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人力资源管理体系第一章总则第一条目的和意义为了更好地管理和激励企业的人力资源，提高企业的绩效和竞争力，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于我公司全部员工和管理人员，属于公司的管理范畴。
第三条定义在本规章制度中，以下术语的定义如下： 1. 人力资源管理：指通过合理规划、运用、开发和管理人力资源，实现组织战略和目标。
2. 人才招聘：指通过招聘流程和策略，吸引并选择合适的人才加入公司。
3. 人才培养：指通过培训、学习和发展计划，提升员工的技能、本领和素养。
4. 绩效管理：指通过设定目标、评估和激励机制，对员工的工作表现进行评价和嘉奖。
5. 薪酬福利：指公司向员工供应的酬劳、福利、保险以及其他待遇。
第二章人力资源管理体系框架第四条组织架构1.公司设立人力资源部门，负责订立和执行人力资源管理策略、政策和制度。
2.人力资源部门直接向公司领导层汇报。
第五条人力资源规划1.人力资源部门依据公司的业务需求和发展目标，进行人力资源规划和需求猜测。
2.人力资源规划包含岗位需求分析、员工量规划、员工流动计划等。
第六条人才招聘1.人力资源部门负责订立招聘流程、策略和政策。
2.招聘岗位有空缺时，人力资源部门通过内外部渠道发布招聘信息，并进行筛选、面试和选拔。
第七条人才培养1.公司鼓舞员工连续学习和提升本身的本领。
2.人力资源部门负责订立培训计划、供应培训资源和组织培训活动。
第八条绩效管理1.公司设立明确的绩效管理制度，包含目标设定、绩效评估、激励嘉奖等环节。
2.绩效管理结果作为晋升、调薪、奖金等决策的依据。
第九条薪酬福利1.公司依照市场和岗位要求，订立合理的薪酬福利制度。
2.人力资源部门负责管理和调整薪酬福利制度，确保公平公正。
第十条员工关系管理1.公司重视员工关系管理，建立和谐的劳动关系。
2.人力资源部门负责处理员工投诉、纠纷和冲突，并维护员工权益。
第三章人力资源管理流程第十一条人力资源需求分析与规划流程1.部门经理向人力资源部门提出人力资源需求申请。
人力资源管理制度体系一、综述人力资源是企业最重要的资产，其有效管理对企业的发展至关重要。
为了更好地管理人力资源，提高企业的竞争力，企业需要建立完善的人力资源管理制度体系。
本文将对人力资源管理制度体系进行深入分析和探讨，为企业提供相关指导。
二、组织架构1. 人力资源管理部门的设置在企业中，一般都会设立人力资源管理部门，负责全面的人力资源管理工作。
人力资源管理部门的设置应该充分考虑企业的规模、行业特点和发展需求，同时要根据企业的战略目标制定合理的组织架构。
2. 职责分工在人力资源管理部门中，应该明确各个岗位的职责和权责，保证各项工作的有序开展。
同时，要根据企业的实际情况，确定各个岗位的配备人数和要求，确保人力资源管理工作的顺利进行。
3. 上下级关系在人力资源管理部门中，上下级之间的关系应该是清晰的，上级要对下属进行指导和督促，下属要积极配合上级的工作，共同推动人力资源管理工作的顺利进行。
三、招聘与选拔1. 招聘需求的确认在进行招聘工作之前，企业需要先明确招聘需求，了解企业的发展规划和战略目标，以便确定需要哪些类型的人才。
2. 招聘渠道的选择企业可以通过多种渠道进行招聘，如招聘网站、人才市场、校园招聘等。
针对不同岗位，企业需要选择合适的招聘渠道，确保能够吸引到合适的人才。
3. 招聘流程的规范在进行招聘工作时，企业需要建立规范的招聘流程，确保每个环节都能够有效进行，避免出现疏漏和失误。
4. 选拔标准的确定企业在选拔人才时，需要明确人才的选拔标准，确保选出的人才能够胜任工作。
5. 选拔工具的运用企业可以通过面试、笔试、实践等多种方式进行选拔，根据不同岗位的需求来选择合适的选拔工具，确保选拔工作的公正、客观和准确。
四、员工培训与发展1. 培训需求的确定对于员工的培训，企业需要先了解员工的培训需求，明确员工的培训目标和发展方向。
2. 培训计划的制定企业可以根据员工的培训需求，制定详细的培训计划，确定培训内容、培训方式和培训时间，确保培训工作的有效进行。
人力资源管理制度体系一、引言人力资源是企业最重要的资源之一，其合理管理对于企业的发展至关重要。
为了确保企业的人力资源能够最大限度地发挥作用，提升员工的专业素质和工作效率，建立一个科学合理的人力资源管理制度体系尤为重要。
二、人力资源规划1. 概述人力资源规划是指根据企业战略目标和发展需求，采取科学的方法，合理配置、调动和管理企业的人力资源，确保其与企业战略目标的协调一致。
2. 人力资源需求预测根据企业的发展战略和业务需求，通过调研和数据分析，预测未来一段时间内企业的人力资源需求，以便提前进行人员招聘和培养计划。
3. 人员编制控制制定人员编制控制政策，明确每个部门和岗位的编制数，并根据实际情况进行调整和管理，确保编制数与实际需求相匹配。
三、招聘与选择1. 职位描述和招聘需求对每个岗位进行职位描述，明确岗位职责、任职资格等要求，并根据人力资源需求，制定招聘计划。
2. 招聘渠道与方式选择合适的招聘渠道，如网络招聘、校园招聘、猎头招聘等，并采用多种招聘方式，如面试、笔试、试岗等，以确保选拔到适合岗位的人才。
3. 背景调查和甄别对招聘人员进行背景调查和甄别，以了解其教育背景、工作经历、能力特点等，并通过面试等方式综合评估其适应性和匹配度。
四、员工培训与发展1. 培训需求分析通过对员工的岗位胜任能力和发展潜力进行评估，明确培训需求，为员工提供针对性的培训计划。
2. 培训方式和内容制定多样化的培训方式，如内部培训、外部培训、岗位轮岗等，并针对不同岗位和层级员工，提供具体的培训内容，包括专业知识、技能提升和领导力培养等。
3. 培训效果评估通过培训效果评估，了解培训的实际效果，及时调整和改进培训计划，提高员工的综合素质和工作能力。
五、绩效管理1. 目标设定根据企业的战略目标和岗位职责，制定明确的工作目标，确保员工明确工作目标和绩效要求。
2. 绩效评估和考核通过定期的绩效评估和考核，对员工的工作业绩进行客观评价，确定奖惩措施，并提供反馈和改进建议。
人力资源管理制度体系一、概述人力资源管理制度体系是指企业为有效管理和调配人力资源而制定的一系列规章制度和流程。
该体系主要包括招聘与招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系等方面的规定。
通过建立完善的人力资源管理制度体系，企业可以规范人力资源管理行为，提高员工满意度和企业绩效。
二、招聘与录用1.招聘流程（1）明确招聘需求和岗位要求；（2）发布招聘信息；（3）筛选简历并进行初步面试；（4）组织面试，并进行评估；（5）选择合适的候选人；（6）进行背景调查，并发放录用通知。
2.录用管理（1）签订劳动合同；（2）进行新员工入职培训；（3）办理相关手续，如社会保险、住房公积金等；（4）安排新员工适应期培养计划。
三、员工培训与发展1.培训需求调查（1）定期进行员工培训需求调查；（2）分析员工培训需求。
2.培训计划制定（1）根据培训需求制定年度培训计划；（2）确定培训内容和方式。
3.培训实施（1）组织培训师资和场地等资源；（2）安排培训时间和地点；（3）评估培训效果。
4.员工职业发展支持（1）定期进行员工绩效评估；（2）提供晋升和岗位变动机会；（3）制定职业发展规划。
四、绩效管理1.目标设定（1）确定组织目标；（2）制定部门和个人目标；（3）目标达成度考核。
2.绩效评估（1）定期进行绩效评估；（2）采用360度评估等多种方式；（3）制定奖惩措施。
3.绩效反馈与激励（1）向员工提供绩效反馈；（2）根据绩效结果进行适当激励；（3）提供职业发展机会。
五、薪酬福利1.薪酬制度（1）制定薪酬策略和政策；（2）进行薪酬测算和调研；（3）根据绩效结果确定薪酬水平。
2.福利管理（1）提供健康保险和其他福利；（2）进行员工福利满意度调查；（3）根据调查结果优化福利方案。
六、员工关系1.员工沟通（1）建立畅通的员工沟通渠道；（2）定期组织员工大会和座谈会。
2.员工投诉处理（1）建立投诉处理机制；（2）及时处理员工投诉；（3）保护员工合法权益。
人力资源管理体系1. 引言人力资源管理体系是一个组织中用于管理和优化人力资源的系统。
它通过制定政策、流程和程序来确保组织能够拥有适当的人力资源，并且能够充分发挥员工的潜力，从而实现组织目标。
本文将介绍一个完整的人力资源管理体系的基本要素和步骤。
2. 基本要素一个完整的人力资源管理体系应该包含以下基本要素：2.1 人力资源规划人力资源规划是指组织根据自身的战略目标和未来需求，对人力资源的需求进行合理预测和调配。
通过人力资源规划，组织可以确保在任何时候都有足够的人力资源支持业务的发展。
2.2 招聘和录用招聘和录用是指确定组织的人力资源需求，并选择合适的人才填补这些需求。
招聘要包括制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历以及面试候选人等环节。
录用则是在经过一系列评估后，选择最适合的人才加入组织。
2.3 培训和发展培训和发展是指通过各种培训和发展计划，提升员工的技能和知识，以满足组织的人才需求，并帮助员工实现个人职业发展。
培训和发展活动可以包括内部培训、外部培训、导师制度等。
2.4 绩效管理绩效管理是指为了促进员工的工作表现和个人发展，对员工的工作成果进行评估和反馈，并制定适当的激励和奖励措施。
绩效管理可以通过设定明确的目标、定期评估、360度反馈等方式进行。
2.5 薪酬和福利管理薪酬和福利管理是指制定和管理组织的薪酬政策和福利措施，以满足员工的基本生活需求，并提供合理的激励机制。
薪酬和福利管理包括薪资制度、奖金制度、福利待遇、社会保险等方面。
3. 实施步骤在建立人力资源管理体系时，可以按照以下步骤进行：3.1 确定目标和需求首先，组织需要明确自己的目标和需求，确定人力资源管理体系的目标和关键绩效指标。
3.2 设计政策和流程根据目标和需求，制定适应组织的人力资源管理政策和流程，包括人力资源规划、招聘和录用、培训和发展、绩效管理、薪酬和福利管理等方面。
3.3 实施和监控在制定政策和流程后，开始实施人力资源管理体系，并定期进行监控和评估，确保各项政策和流程的有效性和适应性。
某某研究所人力资源管理体系内容某某研究所人力资源管理体系是该研究所为了协调和管理员工，提高工作效率和满足员工的需求而设计的一套体系。
该体系中包含了几个方面，如员工培训、绩效评估、薪资福利、招聘与选用以及信息技术支持等。
在这篇文章中，我将详细讲解某某研究所人力资源管理体系的每一部分。
一、员工培训员工培训是某某研究所人力资源管理体系的一个重要组成部分，旨在不断提高员工技能和知识水平，提高工作效率和绩效。
该研究所采用了多种培训方式，包括内部培训、外部培训、在线培训，以满足不同员工的需求。
经过培训，员工将具备更加专业的技能和更好的执行力，从而不断提升工作效率，为研究所的发展做出更大的贡献。
二、绩效评估绩效评估是某某研究所人力资源管理体系的另一个重要方面。
该研究所采用了相对评估和绝对评估相结合的方式，对员工的表现进行评价。
评估结果将作为制定员工晋升、加薪和奖励计划的重要参考依据，从而激励员工更加努力地工作，提高绩效。
三、薪资福利薪资福利是某某研究所人力资源管理体系的一个关键方面。
该研究所会制定公平、公正的薪资制度，结合员工的工作表现和个人能力制定相应的薪资方案，为员工提供舒适的薪资和福利待遇，从而提高员工的工作动力和幸福感。
四、招聘与选用招聘与选用也是某某研究所人力资源管理体系的一个重要方面。
该研究所会通过多种招聘方式招聘人才，如校园招聘、社会招聘、内部提拔等，从而为研究所注入新鲜血液，保证研究所的人才储备。
同时，在人才选择过程中，该研究所会根据员工能力和工作表现来做出人事决策，从而保持组织的稳定性和持续发展性。
五、信息技术支持信息技术支持也是某某研究所人力资源管理体系不可或缺的一部分。
该研究所采用了各种信息技术手段来提高员工的工作效率和管理水平，如HR管理系统、考勤管理系统、工作流管理系统等，从而使员工的工作更加便捷、高效，为研究所的持续发展提供坚实的支持。
综上所述，某某研究所人力资源管理体系是一个系统化、科学化的管理体系，涵盖了员工培训、绩效评估、薪资福利、招聘与选用、信息技术支持等多个方面。
某公司人力资源管理体系全案某公司人力资源管理体系全案一、引言人力资源管理是企业发展的关键要素之一，也是公司可持续发展的重要保障。
本文旨在针对某公司的人力资源管理体系进行全面规划和设计，以提高员工工作效率、增强员工满意度、有效控制人力资源成本，实现公司和员工的共赢。
二、人力资源策略1.人力资源目标：确立公司发展与人力资源发展的一致性目标，以支持公司长期战略目标的实现。
2.人才战略：制定人才招聘、培养和留用策略，优化人才结构，确保公司拥有高素质、高效能的员工队伍。
3.绩效管理：建立科学、公正的绩效考核制度，激发员工工作积极性，提高员工绩效水平。
4.薪酬管理：设计合理公正的薪酬制度，提供具有竞争力的薪酬待遇，激励员工的工作动力。
5.培训与发展：制定全面的培训计划，提升员工职业技能和知识水平，推动个人和组织共同发展。
6.员工关系：建立和谐的劳动关系，保障员工权益，解决员工问题，增强员工对公司的归属感和忠诚度。
三、人力资源规划1.岗位分析：对公司各个岗位进行详细分析，明确岗位职责和要求，为后续的人才招聘提供指导。
2.组织结构规划：根据业务发展需要进行组织结构调整，划分清晰的部门和岗位，并明确职责和权限范围。
3.人才需求预测：根据业务发展规划和组织结构调整，预测未来人才需求，及时进行补充和调整。
4.人员编制管理：制定合理的编制计划和编制执行制度，确保编制数量和质量符合实际需要。
四、招聘与选用1.招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、校园招聘、猎头公司等，吸引和筛选合适的优秀人才。
2.面试流程：建立科学的面试流程，包括简历筛选、笔试、面试、背调等环节，确保选拔出适合岗位要求的人才。
3.选拔标准：制定明确的选拔标准和评价体系，基于能力和素质对候选人进行评估，确保招聘的员工具备必要的能力和潜力。
五、培训与发展1.培训计划：根据岗位需求和员工发展需求，制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训、管理培训等。
2.培训方式：多样化的培训方式，包括内部培训、外部培训、网络培训、岗位轮岗等，提供灵活多样的学习机会。
人力资源管理研究的内容人力资源管理是一个涉及组织和员工之间关系的重要领域，研究人力资源管理旨在理解和改进组织内人力资源的有效运作。
本文将探讨人力资源管理研究的内容，包括人力资源规划、招聘和选拔、培训与发展、绩效管理和员工关系等方面。
人力资源规划是人力资源管理的基础。
它涉及到根据组织的战略目标和需求来确定所需的人力资源数量和质量。
人力资源规划的目的是确保组织拥有足够数量和合适的员工，以支持业务的顺利运营。
研究人力资源规划的内容包括人力资源需求预测、人才供给分析和人力资源供需匹配等方面。
招聘和选拔是人力资源管理中至关重要的环节。
研究招聘和选拔的内容包括制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历、面试评估以及最终选拔决策等。
这些研究内容旨在提高招聘效率和选拔质量，确保选聘到适合岗位要求的人才。
第三，培训与发展是提高员工绩效和满意度的重要手段。
研究培训与发展的内容包括制定培训计划、开展培训课程、评估培训效果等方面。
通过研究培训与发展，可以帮助组织确定培训需求，设计合适的培训方案，并评估培训的效果，从而提高员工的技能和知识水平。
第四，绩效管理是确保员工工作质量和绩效的重要手段。
研究绩效管理的内容包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、进行绩效评估和提供反馈等方面。
通过研究绩效管理，可以帮助组织建立有效的绩效管理体系，激励员工提高工作绩效，并提供有针对性的反馈和奖励。
员工关系是维护组织内部和谐与稳定的重要因素。
研究员工关系的内容包括建立和维护良好的工作氛围、解决员工纠纷和冲突、处理员工投诉等方面。
通过研究员工关系，可以帮助组织建立良好的员工关系，增强员工的工作满意度和组织归属感，提高组织的整体绩效。
人力资源管理研究的内容包括人力资源规划、招聘和选拔、培训与发展、绩效管理和员工关系等方面。
通过研究这些内容，可以帮助组织优化人力资源管理策略，提高员工的工作效能和满意度，从而促进组织的可持续发展。
某某公司人力资源管理体系(一)某某公司人力资源管理体系人力资源管理是企业营销战略的重要组成部分，是企业管理的基础。
某某公司重视人力资源管理，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，以提高员工的工作效率，促进企业的持续发展。
一、人力资源规划某某公司通过人力资源规划，合理地规划企业的人力资源流动情况及用人需求，确保公司在员工招聘、培训、评价及员工激励等方面进行科学决策。
在实施人力资源规划时，该公司始终坚持“以企业需求为导向”的原则，采取员工动态管理的模式。
二、员工招聘某某公司将招聘作为员工绩效管理中的一项重要内容。
根据企业的发展规划及人力资源规划，合理地设置招聘指标并制定招聘计划，以确保公司招聘的是具有适应性、学习能力和创新意识的人才。
同时，该公司特别注重招聘宣传的效果和信息的准确性，建立客观严谨的招聘评价体系，并经常对招聘效果进行评估，以不断完善管理体系。
三、员工培训某某公司把培训视为增强员工竞争力的重要手段。
该公司在培训方案制定上更加注重个体差异和工作需求，并根据职业发展路径和工作职责等因素，为员工设计量身定制的培训方案。
同时，该公司还将培训作为一项绩效激励措施，不断完善奖励机制，并实行成功应用的知识管理系统，以提高员工知识分享和转化。
四、员工绩效管理某某公司采取目标管理制，以员工绩效评价为核心，通过不断规范、完善各类评价工具和方法，让员工绩效评价更加准确、科学、公正。
该公司将员工绩效管理与激励机制紧密地结合起来，通过有效的激励手段，激发员工的工作热情和创造性，提高企业的工作效率和质量。
五、员工福利保障某某公司在员工福利保障方面注重方案的合理性和可行性，建立起一套相对完善和高效的福利管理机制，包括社保和公积金等基本保障，以及其他较为灵活的福利和奖励等。
该公司不断更新福利措施，以满足员工在生活和职业发展等方面的需求。
通过上述管理措施，某某公司在人力资源管理方面得到了长足的进步。
该公司依据实际情况，不断地进行改革和创新，并在计划和目标的制定、绩效评价和考核、薪酬设计和福利管理等方面做出更科学的决策，使企业的发展具有更加可持续性和创新力。
全面人力资源管理体系案例作者：刘大东一、某研究所背景某研究所成立于上个世纪五十年代中期，直属部委领导，主要是开展研究生培养和基础学科研究；进入上世纪八十年代中后期，随着国家科研院所管理的转变，研究所被归口为所在省的科技厅领导；由于研究所归口领导部门的调整，以及国家研究院所的改革，以前的事业单位下拨金费减低比例很大，这时研究所的开支简直是入不付出，面临这样的情况，研究所必须解放思想；因此在上世纪九十年代初期，所里相继出台的一些政策，鼓励科研人才借助所里的研究实力，自由组合、自谋生路，以课题组或中心的形式大力发展科技产品开发能力，并使之产业化，由于解放了科技生产力，研究所得到快速发展，至九十年代后期，研究所年创收达数千万元，解决了自生存问题，而且一部分科研人员也先富了起来。
进入二十一世纪，国家为了进一步深化研究院所改革，对非主导性研究院所指出了三条改革出路：1、合并进入高校；2、通过收购进入企业；3、专制成为自负盈亏的现代企业。
因此，所里依据自身发展和响应国家政策，启动了转制工作二、研究所转制面临问题研究所自从90年代左右以项目组的运作方式，以及推行“五定”改革，在当时从历史背景、研究所的具体环境考虑，并进行该模式的经营，具有该阶段经营的可行性。
解决了上级单位不拨金费的问题，调动了广大科技人员的科技创新和生产经营的积极性。
因此，在此阶段发展过程中取得了较好的经济效益。
但是，随着研究所的不断经营和发展，以及现今外部环境的不断变化，上述粗放型的生产经营方式已经不能适应研究所的进一步发展，该经营模式也逐渐暴露出不少的问题：1、各中心、课题组在外的市场运作是独立开展，属于单兵作战；对同一市场或同一客户的信息资源基本未能形成统一的分类、分析、传播等资源共享；由于每一中心、课题组在外市场推广策略、方式、手段等存在较大差别，而相应未有一个统一的部门配合发展进行全局部署与协调，以至，研究所多年的发展，并未积累较多的品牌资源；2、所级未建立财务预算系统，对下属中心、课题组的收支缺乏有效控制，更谈不上对其经营状况进行审计与分析；这方面表现得尤为突出的是研究所对新产品等项目的投资，项目的过程缺乏监管，投资收益期不明，责任不清等；3、所有的科研人员都随着项目进入到课题组，造成所级科研力量分散，不利于科研资源整合利用；另一方面中心、课题组由于从事相关的研究开发、生产销售等较多职能，很难真正开展有潜力的长远技术项目；从而削弱了研究所的核心竞争力——研究开发能力；4、人力资源管理还处于传统的人事管理阶段，仅仅是算工资、管档案；并未从对研究所的长远发展服务；纵观现状，中坚力量年龄普遍偏大，中青年特别是青年具有能力的管理与科技人才缺乏；在处于变革下，结合院里发展的理念、文化、员工心态、价值观等的推广、宣传缺乏统一部署和力度；员工培养与发展等在相关的具体实施中，未有体现；更谈不上各级管理者为院的发展承担的人才培养的责任与义务；5、研究所多年的经营管理缺乏系统性的规划与考虑，基本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正能走多远或走到哪；一年下来到底做得怎样，事前没有预测与分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所在组织层面也缺少对这种关键职能的明确定位。
三、人力资源体系建立思路1、研究所对资产进行拨离，非经营性资产保留在研究所，而经营性资产组建为由研究所控股的科技（集团）公司；2、经营企业和以前事业单位的管理方式完全不一样，公司经营组织必须精简、职能清晰，不能有冗余人员；3、建立产权、股本结构明晰，产业归属清晰以及内部市场分割明晰的组织机构4、研究所原有组织中的党委、工会的一些职能从机构上有效融合到公司的生产经营中，确保以生产经营为中心的公司运作模式；5、（集团）公司的主体架构为二维设置，（集团）总部设置职能部门（以职能专业化原则进行设计，兼顾分工与协调），依据对象专业化并结合产品与市场特点设置下属经济实体；6、（集团）公司原有产品的特殊性（技术性强、生产的非标准化、产品销售的技术支持等），机构设置采用集团集中决策、适度放权、分管经营、协调控制，以分子公司、事业部为主体的组织形式；7、（集团）总部的职能部门在董事长、总经理领导下，负责（集团）公司的战略规划、政策制定、市场开发、内部协调、投资融资等资源配置职能，并对下属经济实体提供支持与服务，指导与监督其经营活动；下属各业务单位为利润中心，在（集团）公司授权范围内从事日常生产经营活动，力争获取最大的经济效益；8、（集团）公司对于控股/参股公司的管理与控制通过控股/参股公司的董事会进行，并派驻总经理或财务负责人以达到有效控制的目的；四、全面人力资源管理体系内容（一）、组织设计1、组织设计方法论：公司组织结构设计遵循组织设计的方法论——流程与功能。
流程就是公司以输入各种原料和顾客需求为起点到公司创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
从公司化运作来考虑，流程的顺畅是公司高效运作的前提。
我们从组织运行的六大核心管理流程（战略、研究开发、人力资源、财务审计、市场、品牌）出发，理顺公司中上层业务管理。
在进行核心管理流程分析的基础上，引入功能定位方法；我们知道功能决定形式、属性的普遍原理；在此从功能出发，充分考虑前面介绍的组织设计原则，进行部门职能划分与定位；以利于公司经营管理的整体性与全局性。
2、组织核心功能：——高层定位：公司高层的首要责任是通过激励和推动公司远景目标的制定程序来领导公司的全方位的发展。
有效的远景规划需要公司高层采取一系列的战略步骤，对行业的变化和各业务单位的优势与劣势形成详尽的了解；这些都必须建立在公司特有的资产上（如品牌、有利的竞争地位、技术研发等）。
——业绩管理：公司应建立改善下属各业务单位的子战略和经营业绩的有效方法，公司对下属业务单位的作用不应仅限于财务监控层面；还应建立与业务单位的沟通渠道，为下属业务单位确定经营业绩的标准并通过定期业务考核落实其完成情况；制定公司战略检查制度，帮助各业务单位找出其面临的主要问题和解决方法；观察并及时弥补由于下属业务单位受到不可预期的干扰而造成的损失。
——资源配置：公司的核心职能之一就是实现公司资源有效配置与利用，应通过一切措施盘活公司共有资源，以及保证在不同业务单位之间挖掘出潜在的合力。
3、公司管理运作层次：决策层——（集团）公司股东会下的董事会、董事长、总经理、副总经理及下设的委员会是集团常设的决策层，他们将在组织中形成强大的决策系统。
在股东会的授权下，对公司的发展战略、投资、融资、重大人事安排等进行决策，同时决策涉及在对公司外部环境研究，企业内部条件分析基础上，确定经营目标、方针和策略、制定年度及年度以上的经营计划以及目标、方针的分解与考核等，并监督实行情况。
管理层——在总经理、副总经理领导下的集团职能部门，是公司的决策支持系统。
决策层与决策支持层之间的关系——外部环境研究及内部条件分析是经营决策的依据，制定年度及年度以上经营计划，以及目标、方针的与考核，是经营目标、方针和策略的落实与执行。
公司决策支持系统应以支持经营决策为主要目的。
主要职能是公司各业务单元发展规划、对集团下属公司的指导、监督、控制、管理和服务职能。
生产经营层——包括（集团）下属控股、参股子公司以及各事业部，是（集团）公司决策的执行系统。
在公司的总体制度框架下，进行日常生产经营决策，并定期向上级管理机构承担说明责任，实现公司的利润目标，确保各经营实体的健康发展。
（二）人力资源体系内容1、研究所人力资源面临的主要问题：多种用工制度并存。
有编制属于省科技厅的、有编制在所的（主要是后来毕业的学生）、还有一种临时工，这又分为两种，一种是所里聘任的、一种是下属课题组聘任的，其部分临时人员在所里占居重要岗位，且工作多年，由于某历史上属于事业单位，这些不在编制的人员就难于享有和在编人员一样的待遇，因此，这些所谓临时人员就难于真正融入某所里的员工群体。
岗位设置不合理且随意性很大。
不合理表现在某所机关的岗位设置过分强化事业单位的机关岗位设置，大部分岗位人员都是从事党务、工会等工作；而对某研究所发展非常重要的业务职能如：营销、研发（某研究开发能力特别强，但全部下放到课题组了，造成研究开发能力分散）等岗位人员几乎是一篇空白；随意性大表现在两个方面：一是所里岗位设置不是围绕业务走，而是主要考虑一些有关系的人员而设置，另一方面是下属课题组随意性设置岗位容纳亲属的现象非常普遍。
薪酬待遇随着员工身份走。
某研究所的员工薪酬待遇严格来说是“身份薪酬”，即员工的薪酬只是与员工的学历、职称、工龄有关，而与员工的岗位关联很小。
举例来说，由于历史原因一位档案管理员是工程师，虽然岗位是一般资料员，但其薪酬比从事技术研究且工作三四年的研究开发人员薪酬还高，且这种现象比较普遍，因此在所里的反响比较大。
薪酬晋升非常单一。
某所里员工的薪酬晋升只有在职称、行政级别发生变化时才能得到调整，因此，各个员工不能是否与自身岗位工作有关，纷纷参与工程师职称考试（这是因为某所是工科所的原因，且单位得到授权有权进行职称评定），用去了很多员工不少精力去应对这种情况（因为拿不到职称，就算工作业绩再好，也难于得到薪酬晋升），从而弱化了员工在管理职能方面的发展，因此，某所的经营管理人才特别缺乏。
绩效管理基本是空白。
某研究所不能什么岗位、什么人员，均是一年考核一次，且基本上是对员工的态度、出勤为主，与员工的实际业务绩效关联较少；而针对员工的绩效考核相关的业绩改进、能力提升计划，从未得到开展。
2、针对研究所人力资源管理方面存在的问题，我们经过与某研究领导的反复研讨，提出研究专制后人力资源管理理念，以指导整个人力资源管理体系的建立。
研究所的人力资源管理理念为：“公司追求员工和公司形成利益共享团体，……员工是公司核心资本；……为员工建立畅通人力晋升通道，……使员工在任何时候都保持他们在各自的行业专长领域所具备的高水平和高素质；……提高公司整体竞争能力。
依据研究所的人力资源管理理念，我们提出这次人力资源体系建立的基本方针是“动根本、打基础、明前途、促发展、增激励、抓成长、严把关”。
动根本——以国家科研院所专制精神，某研究所可以提取一部分增量资产用于员工持股，同时建立员工养老保险及补充养老保险等，运用这些手段，对某研究所的所有员工进行身份置换；为整个人力资源管理体系的建立打下坚实基础。
打基础——对某研究所现有所有岗位进行清理、核查，依据新的组织设计方案，我们采用下列思路明确员工岗位职责⑴、根据组织设计方案，编制组织部门（人力资源部）职能说明书；⑵、依据部门职能描述，画出与本部门业务运作相关的主要流程的流程图；⑶、对各流程进行说明（定义），并对每一步骤进行详细描述；⑷、在前述基础上，对部门职能、权责进行分解（制作分解表）；⑸、初步确定权责划分（权责划分表）；⑹、根据上列所有工作，初步确定部门岗位配置（配置表），并画出部门岗位配置图；⑺、根据部门岗位配置图编写岗位说明书；明前途——通过对所有岗位的归纳、分析，建立了三个岗位系列：管理、技术、业务岗位系列，并对每一岗位系列不同的岗位等级建立任职资格，以此建立员工的职业发展通路，使员工在其职业领域有一个明确的发展通路。
