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永辉超市的合伙人机制：彻底激活员工潜能，让人人都是经营者很多超市都存在着一个大问题，就是一线员工干着最脏、最累的工作，却拿着微薄的薪水，整个行业的人员流动也是最高的。
永辉超市的董事长在一次调研中发现：当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种“当一天和尚敲一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、”往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
超市员工为什么消极怠工？激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。
但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
如何让员工为企业着想？永辉采用的即是OP合伙人模式：1、不承担企业风险，但担当经营责任；2、根据价值进行多次利益分配；灵活退出、晋级机制；3、通常与法律风险无关；4、关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉超市的合伙人模式介绍永辉超市是一家在中国市场运营的知名超市连锁企业，以“店店都是好店”为理念，致力于提供优质的商品和服务。
为了进一步拓展业务、提升品牌影响力，永辉超市推出了合伙人模式，邀请有志之士加盟合作。
下面将详细介绍永辉超市的合伙人模式。
一、合伙人模式的概述合伙人模式是永辉超市通过与有能力、有经验的合作伙伴合作，共同经营超市门店的一种模式。
合伙人在经营过程中享受永辉超市的品牌溢价、供应链服务、专业运营指导等优势，同时也承担一定的经营风险和责任。
二、合伙人的角色和责任1.合伙人是永辉超市经营体系中的重要组成部分，他们负责具体店铺的运营管理，包括人员管理、仓储管理、营销推广等方面的工作。
2.合伙人需要承担一定的资金投入，用于店铺的租赁、装修和货物采购等方面的支出。
3.合伙人需要遵守永辉超市制定的经营规范和管理制度，确保店铺的运营符合公司的要求，并积极响应公司的各项决策和活动。
4.合伙人要按照公司制定的目标和指标进行店铺运营，并向公司定期报告店铺的经营情况和经营数据。
三、合伙人的权益和收益1.合伙人享有永辉超市的品牌溢价效应，受益于公司的强大品牌影响力和市场知名度，可以帮助合伙人获得更多的顾客和销售额。
2.合伙人可以直接从永辉超市的供应链体系中采购货物，享受较低的采购成本和更高的利润空间。
3.合伙人可以得到公司的专业运营指导和培训，提升自己的管理水平和经营能力。
4.合伙人获得店铺经营的收益，并可以按照公司制定的分红政策分享公司的利润。
四、合作流程和条件1.合作流程：(1)提交申请：有意向成为永辉超市合伙人的个人或机构可以向公司提交申请，包括个人资料、经验介绍、财务状况等信息。
(2)审核评估：公司对申请人进行资质审核和商业评估，综合考虑其经验、能力和资金实力等方面进行评估。
(3)协商签约：通过初审的申请人将与公司进行详细的协商和谈判，确定合作模式、经营区域、合同期限、资金投入等具体合作细节，并签署合作协议。
永辉合伙人制度
永辉合伙人制度是永辉超市在员工参与经营决策、分享收益等方面的一项重要制度。
它通过让员工成为合伙人的方式，激励员工积极参与企业发展、共享企业收益，进而提高员工工作的积极性和创造力。
首先，永辉合伙人制度实行员工持股计划。
根据员工的工作岗位、工作年限、绩效等因素，公司给予员工一定数量的股权，使员工可以分享到企业发展的成果。
这样既能够提高员工的幸福感和归属感，也能够激励员工更加积极地投入工作，为企业创造更大的价值。
其次，永辉合伙人制度鼓励员工参与经营决策。
合伙人有权参与公司的重大决策，可以参与部门或项目的决策过程，提出自己的意见和建议，共同制定和执行公司的发展战略。
这样一来，员工可以更好地发挥自己的才智和创造力，对企业的发展起到积极的促进作用。
另外，永辉合伙人制度提供优秀员工的培训和晋升机会。
合伙人有权参加各类内外部培训，提高自己的综合素质和专业能力。
同时，合伙人可以根据自己的表现和贡献，得到晋升和提升的机会，实现自身的职业发展和成长。
最后，永辉合伙人制度还包括了一系列福利和激励措施。
合伙人可以享受到比一般员工更好的福利待遇，包括薪水、奖金、健康保险等方面的待遇。
此外，合伙人还可以参与各类奖励和激励计划，包括股权激励、绩效奖励等，更好地激发员工的工
作热情和潜力。
总之，永辉合伙人制度是一项旨在激励员工参与经营决策、分享企业发展成果的重要制度。
通过员工持股、参与决策、培训晋升等多种措施，激发员工的工作动力和创造力，推动企业的可持续发展。
这样一来，员工能够更好地实现自身价值，企业也能够获得更高的经济效益和社会影响力。
永辉超市的合伙人经营模式（分配方案）文：中国式薪酬绩效管理私信“合伙人”，附送长达一小时的【合伙人激励视频】永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲。
如果一线员工是“当一天和尚敲一天钟’的状态，卖多少都和他们没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系，他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、“往另一边砸”的现象，受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
永辉采用的【OP合伙人模式】1、不承担企业风险，但担当经营责任；2、根据价值进行多次利益分配；3、灵活退出、晋级制度；4、通常与法律风险无关；5、关注团队与个人的价值贡献;注重自身价值、人脉、资源。
永辉合伙人制度细节永辉在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
永辉超市合伙人案例说明这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。
以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。
合伙人奖金包在合伙制下，永辉的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
这也就避免了有人无事可干，也有人类的累死的情况。
最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
永辉超市门店合伙人制度2024一、本文概述1、背景介绍：永辉超市及其发展历程永辉超市，成立于1998年，是中国知名的零售连锁企业。
自成立以来，永辉超市始终秉承"以客户为中心，以市场为导向"的经营理念，不断扩大规模和发展线下门店，逐渐形成了以线上为主的购物体验模式。
经过多年的努力，永辉超市已经成为了中国零售业中的佼佼者，其独特的经营模式和优质的服务受到了广大消费者的青睐。
在发展过程中，永辉超市敏锐地抓住了市场机遇，不断推陈出新，满足消费者日益多样化的需求。
为了更好地发展线下门店，提高门店的运营效率和管理水平，永辉超市于2021年1月推出了门店合伙人制度。
这一制度旨在通过将门店的所有权和经营权分离，激发门店合伙人的积极性，进一步提高门店的运营效率和管理水平，为消费者提供更加优质、便捷的购物体验。
2、为什么要制定门店合伙人制度随着市场竞争的加剧，永辉超市意识到传统的雇佣模式已经不能满足公司发展的需求。
为了提高企业的运营效率，增强员工的归属感，以及拓宽投资渠道，永辉超市决定实施门店合伙人制度。
首先，制定门店合伙人制度有助于提高企业的运营效率。
通过将门店的经营收益与合伙人分享，可以激发合伙人的工作积极性，提高门店的经营效率。
这将有助于增强永辉超市的市场竞争力，实现可持续发展。
其次，门店合伙人制度可以增强员工的归属感。
通过让员工成为门店合伙人，他们将能够参与门店的决策和管理，更好地实现个人价值。
这将有助于提高员工的满意度和忠诚度，降低人员流失率，从而保障企业的稳定发展。
最后，门店合伙人制度有助于拓宽投资渠道。
永辉超市通过实施门店合伙人制度，可以吸引更多的投资者参与门店的投资。
这将为企业提供更多的资金支持，推动企业的快速发展。
总之，制定门店合伙人制度对于永辉超市的发展具有重要意义。
通过提高运营效率、增强员工归属感和拓宽投资渠道，永辉超市将能够更好地适应市场变化，实现可持续发展。
3、本文的目的和内容概述永辉超市作为中国零售业的领军企业之一，近年来为了适应市场变化和提高企业竞争力，推出了一系列的改革和创新措施。
揭秘永辉超市超级合伙人制度
永辉超市超级合伙人制度是指永辉超市为了扩大品牌影响力和加速店铺覆盖，推出的一种合作经营模式。
超级合伙人与永辉超市签订合同，成为永辉超市的特许经营合作伙伴，享有特许经营权利和管理权益。
超级合伙人的主要职责包括招租选址、店面装修、采购商品、员工管理、运营管理等。
根据合同约定，超级合伙人需要按照永辉超市的标准要求进行店面装修和经营管理，以保证统一的品牌形象和服务质量。
超级合伙人通过自己的投资购买商品和物料，并在店内进行销售，从中获取利润。
合伙人的收入以利润分成的形式给予，根据销售额和净利润的比例进行分配。
永辉超市为超级合伙人提供一系列的支持，包括选址、装修和设计、供应链管理、培训和市场推广等。
同时，超级合伙人也享受永辉超市品牌的知名度和影响力，能够获得更好的客流量和市场竞争力。
超级合伙人制度的优势在于可以让创业者利用永辉超市的品牌和资源，减少创业风险和投资成本。
同时，通过与永辉超市联合经营，可以获得更多的管理经验和市场机会，提高经营效益。
然而，超级合伙人也面临一些风险和挑战，如市场竞争激烈、物流成本高等。
此外，超级合伙人需要遵守永辉超市的管理
制度和规定，遵循统一的经营和服务标准，缺乏独立经营的自由。
总而言之，永辉超市超级合伙人制度为有志于创业的人提供了一个合作经营的机会，可以借助永辉超市的品牌和资源实现创业梦想。
同时，超级合伙人也需要具备一定的经营管理能力和市场竞争意识，才能在竞争激烈的市场中获得成功。
1.永辉超市的合伙人制度具体是什么样的
永辉超市合伙人制度的核心在于按照一定经营范围（比如门店）把基层员工定为合伙人代表，这个代表一般是店长，单位再和总部设立计划和业绩考核标准。
超额完成的部分由总部与单位按约定比例分成，店长拿到分红后再在门店内做再分配，普及到包括固定小时工在内的每一位员工。
每个单位也会享受到充分的自由度：门店内的各个部门人员组成都是由单位自行决定的，所以每一个单位都会团队成一个整体。
每个人都要做好自己的本职工作，同时为了集体利益努力。
这种制度还会根据门店情况有所不同，对内还可以再按部门，或者品类、柜台来划分。
总结而言，这一制度是以整体业绩达标作为前提条件，全体员工参与的。
用超额利润部分来计算分红，不同职位等级对应一个比例。
再按照部门排名确定每一个部门的份额，最后按人数分摊，每个人的出勤率决定最后拿到手的数额。
这个制度能够激发基层员工的积极性和主动性，勺子课堂认为这一制度也值得餐饮或者其他行业借鉴。
2.永辉超市在员工激励方面是怎么做的。
金钥匙资料集市——[商业信息分享]永辉超市的合伙人模式介绍【永辉超市的合伙模式】一、增量利润的再分配，绑定每个核心员工的个人利益。
总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
也就是说如果一家亏预期亏损的新门店，目标亏损 200 万元，实际亏损了 150 万元，那么减亏的部分就是 50 万元，合伙人的奖金包为增加了利润或者减亏部分的 30%。
也就是 15 万元。
门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。
店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。
这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。
因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。
以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过 30%的情况下，永辉超市只有 4%~5%损耗率的原因。
二、分工明确是前提（明确的分工决定着公平公开的奖励，为精细化管理提供保证）永辉以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。
由于永辉生鲜经营的灵活性、岗位设置的细致度以及营运环节的精细化管理，使得永辉对一线员工工作的质量非常依赖，这也是为什么永辉超市要进一步激发基层员工的积极性。
三、专业买手股权激励（核心关键职位变成股东，降低风险提升品质）在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，如药店中拥有执业药师资质的店长店员。
揭秘永辉超市超级合伙人制度范文永辉超市超级合伙人制度是一个独特而先进的商业模式，通过将超市经营权委托给个人或企业，实现了合作共赢的局面。
以下是对永辉超市超级合伙人制度的详细介绍。
一、概述永辉超级合伙人制度是永辉超市为拓展市场、提升品牌形象而推出的创新合作模式。
通过与合作伙伴共同经营超市，实现资源共享、风险共担、利益共赢的目标。
二、合伙人权益1.经营权：合伙人获得超市的经营权，并享有合作期限内的经营收益。
2.品牌支持：合伙人可使用永辉超市的品牌和商标，获得品牌推广和宣传支持。
3.培训支持：永辉超市为合伙人提供专业培训和技术支持，帮助提升经营能力。
三、合伙人责任1.经营管理：合伙人负责超市的日常运营管理，包括人员招聘、货物采购、售卖策略、市场推广等。
2.风险承担：合伙人需承担超市经营的风险和责任，在经营不善或出现损失时需进行相应赔偿。
四、合作流程1.申请合作：有意向的个人或企业可向永辉超市提出合作申请，经过审核后确定是否合作。
2.签署合作协议：双方达成意向后，签署合作协议，明确合作关系、经营期限和权益分配等。
3.装修和准备：合伙人根据永辉超市的规范进行超市装修和设备准备。
4.培训和支持：永辉超市为合伙人提供培训和支持，帮助其熟悉经营流程和管理技巧。
5.正式开业：完成装修和准备后，合伙人正式开业，并开始经营超市。
6.日常经营：合伙人负责超市的日常经营管理，与永辉超市保持良好的合作关系。
7.经营评估：永辉超市会定期评估合伙人的经营情况，根据结果进行奖励或改进指导。
五、合作条件1.资金实力：合伙人需具备一定的资金实力，用于超市的装修、设备购置和货物采购等方面。
2.管理经验：合伙人最好有相关的商业管理经验，能够熟悉超市经营的流程和管理技巧。
3.合规意识：合伙人需遵守相关法律法规，遵循商业道德，保持良好的商业信誉。
六、成功案例目前永辉超市超级合伙人制度已在多个城市得到成功应用。
例如在某城市，合伙人通过精心的策划和管理，将一家不起眼的小超市发展成为当地最有影响力的连锁超市之一。
永辉超市合伙人协议书在市场竞争日趋激烈的今天，企业如何实现可持续发展成为各行各业关注的焦点。
而合作伙伴关系作为一种有效的商业模式，正在被越来越多的企业所采用。
永辉超市作为中国领先的零售企业之一，也积极推动合作伙伴制度的发展。
本协议旨在规范永辉超市与合作伙伴之间的关系，实现共同发展和共赢。
一、合作伙伴的权益和义务作为永辉超市的合作伙伴，您将享有以下权益：1. 参与经营决策：作为合作伙伴，您有权参与重大经营决策的讨论和决策过程，确保您的声音得到充分听取。
2. 分享经济利益：根据您的投资额度和绩效，您将获得相应的经济利益回报。
同时，您也将共享永辉超市的品牌价值和市场资源。
3. 接受培训和支持：永辉超市将为合作伙伴提供全方位的培训和支持，包括经营管理、市场营销、供应链等方面的专业知识和技能。
作为合作伙伴，您也有相应的义务：1. 遵守经营规范：您需遵守永辉超市的经营规范和商业道德，确保在经营过程中做到合法合规，维护品牌形象和声誉。
2. 积极参与经营：作为合作伙伴，您应积极参与门店的经营管理，提出改进建议，并推动工作的落实和执行。
3. 共同承担风险：在商业经营中存在各种风险，作为合作伙伴，您需与永辉超市共同承担经营风险，并通过合作来降低风险。
二、合作伙伴选拔与管理永辉超市将严格按照合作伙伴选拔标准，对合作伙伴进行审核和筛选，确保合作伙伴具备一定的经营实力和管理素质。
合作伙伴管理旨在促进双方的合作关系，包括以下方面：1. 监督与评价：永辉超市将对合作伙伴的经营状况进行监督评价，通过定期考核和绩效评估来优化合作伙伴的运营效果。
2. 经验分享：合作伙伴之间将进行经验分享和交流，以促进共同提升和进步。
永辉超市将组织合作伙伴会议和论坛，为合作伙伴提供交流的平台和机会。
三、合作伙伴退出和终止合作在合作期限内，如果因各种原因合作伙伴希望退出合作，应提前向永辉超市提出书面申请，并经过双方协商后确定退出时间和方式。
合作伙伴退出后，应按照约定进行清算和结算工作。
永辉超市近年业绩快速增长永辉超市2016年度实现营业总收入492.32亿元，同比增长16.82%，归属于上市公司股东的合并净利润12.42 亿元，同比增长105.18%。
2017上半年，永辉超市营业收入283.2亿元，收入增长15.49%，整体同店收入增速0.8%，归属净利10.55亿元，大增58%。
扣非归属净利10.37亿元，大增57%超1Q17（50.61%），整体业绩表现靓丽！截止2018年1月12日，永辉超市市值达到985亿元。
我们认为公司的管理变革、员工合伙人制度及供应链整合等开始发挥积极作用，反应为公司上半年毛利率同比提升0.23个百分点，而费用率下降0.55个百分点，盈利能力显著提升，2017上半年净利率达到3.59%，同比大幅提升0.88个百分点。
上半年新开门店35家（不含会员店、超级物种、永辉优选），新签约门店54家，较2016年同期净增营业面积65.31万平米。
截至2017年6月底，公司总门店数549家（已剔除3家预关闭门店），总营业面积452.44万平米，较2016年末增加24.77万平米，平均单店面积8241平米；已签约未开业门店达224家，储备面积183.43万平米。
此外，截至2017年7月底，公司累计已开6家超级物种门店，合计面积约4470平米，平均单店面积约745平米。
截至2017年上半年，公司有51家会员店和4家优选店，总面积分别为8857平米和2005平米，对应单店面积分别为174平米和501平米。
永辉超市推出限制性股票激励计划永辉超市推出2017年限制性股票激励计划草案，拟向339名激励对象授予不超过1.67亿股限制性股票，占公司目前总股本比例约为1.74%，股票来源为公司从二级市场回购，授予激励对象的价格为4.58元/股，解禁时间为自授予登记完成日起的第12个月、24个月和36个月，解锁比例分别为40%、30%和30%，业绩考核要求2018-2020年每年归属净利润（剔除云创、云商业务和本次激励费用）增速不低于20%或营业收入增速不低于25%。
事件评论以股权绑定核心员工利益，激励对象覆盖面广，管理层获授比例高。
本次激励对象（以下括号内为人数）包含战略管理层（2）、核心管理层（27）、重要经营层（75）和核心业务骨干（235）四类员工，其中，战略管理层和核心管理层获授股票数量占本次授予股票总数的24.26%，激励对象中的高级管理人员涵盖公司董事会秘书、四位副总裁和财务负责人，获授股票数量在总授予数量中占比9.18%，管理层激励较为全面且获授比例相对较高；此外，本次激励范围亦包含310名重要经营层和业务骨干，激励范围广，利于全面调动经营人员活力。
业绩考核条件彰显公司提升市场份额和布局创新业务的魄力。
我们认为，本次激励方案解锁条件对2018-2020年营业收入和归属净利润提出二选一的考核要求，且对归属净利润的考核剔除云创（新业态）和云商（彩食鲜中央大厨房）两项新业务，显现出，公司立足于市场份额提升和业态、供应链革新的长期战略，给予处培育期的创新业务较大支持。
腾讯战略机构入股2017年12月17日，永辉超市发布公告，公司实际控制人张轩松、张轩宁拟以每股8.81元、总计约42.16亿元的价格，将5%的股权转让给林芝腾讯。
此外，腾讯拟对永辉云创增资至持股15%，永辉云创为公司旗下业务创新平台，包括永辉生活会员店、超级物种、会员电商等业务板块。
永辉超市合伙人制度推出的背景整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。
永辉超市董事长张轩松曾在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。
顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。
如果一线员工是一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。
受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。
超市员工怠工原因：激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。
但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。
比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。
况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。
为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。
永辉采用的合伙人制度最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。
当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。
自然而然地，这就逐步形成了资源互补下的利益共同体。
现在基本上可以认为市面流行有三种合伙人模式：1、合伙人就是名义股东（即股份），也有的将实际股东称为合伙人，这只是名称上的转变。
2、由于公司治理结构的需要，注册有限合伙企业作为持股平台，在合伙企业中有两种角色，一个普通合伙人（GP，公司创办人或控制人）、一种是有限合伙人（LP，投资人）。
这里的LP都是投资人，没有决策权和代表权，分享的投资收益（即收益权）。
3、以打造团队经营者为核心的增值合伙人（OP），OP出钱出力、做增量价值、分享增值收益。
作为超市业实施合伙人制的代表企业，永辉超市合伙人制2013年开始在福建大区试点，2014年推广到全国，并在2015年初交出了不错的成绩单。
虽然合伙人制项目主要负责人永辉超市执行副总裁柴敏刚已经离职，但是永辉在合伙人制上的很多做法还是值得零售企业学习与借鉴。
（注：文中所有柴敏刚的言论都是其在永辉任职期间的言论。
）激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户）这点上。
但是，过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。
尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾客的购买行为有着不小的影响力。
如果用数据来说话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。
为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对合伙制进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。
最开始，合伙人制度只在某些生鲜品类的销售岗位进行试行。
因为销售岗位的业绩比较容易量化。
在随后的2014年，永辉超市在全公司进行推广，合伙人制度的阳光普照到了基本上所有的基层岗位。
“这也是一个试错的过程，我们希望能够在未来找到一个科学的机制，像华为和万科那样，与每一位员工共享利益。
”柴敏钢表示，“永辉合伙人制度，最多的时候有七八个版本，到目前也是根据区域的不同，存在两三种方案”。
增量利润的再分配要理解永辉合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。
所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。
由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。
因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。
“一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。
永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。
将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。
店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。
”柴敏刚说。
柴敏刚提到，“我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。
而在分成比例方面，都是可以沟通讨论的。
在永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。
”这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。
因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。
另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。
以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%~5%损耗率的原因。
在合伙制下，企业的放权还不止这些。
对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——“当然也可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。
”这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。
最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体——极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。
当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以部门为单位，又可以柜台、品类、科目为单位，非常灵活。
分工明确是前提永辉以生鲜经营起家，形成了具有特色的生鲜经营模式：营运各个岗位分工明确、职责清晰，并且店铺端人数要多于同类型大卖场一半甚至更高。
因此，永辉对基层员工的敬业度、能力以及工作状态要求也较高，人力成本的绝对值也较高，这也是永辉超市用心良苦推行合伙人制度激励基层员工的根本动机所在。
以果蔬品类为例，果蔬品类到达门店的这一刻便进入了营运环节。
首先要进行验收。
永辉门店的收货员是一个非常重要的岗位，对生鲜的品质起到把关作用。
除了人品正直、技术过硬之外，永辉超市对这一岗位有着很多严苛条件。
甚至在永辉发展的前些年，一般情况下，验收岗位一般由福建本地人担任，并且要经过在经理级别以上的永辉总部人员举荐。
