incentives（1）Money’s Role in Motivation（2）Individual Employee Incentive and Recognition Programs（3）Incentives for Salespeople（4）Incentives for Managers and Executives（5）Team and Organization-Wide Incentive Plans（6）Employee Engagement Guide for ManagersChapter 13Benefits and Services（1）Introduction: The Benefits Picture Today（2）Pay for Time Not Worked（3）Insurance Benefits（4）Retirement Benefits（5）Personal Services and Family-Friendly Benefits（6）Flexible Benefits Programs（7）Employee Engagement Guide For ManagersChapter 14Building Positive Employee Relations（1）What is Employee Relations?（2）Employee Relations Programs For Bu ilding And Maintaining Positive Employee Relations（3）The Ethical Organization（4）Managing Employee Discipline（5）Employee Engagement Guide For ManagersChapter 15Labor Relations and Collective Bargaining（1）The Labor Movement（2）Unions And The Law（3）The Union Drive and Election（4）The Collective Bargaining Process（5）Dealing With Disputes And Grievances（6）The Union Movement Today And TomorrowChapter 16Safety, Health, and Risk Management（1）Introduction: Safety and the Manager（2）Manger’s Briefing on Occupational Safety Law（3）What Causes Accidents?（4）How to Prevent Accidents（5）Employee Engagement Guide for Managers（6）Workplace Health Hazards: Problems and Remedies（7）Occupational Security and Risk ManagementChapter 17Managing Global Human Resources（1）The Manager’s Global Challenge（2）Adapting Human Resource Activities to Intercountry Differences （3）Staffing the Global Organization（4）Training and Maintaining Employees Abroad（5）Employee Engagement Guide for Managers（6）Managing HR Locally: How to Put into Practice a Global HR SystemChapter 18Managing Human Resources in Small and Entrepreneurial Firms （1）The Small Business Challenge（2）Using Internet and Government Tools to Support the HR Effort（3）Leveraging Small Size with Familiarity, Flexibility, Fairness and Informality（4）Using Professional Employer Organizations（5）Managing HR Systems, Procedures, and Paperwork●Assessment：Final Examination 60%; Attendance 20%; Group Assignment 20%.●ReferencesMain references:Gary Dessler (2016) Human Resource Management, 15th Edition, London: Pearson。

00147 人力资源管理（一）（赵凤敏版）第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节战略性人力资源管理概述第二章员工激励第一节激励概述第二节激励理论第三节员工激励的方法第三章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的程序及方法第三节工作设计第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第五章招聘管理第一节招聘概述第二节人员招募第三节人员选拔第四节人员录用第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述第二节人员素质测评方法第三节人员素质测评的实行第七章员工培训第一节培训概述第二节员工培训的内容和环节第三节员工培训的方法第八章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理程序第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题第九章薪酬管理第一节薪酬概述第二节薪酬水平和结构第三节薪酬设计第十章职业生源管理第一节职业生涯管理概述第二节职业生涯管理理论第三节员工职业生涯规划第四节组织的职业生涯设计第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念（简答题）1.人力资源的概念人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。

2.人口资源的概念人口资源是指一定范围内的所有人员的总和。

人口资源强调的是数量观念。

3.人才资源的概念人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。

人才资源强调的是质量观念。

三者的数量关系为：人口资源>人力资源>人才资源4.人力资本的概念人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量，是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。

资本有三个普遍特性：第一，它是投资的结果；第二，在一定期期内，它可以不断带来收益；第三，在使用中会出现有形磨损和无形磨损。

二、人力资源的特性和作用（一）人力资源的特性（选择题）五个特性：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的连续性、闲置过程的消耗性。

人力资源管理（一）（00147）重点整理汇总（速记版）1．人力资源是指一定范围内的人口中具有智力和体力劳动能力的人的总和。

2．战略性人力资源管理是指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”。

3．人力资源战略是人力资源管理部门及其管理者用来帮助组织实现战略目标的行动指南。

4．激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力，来实现激励主体所期望的目标。

5．公平理论又称为社会比较理论，是由亚当斯提出来的一种激励理论。

公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值的影响，而且还受到报酬的相对值的影响。

6．波特和劳勒于1968年在其著作《管理态度和绩效》中提出了波特―劳勒综合激励过程模型。

从该模型中可以看出，激励不是一种简单的因果关系，而是一个涉及内外部多种因素的互动的复杂过程，不仅需要综合考虑个人能力、工作认知、工作回报等一系列因素，还要关注个人的主观价值判断（公平感）在激励中的反馈。

7．强化理论是由美国哈佛大学的心理学家B.F.斯金纳和他的同事提出的。

其核心观点为：行为发生变化，是强化作用的结果，因而直接控制强化物就能控制行为。

8．工作要素是工作中不能再继续分解的最小活动单位。

9．职位是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。

10．职务是一组重要责任相似或相同的职位。

职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。

11．职系是指职责繁简难易、轻重大小、所需资格条件各不相同，但工作性质却相似的所有职位的集合。

职系又称职种。

12．关于企业战略比较全面的看法一般认为是明兹伯格的5P模型。

13．在现代组织中，起决定性作用的是用人部门，人力资源部门只在招聘过程中起组织和服务的作用。

14．一般来说，高级管理人员倾向于在全国范围内招募；中级管理人员和专业技术人员通常在跨地区的劳动力市场上招募；操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招募。

《人力资源管理》知识点资料整理总结1.彼得.德鲁克：1954年在其《管理实践》一书中引入人力资源管理概念，指出人力资源和其他有资源比较而言。

唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有特殊资产的资源。

2.人力资源：就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能被组织们做利用的体力和脑力的总结。

3.怀特.巴克：1958年，《人力资源职能》中首次将人力资源管理作为普通职能加以论述。

4.人力资源管理的概述：运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训，组织和调配。

使人力物力经常保持最佳比例，对人的思想，心理和行为进行恰当的诱导，控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标5.在罗兰.费里斯的视野中，人力资源管理的生产和发展的五个阶段：手工艺制作阶段科学管理阶段人际关系运动阶段行为科学阶段学习型组织阶段6.四种人性假设理论：经济人社会人自我实现人复杂人，展现了西方管理界对人性看法的发展历程7.三种需要理论：成就需要权利需要归属需要8.人力资源规划的概述：广义的是指根据组织发展战略及总体规划，通过诊断组织现有人力资源状况，对未来人力资源的需求和供给状况进行分析及预测，对职务编制，人员配置，教育培训，人力资源管理政策，招聘和选择内容进行职能性规划。

9.人力资源规划是判断人力资源管理效果的核心标准10.人力资源规划的原则：1充分考虑内部，外部环境的变化 2确保企业的人力资源保障 3.使企业和员工都得到长期的利益11.人力资源需求预测的方法：1.定性预测法：经验预测法专家讨论法德尔菲法2.定量预测法：比率分析法回归分析法工作负荷预测法12.内部人力资源的供给预测：替换图法人力资源盘点法马尔科夫模型13.工作分析：又称职务分析是对组织中某项工作的内容和职务规范进行描述和研究的过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。

工作分析的类型：从分析切入点划分，岗位导向型，人员导向型。

《人力资源管理》课本练习题部分参考答案（二）第三章人力资源规划一、名词解释1、人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。

（P63）2、德尔菲法（P75）也称专家判断法，是美国兰德公司在20世纪40年代后期发明并用于预测的一种方法。

3、经验预测法（P75）也称为比率法，是指根据过去的经验对人力资源需求进行预测的方法。

4、回归分析法是指找出与人力资源需求高度相关的变量（历史数据），用数理统计的方法定量地表示这种关系，得出一个回归方程，再用此方程预测未来人力资源需求的一种方法。

（P76）5、趋势外推法又称时间序列预测法，预测者根据组织过去的人事记录，找出过去若干年员工数量的变动趋势，确定其长期变动趋势，从而对未来的人力资源需求做出预测。

（P76）二、填空题1、供需平衡2、组织战略规划3、业务量与产量4、内部供给预测、外部供给预测5、供求预测6、微观集成法三、选择题1、C2、A3、A4、B、E5、A、B、C6、A、B、D、E四、判断是非题1、√2、×3、×4、×5、×五、简答题1、答：人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。

2、答：人力资源规划包括两个层次，即总体规划和各项业务计划。

人力资源总体规划是指有关规划期内人力资源管理和开发的总目标、总政策、实施步骤以及总预算的安排等，它是根据组织战略规划制定的。

人力资源所属的各项业务计划是人力资源总体规划的进一步展开和细化，一般包括以下几个方面的计划：人员补充计划；人员使用计划；人员晋升计划；教育培训计划；评价激励计划；员工薪酬计划；退休解聘计划；劳动关系计划。

《人力资源管理》第一章绪论一、名词解释（一）人力资源从广义上讲，人力资源是指一切智力正常的人。

从狭义上讲，人力资源是指一个国家或地区能够作为生产要素，为社会创造某种价值和财富的劳动人口的总和，是能够推动社会和经济发展的具有劳动能力的人的总称。

（二）人力资源管理人力资源管理是为提高劳动生产率、达成组织目标而对人力资源的获取、整合、保持、开发、调整等进行的计划、组织、协调和控制等一系列管理活动及技术方法的总和。

二、简答题（一）人力资源管理要达到哪些目标？一般而言，组织人力资源管理的目标，应达到以下几点：1.实现组织效益最大化2.满足组织全体员工的利益需求3.促进组织员工全面发展（二）人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？1.获取获取是指根据工作和组织的要求，通过招募和录用，选拔出与工作岗位相匹配的任职者的过程。

2.整合整合又称为一体化，是指借助培训教育等手段实现员工组织社会化的过程。

3.保持保持员工的工作积极性和员工队伍的相对稳定性，是保持这项工作的主要任务，具体体现为科学的人才激励机制，如绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。

4.开发开发是指通过提高员工的知识、技能及改变员工的态度等，实现人力资源增值的过程，主要通过员工职业生涯管理、技能和知识培训、员工辅导等活动来实现。

5.控制与调整控制与调整是指对员工的工作行为和工作结果进行评价、鉴定、以及反馈改进的过程。

（三）人力资源管理的重要性如何？1.人力资源管理是组织生存发展和不断创新的保证。

2.人力资源管理有助于科学地选人、育人、用人和留人。

3.人力资源管理有助于建立新型的组织文化。

4.人力资源管理有助于提高生产效率。

（四）人力资源管理的主要内容有哪些？1.人力资源规划2.工作分析与设计3.招聘与甄选4.培训与开发5.绩效管理6.薪酬与福利7.职业生涯管理8.劳动关系管理9.安全与健康第二章人力资源战略与规划一、名词解释（一）人力资源战略人力资源战略是指组织在对内外部环境进行系统分析的基础上，依据组织战略来制订的具有指导性和可操作性的人力资源管理的目标及策略。

第1章人力资源管理的战略角色1.1 复习笔记1．基本管理职能（1）计划：确立目标和标准；制定规则和程序；拟订计划和进行预测等。

（2）组织：为每一位下属安排特定的工作任务；设置部门；向下属授权；建立权力链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等。

（3）人事：决定雇佣何种类型的雇员；招募未来的雇员；甄选雇员；确定工作绩效标准；为雇员提供报酬；评价雇员工作绩效；接受雇员咨询；培训和开发雇员等。

（4）领导：使他人能够完成工作；维持组织成员士气；激励下属等。

（5）控制：制定销售额、质量标准或产量标准等；对照这些标准检查雇员的实际工作绩效；在必要时采取纠正行为。

2．人力资源管理职能（1）进行职位分析（确定每一位雇员所承担工作的性质）。

（2）规划劳动力需求，招募求职者。

（3）甄选求职者。

（4）配置和培训新雇员。

（5）管理工资和薪金（为雇员提供报酬）。

（6）提供奖金和福利。

（7）评价工作绩效。

（8）进行沟通（面谈、提供咨询和进行纪律惩戒）。

（9）培训和开发管理人员。

（10）培养雇员的献身精神。

3．职权职权指做出决策、指挥他人工作以及发布命令的权力。

每一个职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。

因此，职权与组织中的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。

离职者不再享有该职位的任何权力，但职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。

职权可分为直线职权和参谋职权。

直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。

正是这种上下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。

在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。

参谋职权是指支持、协助直线管理者并减轻他们信息负担的职权。

当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，为此配置了参谋职权。