永辉超市的合伙人机制

合伙人制度详解从一个客户说起：一天接到某老客户员工A君电话，A君是该客户品牌市场总监，言称马上要创业，预做保健品电商平台，已有投资人且投资人为某保健品代理企业的老板,有资源、人脉和资金，寻求对于创业项目的指导和帮助.不禁感慨,想到该客户的现实困境：行业竞争激烈、价格战严重、亏损日现，通过管理提升亦收效甚微,老板有突破桎梏之心但又不知道路在何方,看着热闹的互联网创业盛宴想下水又自感没能力、缺人才,各种想法迸发又迟迟不付诸于行动，这么耗着,让人着急。

A君在该公司任职时，曾想与惺惺相惜的B君一起“承包”公司的一项业务,提取总利润的一部分作为他们的激励,但要完全授权；客户老板总在“考虑细节中"的同时，向A君要提出市场部的业绩要求，A君在市场部的工作上建树不多，能够完成任务但并不能主动以业绩推动为导向的思考工作。

最终A君在莫名的焦虑中辞职。

客户老板曾跟我点评过A君,有能力，但是担当不足，对于市场业绩的帮助太有限，对于市场部的工作虽然努力，但是对于应承担的业绩要求不愿背负。

这是今天中国无数企业、无数人的一个缩影：传统企业经营日渐困难，面临着新经济、新技术和互联网整体焦虑;很多的人才纷纷出走投入创业大潮；而同时在岗的很多员工在其位却推脱责任、应付工作.把这个缩影放大，可以观察到一些端倪，看到这个时代的三大特征：观察一：企业何去何从成为时代一问？从2012年开始,和君接触的客户中明显感受了一股焦虑的情绪，从教育培训到生产制造、从贸易零售到纺织服装,众多企业遇到了各种困惑与苦恼，这些企业无一例外，在改革开放以来的三十多年里搭上了中国经济腾飞的列车，积累了大量的财富。

但这一切似乎在某一时段或早或晚的戛然而止，过去成功的做法越来越难以为继，经营出现亏损、进退两难，面对互联网的冲击更加感受到有希望但又不知路在何方的焦虑。

于是很多企业找到和君，希望和君在战略、组织、人力资源上给予帮助，提升管理。

而在为这些企业提供服务的时候，我们也越发的感受到依靠传统的管理技术层面的改进很难改变企业的状况，即使组织优化与调整、即使在人力资源管理上进行激励机制的优化设计，同样很难改变一家企业的经营状况。

员工绩效对赌可以这么玩——类业务合伙式激励机制设计关键词：不确定性环境（VUCA），绩效对赌，类业务合伙，激励机制生态圈一、不确定性环境对传统薪酬模式的挑战随着技术更新、产业格局调整的速度加快，应对和驾驭不确定性的能力成为企业的核心竞争力。

无论是各种场合频繁出现的“VUCA”一词，还是《赋能》作者斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）提出的“由复杂到错综复杂”观点，都在揭示新时代的环境挑战——企业正由单维、稳态环境被推向多维、多变的环境。

在这个环境下，能否激活足够多的个体价值来推动组织价值有效增长，能否激活组织“蜂巢”中每一个“工蜂”的自驱力，成为企业激励机制和人力资源管理模式转型升级的核心命题。

如今，“把事情做对”的重要性正逐渐被“做对的事”所取代，新时代组织管理强调计划与执行的高度一体化，关注内部的网络协同关系、结构的适应性以及围绕共同目标的分布式决策，为自主性和协同力付薪。

而传统组织模式下计划与执行分离，关注上下级命令关系、结构的稳定性以及组织目标链条的科层式分解与执行，是为服从性和执行力付薪。

这种模式难以激活个体的自驱力，容易弱化团队内部和团队之间的协同力。

如何把员工由“机器上的齿轮”转变为“人人都是发动机”，即由被驱动转为自驱动，需要企业的激励机制完成以下几个转变：企业付薪转变为市场付薪、考核分配转变为获取分享、岗位价值转变为结果贡献、个体目标转变为协同目标。

在此背景下，“合伙人计划”成为越来越多的企业推行的改革措施，以弥补传统薪酬模式的不足。

“合伙人计划”使公司成为员工事业的平台，为人才提供资源和赋能，用内部市场机制取代管理机制，充分放权、划小核算单元、风险共担、利益共享。

二、类业务合伙式机制设计要点“合伙人计划”主要包括股东合伙人、事业合伙人和业务合伙人。

其中业务合伙机制既不涉及股权变更，员工也不会有大额资金的先期投入，操作相对简单，应用范围较广，新旧薪酬支付模式接轨的变革成本较低，所以很多企业采用业务合伙模式（如永辉超市的“一线员工合伙制”）或者类业务合伙方式来创新激励机制。

产业经济摘要：随着电子商务的飞速发展和居民的消费水平不断增高以及社会零售模式的转型，过去的零售模式已经无法满足现在消费者的需求，从而逐渐被淘汰。

在此大环境下，新零售的概念应运而生，在全国零售界掀起一片波澜。

本文根据新零售的角度，从定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构、企业价值这六个角度来诠释永辉超市的商业模式，旨在研究永辉超市在新零售背景下商业模式的发展方向，并提出相应的发展建议，为社会零售模式的转型献计献策。

关键词：新零售；连锁生鲜超市；商业模式；永辉超市田馨竹◆新零售背景下连锁生鲜超市的商业模式分析——以永辉超市为例一、前言随着全球化趋势逐年加快，我国许多行业开始逐渐繁荣起来。

自从我国的互联网业务发展蓬勃以后，电子商务作为其发展的产物开始渗入到各行各业。

电子商务的发展越发成熟，零售行业的竞争也越发激烈，传统的线下零售模式的供应链体系难以适应市场的标准，已经无法完全满足逐渐扩大的消费者需求，处在岌岌可危的边缘。

而此时，新零售这一概念的提出，抓住了所有零售行业参与者的眼球。

新零售是基于技术创新、模式创新、理论创新的三位一体的概念表达，其本质依然为零售。

新零售与传统零售的主要差别在于其连接商品和消费者的方式以及运营模式的重心有差异。

新零售的一般概念是指个人、企业依托互联网，通过使用大数据、人工智能等先进的技术方法并融合消费者心理学知识，对商品的生产、流通与经营过程进行晋级改造，进一步重新塑造零售行业的业态结构与生态圈，并对线上体验、线下服务以及当代物流进行深度结合的零售新模式。

其核心在于推动线上与线下结合形成一体化，其关键在于使线上互联网和线下实体店形成真正意义上的合二为一，从而在商业维度上完成互联网电子商务平台和线下实体零售店面的优化和升级。

新零售业态给零售行业带来了生机，实现了传统零售不曾开发的“线上+线下+物流”的深层次结合。

在新零售的背景下，零售企业的商业模式也进行了转型，本文通过分析永辉超市在新零售背景下的商业模式，为零售行业开展下一阶段提供建议。

欢迎辞首先，热忱欢迎您加入永辉超市！我们为您准备了这本《员工手册》，希望它能帮助您尽快了解新的工作环境，掌握公司的日常管理制度和企业文化，从而使您更快的进入工作角色，和永辉超市一起成长与发展！在学习本手册的过程中，如果您对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请向部门经理或人力资源部咨询，我们会认真为您解释。

由于公司正处于快速的发展期，本手册尚有需要随时进行修改、完善以及新增加的地方，如果您以及各门店、职能部门在工作中，对本手册的内容有其他修改意1见，请以提案的形式提交人力资源部。

最后，祝愿您在永辉超市工作愉快！2致新同仁的一封信亲爱的同仁：您好！欢迎您加入永辉超市股份有限公司，加入到我们近5万名员工的集体当中。

在此，全体同仁对您的加入表示诚挚的喜悦与热情的欢迎！永辉超市股份有限公司是一家以经营生鲜农产品、食品、日用品和服装为主的零售商超企业。

2000年永辉超市率先将生鲜农产品引进现代超市，创造了中国“农改超”的成功模式。

经过十几年的飞跃发展，现已成为门店遍布16个省市的极具竞争力的全国性连锁企业。

2010年12月15日永辉超市在上海主板成功上市，开启了永辉新一轮“创业”的新跨越、新发3展、新十年。

大家可曾想过，永辉昨天成功的根本原因是什么？永辉还将持续稳健发展的基础和动力又源自哪里？很多人认为，永辉是因为把生鲜商品引进超市来做“农改超”而获得成功的。

这确实是一种成功的商业模式，也是永辉核心竞争力所在，但从更深层次来说，永辉成功的关键内在因素应该是以“融合共享，成于至善”为核心价值观的企业文化。

拥有博大内涵的永辉企业文化正是每一名永辉人值得传承与分享的财富，也是作为新同仁的您从今天开始就要学习并逐步融入的一个“家”氛围：4企业使命：引领现代农业，守护百姓健康“生鲜超市、农超对接”的定位，使永辉超市成为中国零售行业的一个样板，成为引领现代农业、推动农业产业化、实现“农超对接”的主导力量。

永辉超市的创业者与团队自始至终致力于解决“农民卖难、市民买难”的问题，坚持为百姓提供放心的食品和实惠的商品。

第一章商业模式原理练习及答案一、多选题1.关于战略与商业模式理解正确的有（）A战略关注企业内部要素对外部环境的调适与反馈B商业模式关注利益相关者的利益诉求、交易结构及交易价值的增值C商业模式决策隐含的前提是市场需求，需要大致确定目标客户群体D战略关注客户及其需求，而模式关注满足利益相关者需求的方式2.关于价值链与商业模式理解正确的有（）A价值链理论以利益相关者为中心B价值链理论基于一个既定的产业划分，相对稳定C商业模式以活动为核心D商业模式并非局限价值环节的既定选择中3.关于管理模式与商业模式理解正确的有（）A区别于管理模式，商业模式的研究对象是业务活动B商业模式设计决定管理能力及其对应的管理模式C管理模式是对商业模式执行的有效加强和互补D区别于商业模式，管理模式主要研究企业运行机制4.商业模式着眼于研究交易结构，以下属于研究对象范围内的有（）A交易主体B交易方式C交易对象D交易定价5.交易定价是指企业与利益相关者之间的价值分配方式，具体包括（）方面。

A价值流向——定向B价值高低——定性C价值发生——定时D价值计量——定量6.商业模式效率K=价值空间/交易成本，理解正确的有（）A价值空间是交易价值与交易成本的差额B K值可能>1,也可能小于0C好的商业模式具有高价值创造、低价值耗散的特点D同样商业模式对不同产品、客户等有同等比例的放大作用7.关于商业模式要素理解正确的有（）A定位是商业模式设计的落脚点B业务系统是商业模式的核心C企业价值是商业模式的起点D盈利模式是企业价值实现的方式二、判断题1.商业模式本质上是盈利模式。

2.管理模式设计要基于企业现有的商业模式3.企业只能选择一种商业模式4.相比于交易价值、交易成本的绝对值，商业模式的相对值更重要。

三、案例题永辉超市创办于2001年，生鲜经营是其最大的特色。

永辉坚持所有生鲜产品直营，在全国建立20多个采购基地，现款直接采购。

针对生鲜保质期短、损耗大的特点，永辉要求随时理货、补货，集中管理和陈列。

永辉超市人员管理制度第一章总则第一条为规范永辉超市的人员管理，保障员工权益，提高员工素质和工作效率，特制定本制度。

第二条本制度适用于永辉超市的全体员工，包括办公人员、商场销售人员等各类岗位。

第三条永辉超市人员管理以公正、公平、合法为原则，遵循“用人唯才”的理念，确保员工的发展机会。

第四条永辉超市人员管理实行分类管理，包括招聘、培训、评价、奖惩等环节。

第五条公司领导对本制度的解释权。

第六条本制度的修订由公司领导发起，并经全体员工代表大会讨论通过。

第二章招聘管理第七条永辉超市对于招聘的员工，实行提前计划、公开公平、精心挑选的原则。

第八条永辉超市招聘工作由公司的人力资源部门负责，根据公司发展规划和业务需求确定招聘计划，并在公司官网、招聘网站等平台公开招聘信息。

第九条招聘面试由专业面试官组成的面试小组进行，遵循“公开、公平、公正”的原则，根据求职者的学历、专业、工作经验等综合评价，选拔符合公司要求的员工。

第十条招聘工作结束后，应当对面试过程、录用程序进行记录，并对未被录用的求职者做出合理解释。

第三章培训管理第十一条新员工入职后，公司将为其提供必要的岗位培训，包括产品知识、销售技巧、服务理念等方面的培训。

第十二条公司将定期举办各类培训活动，提高员工的综合素质和专业能力。

第十三条公司根据员工的工作表现，制定个性化的培训计划，帮助员工提高能力。

第十四条公司在员工晋升或岗位调整时，将提供对应的培训，确保员工能够胜任新岗位。

第四章评价管理第十五条公司将定期对员工的工作表现进行评价，包括考核、绩效评价等。

第十六条员工的评价由直接上级负责，参与评价的部门人力资源部门，确保评价的客观性。

第十七条员工的评价结果将作为薪酬调整、晋升等方面的依据。

第十八条公司将建立员工档案，并对优秀员工予以表彰和奖励。

第五章奖惩管理第十九条公司将建立健全的奖惩机制，对员工的表现给予相应的奖励或惩罚。

第二十条公司将建立职业道德和行为准则，对违反公司规定的行为予以相应的处罚。

035永辉在供应链上对标好市多(Costco)，成为一个全球供应链的企业，在组织体制上对标华为，共享合伙创业竞争科技全球化公司的理念。

但随着永辉创始人张轩松和张轩宁签署的《关于解除一致行动的协议》，公司公告为无实际控制人，不仅引发了外界“兄弟分家”的议论，更引发了上市公司治理风险担忧。

梳理永辉自成立、上市到上市后的股权结构变化、股权激励与合伙人制度、再融资与分红等重大事项可以认为，永辉在公司治理领域的创新有利于公司长远发展，在下一步公司治理中，需要明确企业家在公司快速发展中的价值，避免引发诸如万科等上市公司控制权争夺而影响投资者利益的风险。

兄弟分家：永辉公司无主？永辉自2001年创立至今已近18年。

2018年12月05日, 永辉超市股份有限公司（以下简称“永辉”或“公司”）发布了《关于控股股东和实际控制人变更的补充说明公告》：张轩松和张轩宁于2018年12月4日签署协议解除一致行动人后，永辉的股权结构，各大股东没有绝对的股比优势，股东各自通过其拥有的公司股份表决权进行决策，彼此独立，互不干涉，各大股东都没有形成对公司董事会的绝对控制。

结合公司股权结构、董事会及高级管理人员构成情况的分析，目前公司不存在控股股东、实际控制人。

公司同时公告，第三届董事会通过修改《公司章程》决议，通过了“轮值董事长制”规定：“董事会由九名董事组成，设轮值董事长一人，副董事长一人，执行董事一人，独立董事三人。

轮值董事长、副董事长和执行董事由董事会以全体董事的过半数选举产生。

轮值董事长任期不超过一年，可以连任。

”“执行董事为公司的法定代表人”。

永辉董事长轮值背后文/王君卫合伙创业：搭建顶层股权架构永辉创立以来，其上市前的顶层股权架构动态变化，体现了创始人的使命和理念。

2001年4月13日，张轩松和张轩宁兄弟二人，以100万元设立福州永辉超市有限公司（简称“永辉超市”），分别持有60%和40%股权。

2003年9月30日，永辉超市新增股东郑文宝和黄纪雨，注册资本增至1000万元，四位股东的持股比例分别为45%、35%、10%和10%。

永辉超市商业模式六要素一、引言永辉超市是中国知名的连锁超市品牌，具有创新的商业模式。

本文将从六个方面来探讨永辉超市的商业模式要素，包括：定位与目标、产品与服务、渠道与物流、客户关系、收入与成本以及关键资源与合作伙伴。

二、定位与目标2.1 定位永辉超市的定位是一家提供优质、安全、健康食品和生活用品的综合性零售企业。

### 2.2 目标永辉超市的目标是成为中国领先的零售企业，通过创新商业模式和优质服务，满足消费者的多样化需求，提升顾客体验。

三、产品与服务3.1 产品永辉超市提供丰富多样的产品，包括食品、日用品、家居用品等。

产品种类齐全，品质有保证，满足不同消费者的需求。

### 3.2 服务永辉超市注重提供优质的服务，包括快速结账、商品咨询、退换货等。

此外，永辉还推出了线上购物平台，方便消费者随时随地购物。

四、渠道与物流4.1 渠道永辉超市拥有广泛的销售渠道，包括实体超市、线上购物平台等。

通过多渠道销售，提升销售额。

### 4.2 物流永辉超市建立了高效的物流体系，确保商品的及时配送。

与物流公司合作，提供快速、准确的配送服务。

五、客户关系5.1 顾客导向永辉超市以顾客为中心，注重顾客需求的理解和满足。

通过市场调研和顾客反馈，不断改进产品和服务。

### 5.2 会员制度永辉超市推出了会员制度，通过会员积分和优惠活动，增加顾客的黏性和忠诚度。

六、收入与成本6.1 收入永辉超市的主要收入来源是销售商品。

通过提供丰富多样的产品和优质的服务，吸引更多顾客购买商品，增加销售额。

### 6.2 成本永辉超市的主要成本包括采购成本、人力成本、租金成本等。

通过优化供应链管理和降低运营成本，提高利润率。

七、关键资源与合作伙伴7.1 关键资源永辉超市的关键资源包括供应链网络、品牌形象、员工团队等。

这些资源是实现商业模式的重要基础。

### 7.2 合作伙伴永辉超市与供应商、物流公司、金融机构等建立了合作伙伴关系。

通过与合作伙伴的合作，实现资源共享，提升企业竞争力。

230随着大数据发展，零售企业的创新也在与时俱进，这对传统零售企业有一定冲击力，但也给零售业带来了不少的机遇。2016年国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》对零售业企业的创新指明了一个方向。而目前对于零售企业创新能力体系的分类研究较少。本文通过分析零售企业特点，选取创新型零售企业进行分析分析，归纳出零售企业9大创新能力体系。一、创新能力分类（一）治理创新技术推动了零售企业运营模式的改变，零售企业要在治理模式上改变，既要考虑到如何在组织模式上进行改变，又要考虑如何在激励模式方面调动员工的积极性。零售企业员工大多年龄层次较丰富，学历也相对较低。比如，永辉超市在实行合伙人制度之前，花了两年时间来优化企业内部人员结构，它在组织结构，人员活力，财务绩效方面产生了积极作用。使员工有了“主人翁”意识，通过提升效率，降低成本来提高经营业绩增长。（二）技术创新零售企业通过电子标签，大数据技术来获得促销，产品，订单，配送以及结算等各个环节的信息状况，进行准确选品和分配库存商品。顾客通过电子标签来追溯全程，确保买到的食品的安全性，也通过线上线下的无缝对接，快速找到目标商品，获得个性化的购物体验。企业通过互联网平台，深入地了解到顾客的消费偏好，定制精准的营销计划，增大了顾客与企业之间的粘性。（三）供应链创新模式化的零售供应链不能适应快速发展的消费需求。零售企业要借助互联网技术和数据信息来进行供应链整合，形成灵活有弹性的零售供应链，以满足不同客户的差异化需求。如实行服务创新和个性化定制供应链机制：通过线上线下的双向整合，在线下进行体验和互动，根据自身需要进行调整，然后在线上下单。即时响应供应机制：在当今快节奏的生活模式下，将物流的配送时间压缩到最短，抓住了消费者的冲动型消费心理，而供应链的各个环节则需要运用大数据，云计算，5G等技术手段来进行检测和控制。（四）选品创新零售企业选品必须更加贴近终端消费者。盒马生鲜选择了生鲜这个红利品类，并且盒马生鲜从供应链去中间渠道直接面对零售终端。盒马生鲜定位在引流和体验，所以“进囗海鲜”就有很大的观赏价值。拼多多融合了当今中国的扶贫政策和消费者的购物偏好，从农产品进行突破，对选品进行了一次重大创新，不仅积极响应国家扶贫政策，也增大了消费者在拼多多停留的时间，提高了消费的可能性。（五）品牌创新零售企业想要增加客户粘性，满足客户的个性化需求，则要开创一些自有品牌和特色服务。企业定位的不同，开创的品牌和服务也不一样。山姆和沃尔玛等主打高端产品，包装大，且聚焦在常规品类。盒马鲜生则是根据消费者的特性，坚持一顿一餐，在小包装和鲜度上做文章。更多关注的是今天消费者需要什么，这也构成了盒马生鲜自有商品区别于其他的同类商品的差异性。（六）服务创新盒马生鲜给商品打上电子标签，可以让客户看到商品进入商店全过程，保证食品安全性，增大客户信任感；在店内摆放一些自动售卖机、咖啡机来满足客户的一些碎片化需求，加大客户在盒马停留的时间，引起客户的购买欲，增强客户对品牌的认知从而产生信任感。在天猫商城，消费者可以享受到更安全的购物保障：100%正品保障、七天无理由退款。天猫给消费者更沉浸式的购物体验，开设了3D场景购物、AR试妆，顾客能体验到不同的妆容在自己脸上的展现效果，不仅解决了消费者在线上购物具有不真实性的痛点，也让消费者了解到了一些商品细节。（七）支付模式创新线上网络零售商竞争的激烈，给年轻消费者了更多超前支付的方式，而且消费者线上购物通常会有冲动消费的心理，支付模式的创新就是抓住了消费者这一心理，“先消费、后支付”的支付模式受到了年轻消费者的追捧。在京东进行购物，京东允许消费者使用“京东白条”进行支付。“京东白条”是业内首款互联网信用支付产品，它通过大数据对消费者进行信用评估，最高可以申请1.5万元，满足了消费者购物需求。相比信用卡，京东白条有着更低的利息和手续费，更受消费者的欢迎。同样，线下很多零售企业开设了自助结账机器为快节奏的生活方式提高了结账效率，不仅减少买卖时间，也通过在自助下单时了解客户的一些需求，从而来进行多样化的广告推送

永辉超市企业文化一、企业文化概述永辉超市是中国领先的连锁超市品牌之一，致力于为消费者提供优质的商品和卓越的服务。

作为一家以人为本的企业，永辉超市注重建设和传承企业文化，以激发员工的创造力和团队合作精神，推动企业的可持续发展。

二、核心价值观1. 客户至上：永辉超市始终将客户需求放在首位，以满足客户的期望为目标，提供优质的商品和服务。

我们秉承“顾客就是上帝”的理念，不断改进和创新，以满足客户不断变化的需求。

2. 诚信守法：诚信是企业成功的基石，永辉超市始终遵守商业道德和法律法规，坚持诚实守信的原则。

我们与供应商、合作伙伴和员工之间建立了互信的合作关系，以共同发展为目标。

3. 团队合作：永辉超市鼓励员工之间的合作和协作，倡导团队精神。

我们认为团队的力量是无穷的，通过共同努力和协作，可以实现更大的目标。

我们鼓励员工分享知识和经验，相互支持和帮助。

4. 追求卓越：永辉超市追求卓越是我们不断进步的动力。

我们鼓励员工不断学习和创新，提高工作效率和质量。

我们设立了培训计划和奖励机制，激励员工不断提升自我，为企业的发展做出贡献。

三、企业文化活动1. 员工培训：永辉超市注重员工的培训和发展，提供各种培训机会，包括产品知识、销售技巧、团队合作等方面的培训。

我们鼓励员工参加培训课程，提高自身素质和能力，为客户提供更好的服务。

2. 团队建设：为了加强员工之间的合作和沟通，永辉超市组织各种团队建设活动，如户外拓展训练、团队合作游戏等。

这些活动旨在增强员工的团队意识和凝聚力，提高工作效率和团队协作能力。

3. 文化节日庆祝：永辉超市重视传统文化和节日庆祝活动。

我们组织各种庆祝活动，如春节联欢晚会、元宵灯谜活动等，让员工感受到节日的欢乐氛围，增强员工的归属感和凝聚力。

4. 社会责任活动：永辉超市积极参与社会公益活动，关注社会问题和环境保护。

我们组织员工参加慈善义卖、环境保护宣传等活动，传递企业的社会责任和关爱精神。

四、企业文化的影响和成果永辉超市通过建设和传承企业文化，取得了显著的成果和影响：1. 员工满意度提升：企业文化的建设使员工更加积极投入工作，增强了员工的归属感和满意度，提高了员工的工作效率和质量。

永辉超市企业文化引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，永辉超市作为中国率先的零售企业之一，其企业文化扮演着至关重要的角色。

本文将深入探讨永辉超市的企业文化，包括其核心价值观、管理理念、员工培训、社会责任和创新精神。

一、核心价值观1.1 顾客至上：永辉超市坚持“顾客至上”的理念，将顾客的需求放在首位，不断提升服务质量和用户体验。

1.2 诚信经营：永辉超市秉持诚信经营的原则，建立起良好的企业信誉和品牌形象。

1.3 团队合作：永辉超市倡导团队合作精神，鼓励员工之间相互协作、共同进步。

二、管理理念2.1 创新思维：永辉超市注重创新思维，鼓励员工不断探索和尝试新的商业模式和服务方式。

2.2 精细管理：永辉超市实行精细化管理，通过数据分析和精准营销提升经营效率和盈利能力。

2.3 客户导向：永辉超市管理层始终保持客户导向的思维，以满足顾客需求为根本目标。

三、员工培训3.1 岗位培训：永辉超市为员工提供全方位的岗位培训，确保员工具备专业知识和技能。

3.2 激励机制：永辉超市建立激励机制，鼓励员工积极进取、努力工作，提高员工工作积极性和凝结力。

3.3 职业发展：永辉超市重视员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间和晋升机会。

四、社会责任4.1 环保倡导：永辉超市积极倡导环保理念，推行绿色生产和绿色消费，为环境保护贡献力量。

4.2 公益活动：永辉超市积极参预公益活动，关爱弱势群体，回馈社会。

4.3 社区服务：永辉超市致力于社区服务，与当地社区建立良好关系，促进社区发展和社会和谐。

五、创新精神5.1 开辟创新：永辉超市鼓励员工开辟创新，不断引入新产品、新技术和新服务，提升企业竞争力。

5.2 敢为人先：永辉超市倡导敢为人先的精神，勇于挑战传统观念，勇于创新实践。

5.3 持续改进：永辉超市坚持持续改进的理念，不断优化管理流程和服务品质，追求卓越。

结论：永辉超市的企业文化体现了其对顾客、员工、社会和创新的高度重视，是永辉超市持续发展和成功的重要保障。

论道·永辉超市的“超级物种”是怎样诞生的作者：暂无来源：《企业观察家》 2018年第1期这个时代有很多新兴时尚词汇，比如物种、基因、分享和生态。

作为一家实体企业，永辉也结合了时代的特点，对这几个名词作出了自己的一番诠释。

首先是物种论。

永辉近期提出了一个名为“超级物种”的新商业模式，这是个以轻时尚及轻奢餐饮为基础，餐饮＋超市＋互联网业态的商业模式，以“80后”和“90后”等新消费群体作为主要目标。

这套模式在业内产生了一定的影响力，目前已经开了14个门店，其核心优势在于它基于整个永辉的平台支撑，具备一定的品牌及资源优势（强供应链、人才及资金）。

无论是寻求物业支撑，还是寻找合伙人，都有品牌做背书。

尤其是我们的合伙人体制，它更具有独特的优势。

这个“超级物种”模式由多物种品类集结而成，是一个由年轻人组织创立的平台。

在给它取名时，我们参考了台湾的上引水产及另一家意大利超市，上引水产有很多海鲜现场加工制作，那家意大利超市也走超市+餐厅的模式。

当我们要给永辉的这个新商业模式取名时，有人提议叫做“超级物种”，我觉得这个名字非常好，这就是个需要通过竞争迭代以适者生存的商业模式。

永辉的物种进化论下面我谈一下永辉的物种进化论。

第一点，永辉作为一个零售连锁企业，在这一轮做了一个很重要的改革，我们用分拆法把一个大的永辉精致超市（BRAVOYH）分成16～20个物种。

其中超级物种是8～10个，以生鲜及快消品为主。

永辉的新物种如何对标新零售呢？我们在供应链上对标名企好市多（Costco），在组织体制上对标华为。

华为的核心理念是共享，是合伙创业，是科技全球化。

我们也希望应用科技，使得永辉的新物种商业模式可以推动消费升级，做到从存量到增量的增长，从量到质的转变，以及从吃饱、吃好到吃得健康的转型。

如何用动态的眼光去看超级物种？普遍观点认为实体企业都是传统企业，但事实上传统企业也可以跟科技结合。

我们的核心理念是自我创新、加速迭代，集智创富。