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新时代英雄论剑共话医院管理职业化唐超【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2019(000)005【总页数】4页(P60-63)【作者】唐超【作者单位】【正文语种】中文在新体制、新模式、新要求层层涌现的新时代，对医院院长的要求亦发生根本性变化，院长的职业标准是什么？院长该以怎样的姿态和能力储备迎接或拥抱这个时代，创造医院新未来？医院管理专业化、职业化是当前的趋势。
中国医院职业化管理进程明显加速。
医院职业化管理人才培养很大程度上决定了我国现代化医院管理制度的未来，因为在管理学人、财、物、时间、空间、信息六大要素中，人最重要。
管理和发展只有依靠高水平、高素质、职业化的人才，才能实现战略目标。
2018年12月2日上午，第十二届中国医院院长年会的“寻向职业化——新时代呼唤新英雄”分论坛如期召开。
该论坛由国家卫生计生委人才交流服务中心联合主办。
由国家卫生计生委人才交流服务中心副主任方建宁、四川大学华西医院医院管理研究所副所长文进担任主持嘉宾，国家卫生计生委人才交流服务中心副主任张俊华、清华大学医院管理研究院院长高级顾问刘庭芳、上海儿童医学中心（国家儿童医学中心）院长江忠仪、北京大学国际医院行政院长俞红霞、江苏现代医院管理研究中心主任唐维新、重庆市中医院院长左国庆、淮南市第一人民医院院长杨立新、宁夏回族自治区人民医院副院长吕金捍作为演讲嘉宾，先后分享了他们在寻向职业化管理上的心得经验。
张俊华：医院院长职业化培训与国际合作交流2017年7月，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》，对完善医院管理制度、建立健全医院治理体系作出部署，十九大报告再次强调要健全现代医院管理制度。
现实紧迫，但到目前为止，医院院长职业化培训面临医院管理培训名目繁多、培训机构各显神通、有待建立院长职业化培训的规范和标准的现状，张俊华表示。
根据中组部、原国家卫生计生委印发的《公立医院领导人员管理暂行办法》，医院行政领导人员应当经过国家认可的医院院长职业化培训。
医院职业化管理医院职业化管理是指将医院管理从传统的行政管理向现代化、科学化、职业化的管理转变。
它强调医院管理者在管理过程中要具备专业化的知识、技能和态度，注重规范化、制度化的管理方式，以提高医院的服务质量和效益。
一、医院职业化管理的背景和意义随着医疗服务需求的不断增长和医疗技术的不断进步，传统的医院管理模式已经不能满足现代医院的发展需求。
医院职业化管理的出现，旨在提高医院管理者的专业素养，推动医院管理向科学化、规范化、制度化的方向发展。
医院职业化管理的意义主要体现在以下几个方面：1. 提高医院管理者的素质：医院管理者要具备专业化的知识和技能，能够科学地分析和解决管理问题，提高管理效能。
2. 加强医院内部管理：通过建立规范的制度和流程，加强医院内部各个部门之间的协作，提高工作效率和服务质量。
3. 优化医院服务流程：通过职业化管理，医院能够更好地规范服务流程，提高患者就医体验，增强患者对医院的信任和满意度。
4. 提升医院形象和竞争力：职业化管理能够提高医院的服务质量和效益，增强医院的竞争力，树立良好的医院形象。
二、医院职业化管理的主要内容1. 人员管理：医院职业化管理要求医院管理者具备人力资源管理的专业知识和技能，能够合理配置人力资源，提高员工的工作效率和满意度。
2. 绩效管理：通过建立科学的绩效考核制度，医院能够激励员工积极工作，提高工作质量和效率。
3. 财务管理：医院职业化管理要求医院管理者具备财务管理的知识和技能，能够合理运用财务资源，提高医院的经济效益。
4. 信息化管理：通过建立信息化系统，医院能够更好地管理医疗信息，提高工作效率和服务质量。
5. 制度建设：医院职业化管理要求医院建立规范的制度和流程，明确各个部门的职责和权限，提高医院的管理效能。
6. 培训与发展：医院职业化管理要求医院管理者注重员工的培训与发展，提高员工的专业素养和综合能力。
三、医院职业化管理的实施步骤1. 制定发展规划：医院管理者要制定医院职业化管理的发展规划，明确目标和任务，制定具体的实施计划。
医院管理工作的战略规划与执行医院作为服务于广大患者的重要机构，其管理工作直接关系到医疗服务的质量与效率。
如何进行有效的战略规划和执行对于医院的可持续发展至关重要。
下面将从不同角度来探讨医院管理工作的战略规划与执行。
1. 市场调研与需求分析首先，医院在制定战略规划时需要进行市场调研与需求分析。
通过调研患者来源、竞争对手、疾病流行趋势等，了解患者需求并制定相应服务策略。
只有深入了解市场需求，医院才能有针对性地做出战略规划。
2.明确发展定位与目标在战略规划中，医院需要明确自身的发展定位与目标。
明确医院的发展方向和目标，有利于医院能够把握机遇，规避风险，提升综合竞争力。
3. 组建专业团队医院执行战略规划时，需要组建一支专业的团队来负责执行。
这个团队不仅需要拥有专业的医学背景，还需要有管理和市场营销的经验，能够有效推动战略的执行。
4. 完善内部管理机制医院在执行战略规划时，需要完善内部管理机制。
建立科学的激励机制、绩效考核体系，优化内部流程，提升工作效率。
只有内部管理机制健全，才能有效推动战略的实施。
5. 持续优化医疗服务医院管理工作的战略规划与执行要以优化医疗服务为核心。
医院需要不断提升医疗技术水平，改善服务质量，提高患者满意度。
只有提供优质的医疗服务，医院才能赢得市场竞争优势。
6. 加强与合作伙伴沟通合作医院在制定战略规划时，需要加强与合作伙伴的沟通合作。
与医保、药企、医疗机构等合作伙伴建立良好合作关系，共同推动医院的发展。
只有形成合力，医院的战略规划才能更加顺利地实施。
7. 强化质量控制体系医院管理工作的战略规划与执行需要强化质量控制体系。
建立科学的质控体系，加强对医疗过程和结果的监控，及时发现和解决问题。
只有保证医疗质量，医院才能长期稳定地向前发展。
8. 提升管理者素质医院管理工作的战略规划与执行还需要提升管理者的素质。
管理者需要具备战略思维和创新能力，能够引领团队有效实施战略。
只有管理者具备高素质，医院的战略规划才能取得成功。
探析医院管理人员职业化建设摘要：面对医疗市场不断开放、新医改不断深入的格局，人们逐步认识到医院管理人员素质的高低已经成为影响医院发展的重要因素。
因此，推进医院管理人员职业化建设对于医院改革和发展显得尤为重要。
文章分析了医院管理人员职业化内涵和现状、职业化建设的必要性等，同时提出了推动职业化建设的途径。
关键词：医院管理人员职业化建设途径中图分类号：f243 文献标识码：a文章编号：1004-4914（2013）05-226-02随着社会主义市场经济的发展和医药卫生体制改革的不断深化，实现医院管理科学化显得越来越重要。
2009年4月，在《中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》中明确提出：“规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。
”此外，在卫生部公布的《中国2001—2015年卫生人力发展纲要》中也指出：“建设结构合理、素质精良、具有开拓、创新意识和掌握现代医学科学技术、能满足人民群众日益增长的卫生服务需求的专业技术人才队伍和职业化管理人才队伍。
”因此，专业管理人才将逐步走向医院的管理岗位，管理人员职业化成为医院的必然选择。
一、医院管理人员职业化的内涵职业化是当前世界各国卫生管理队伍建设的一种趋势。
然而，在我国卫生系统中普遍认为医院管理是任何人都能干的岗位，这种认识很不正确，它严重忽视了医院管理在医院发展中的重要作用。
医院管理人员职业化是指医院管理工作必须具备医院管理相关专业的学历教育或经过医院管理专门职业技能培训，通过国家法定部门考核，获得从业资格，受聘后专职从事医院管理工作。
目前，医院管理人员职业化具体体现“三化”上，即管理工作专职化、管理能力专业化、管理职级职位的序列化。
管理工作专职化，即医院管理人员专职从事管理工作，全身心地做好医院管理，尽可能减少管理工作与专业技术工作的兼职。
管理能力专业化，即管理人员必须具有全面的现代医院管理知识和相应的管理专业能力。
医院管理人员职业生涯规划在现代社会中，医院管理人员扮演着关键的角色，他们负责协调医院内部各部门的运作，确保医疗服务的高质量和高效率。
对于那些希望进入医院管理领域的人来说，制定一个明确的职业生涯规划是非常重要的。
本文将提供一些建议和指导，帮助医院管理人员规划自己的职业发展道路。
第一步：了解医院管理行业在制定职业生涯规划之前，首先要对医院管理行业有一个全面的了解。
作为医院管理人员，你将负责协调各个部门的工作，制定和实施政策，管理医院的日常运营。
了解医院内部各个部门的职能以及医院管理的最佳实践是非常重要的。
此外，还需要了解医院管理行业的趋势和挑战。
随着医疗技术的不断进步和人口老龄化的加剧，医院管理人员将面临各种复杂的管理问题。
了解并关注行业的最新动态，可以帮助你更好地应对未来的挑战。
第二步：设定职业目标在设计职业生涯规划时，你需要设定明确的职业目标。
职业目标应该是具体和可量化的，比如晋升到某个管理职位、在特定领域担任专家顾问等。
设定这些目标可以帮助你保持动力和专注，为发展计划提供方向和指导。
当设定职业目标时，还要考虑自身的兴趣和优势。
医院管理职位需要具备卓越的组织和沟通能力，以及对医疗行业的热情。
如果你对数据分析或财务管理有特别的兴趣和天赋，可以考虑在这些领域寻找机会。
第三步：获取必要的教育和培训在医院管理领域取得成功，需要掌握一系列专业知识和技能。
获取必要的教育和培训是实现职业目标的关键步骤之一。
首先，你需要获得相关的学位或证书。
医院管理人员通常需要拥有医疗管理、卫生政策或公共卫生学等领域的学位。
同时，不断学习和更新自身的知识也是非常重要的，可以参加各种培训班、研讨会或行业会议，不断提高自己的专业能力。
此外，培养领导力和管理技能也是医院管理人员所必需的。
通过参与管理培训项目、担任志愿者组织的领导职位或参与专业协会的工作，可以不断提升自己的领导才能。
第四步：积累工作经验除了教育和培训，积累丰富的工作经验也是医院管理人员职业生涯发展的关键。
湖北省新华医院职员职业生涯规划治理方法北大纵横治理咨询公司二零零三年十二月目录第一章总则 (2)第二章职业生涯规划系统 (4)第三章职业进展通道 (7)第四章职员开发措施 (9)第五章组织治理 (15)第六章附则 (20)附件一：职员职业进展规划表 (21)附件二：职员能力开发需求表 (25)第一章总则第一条适用范围本治理方法适用于医院全体职员。
第二条目的充分、合理、有效地利用医院内部的人力资源，实现医院人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进行深化与进展，最大限度地开发本医院的人才；规划医院职员的职业生涯进展，促进职员与医院共同进步。
第三条原则职员的职业生涯规划要遵循系统化原则、长期性原则与动态原则。
（一）系统化原则：针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。
（二）长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。
（三）动态原则：依照医院的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需要进行相应调整。
第四条主体职业生涯进展规划主体是职员和医院，分不承担个人职业生涯打算和医院职业生涯治理的功能。
这两个主体彼此之间互动、协调和整合，共同推进职业生涯规划工作。
（一）医院和职员之间建立顺畅的沟通渠道，以使职员了解医院需要什么样的人才，医院了解并关心职员设计职业生涯打算。
（二）医院为职员提供多条晋升通道，给职员在职业选择上更多的机会。
（三）医院鼓舞职员向与医院需要相符的方向进展，并辅以技术指导和政策支持。
第二章职业生涯规划系统第五条医院协助职员进行职业生涯规划。
第六条职员职业生涯规划按以下四个步骤进行：（一）自我评价1. 目的：关心职员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导职员考虑当前所处职业生涯的位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可获得的资源是否匹配。
2. 医院推行自我评价要紧采取如下两种方式：（1）心理测验：关心职员确定自己的职业和工作兴趣。
摒弃“双肩挑”，探寻医管职业化路径作者：赵亚芳来源：《人力资源》2024年第03期对于一所综合性医院而言，无论是医、教、研、防的发展，还是日常精细化运营，管理人员都是高质量快速发展的重要推手。
医院要想努力推动各类管理工作制度化、规范化、科学化，契合中国特色基本医疗卫生规范的现代医院管理制度，建设一支善于管理的高素质、职业化、想干事、能干事的管理人员队伍就显得尤为重要。
通过对苏北某公立三甲医院的实地调研发现，当前医院管理人员职业化建设存在五方面问题。
●专职化程度偏低目前，该医院共有管理人员182人，其中超半数是从卫生专业技术岗位转到管理岗位或晋升到行政管理岗位的“双肩挑”人员，涉及医学、药学、护理、医技等不同专业。
从临床医学专业转到管理岗的大部分人员都不想放弃原业务工作，导致用于医院管理工作的时间少之又少，降低了管理人员整体的专职化水平。
在医院管理人员当中，“科班”出身的社会医学与卫生事业管理等专业管理人员占比极少。
这一方面是由于该教育专业本身起步较晚，另一方面在高校卫生管理课程中涉及医学专业和管理学的理论知识虽多，但实践课缺乏，难以培养出符合现代医院发展的管理人才。
据统计，仅有少部分对口专业毕业生进入医院从事管理工作。
●专业化水平不高医院管理工作具有复杂性，强调理论基础与工作实践相结合。
除了必要的管理学、医学知识外，管理人员还须掌握社会学、法学、哲学等诸多方面的知识。
但从该医院目前的管理人员队伍来看，既接受过系统的医学知识指导，又接受过全面的管理学教育的复合型人才少之又少。
在用于衡量专业化水平指标的职称方面，目前该医院专职管理人员由于受年龄、精力、所学专业等限制，晋升的职称多为政工、工程、馆员等辅系列职称，与医院管理关系不大，且这些职称晋升门槛较高。
而从临床选调过来的管理人员，不能再走原职称路线，想通过管理线晋升，但管理知识储备又不足，难以通过卫生管理系列的职称考试，职称层级往往停滞不前。
复合知识不全、职称晋升道路不畅导致管理人员专业化水平不高，工作没有激情，易产生职业倦怠感。
卫生事业管理专业职业生涯规划成为医院行政管理者或卫生政策顾问卫生事业管理专业职业生涯规划——成为医院行政管理者或卫生政策顾问在当今社会，卫生事业的不断发展给卫生管理专业人才提供了广阔的发展空间。
作为一名卫生事业管理专业的学生，将来的职业生涯规划非常重要。
本文将探讨如何成为一名医院行政管理者或卫生政策顾问，并给出一些建议和指导。
一、医院行政管理者的职业生涯规划1.背景与职责医院行政管理者是医院中的管理骨干，负责协调和管理医院的各项事务。
他们需要具备全面的医学知识和卓越的管理技能，能够组织、协调和监督医院的运营。
因此，成为一名医院行政管理者需要全面发展自己的知识和技能。
2.职业发展路径（1）学习医学和管理知识：作为医院行政管理者，要具备医学和管理知识的双重背景。
所以，在大学阶段，应选择医学相关专业，并选择管理学课程作为辅修。
这样既能掌握医学知识，又能提升自己的管理水平。
（2）积累实践经验：实践经验对于成为一名医院行政管理者至关重要。
在大学期间，可以通过参加实习或者加入学术团队等方式，积累管理经验。
同时，可以通过参与学生社团或者组织实践项目等方式，提升自己的领导和组织能力。
（3）攻读硕士学位：对于想要成为医院行政管理者的人来说，攻读硕士学位是非常重要的。
硕士学位不仅能够提升自己的学术水平，还能拓宽自己的专业视野，为职业生涯发展打下坚实的基础。
（4）参加相关培训和认证：在职业生涯规划中，持续学习和提升自己的能力非常重要。
可以通过参加医院管理相关的培训项目，获得相关的认证资格，提升自己在这一领域的竞争力。
二、卫生政策顾问的职业生涯规划1.背景与职责卫生政策顾问是卫生领域的专业人士，负责为政府、社会组织和医疗机构提供卫生政策建议和决策支持。
他们需要对卫生政策和法规有深入的了解，能够研究分析社会医疗问题，并提出相应的解决方案。
2.职业发展路径（1）学习卫生政策与管理：作为卫生政策顾问，需要具备扎实的卫生政策和管理知识。
·学科建设与人力资源管理·基于战略的医院管理人员职业化之路宋丹①摘要随着医药卫生体制改革的不断深入，医院的管理理念已不能满足医院发展的要求，尤其是缺少高素质、职业化的管理人员，成为现代医院发展的瓶颈，建立现代医院职业化管理队伍成为当务之急。
本文分析当前我国医院管理人员的现状，介绍发达国家的成功经验，最后从战略高度提出我国医院管理人员职业化之路径。
关键词战略医院管理人员职业化①中国人民大学公共管理学院北京市100872战略是指企业在竞争中采用的一种“计谋”，它强调战略是为了击败对手，而采取的一种手段，以达到企业的预期目标。
美国哈佛大学教授安德鲁斯认为，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。
目前我国医院管理人员长期沿袭“医生—专家—院长”的成长模式，而管理学作为一个独立的学科，有其自身的科学性和艺术性。
管理的理论体系和其他学科一样，需要管理人员认真研究、实践，并在实践中不断总结，从医院的发展战略看，医院管理人员的职业化已经成为当前时代发展的必然要求。
1当前我国医院管理人员现状1．1对医院管理人员的培养不够重视目前医院行政管理部门，被认为是不想干临床的医务人员“养老”的地方，是“混日子”的地方，管理人员被认为是不能产生经济效益的群体。
专业技术人员如果从事管理工作被认为是人才浪费，管理人员也很少有外出进修学习机会，医院管理人员的知识培训体系缺失。
1．2管理人员知识结构单一、管理能力有限目前众多医院的中高层管理人员都是从临床一线技术骨干选拔出来的，知识结构通常以医疗业务型为主，大多数没有接受过专业的医院管理知识培训，他们既要抓行政工作又要从事繁重的临床医疗工作，常常会顾此失彼，很难有时间和精力来学习和系统研究现代医院管理知识，从事的管理也只是传统意义上的经验式管理。
［1］1．3管理人员待遇差队伍不稳定现在几乎所有的医院在薪酬设计方面，都是向临床倾斜。
医院管理人员的奖金很低，与临床相比差距巨大，很难体现管理人员的工作含金量、贡献、能力、知识结构等。
而薪酬是什么？薪酬是身份地位的重要象征，巨大的薪酬差距，导致管理人员心理落差很大，很难在从事管理工作中得到尊严与人生的价值，导致医院管理人才流失。
1．4医院管理专业尚未形成独立的职称系列在医院这样专业技术职称密集的地方，职务与职称不挂钩，导致了管理岗位失去应有的吸引力，特别是实行绩效工资后，这一矛盾更加突出。
1．5医院管理人员能力素质考核的方法缺乏统一的标准医院管理属新兴交叉学科，涉及内容多、范围广，考核形式和标准更难掌握。
目前，卫生技术人员的考核已步入正轨，以定量考核为主，直接与晋升职称挂钩，提高了技术人员的工作积极性，而管理人员的考核方法比较抽象，缺乏统一的标准，很难客观准确地反映其实际能力。
2医院管理人员职业化的必要性2．1市场经济发展的内在要求改革开放三十多年来，我国已经逐步进入市场经济，医院的管理体制也在发生变化，医院的发展离不开经济的支撑，但是公立医院单纯依靠国家的投入难免也会遇到很多问题，要改变这种状况，必须从战略高度构建现代化的医院管理体制，这就要求医院管理人员要实现职业能力与职务权利的合理转化，用以能力为本的职业化市场用人机制取代以权利为本的用人机制。
2．2公立医院改革的必然抉择医院管理人员职业化的提出不是个人的主观构想，而是代表着新时代的昭示，它的提出是社会发展的必然要求，顺应医药卫生体制改革发展的历史潮流，当前医改能否深入，医改政策能否全面得到有效的贯彻落实，取决于素质高、能力强的职业化的医院管理人员。
3国外先进发达国家的做法在发达国家，医院院长走的是职业化之路，他们不是政府指派且绝大多数也不是医生出身，他们是掌握先进有效的管理技巧、熟悉医务管理、财务管理、市场营销与人力资源管理、医疗服务、资本运营、信息管理等的专业管理者。
在美国，董事会是医院的最高权利机构，医院院长是由董事会任命，院长的资格要求是：（1）大学本科毕业并取得MBA（工商管理硕士）、MHA（卫生管理硕士）或MPA（公共管理硕士）的学位；（2）担任院长前，一般应有10年的管理经验；（3）参加继续教育，对于经济学、市场学、人力资源管理等课程接受强化教育。
［2］在英国，1948年颁布了国家卫生服务法，规定所有医疗机构为国有，且医务人员为国家工作人员。
医院在政府领导下，通过卫生服务制度（NHS）来监督医院，院长基本上都是管理专业毕业或经济、法学专业毕业通过培训的专职管理人员，各部主任也必须有管理硕士学位或通过管理专业修学后方可担任。
［3］在德国，医院领导体制的最大特点是设行政院长、医疗院长和护理院长“三驾马车式”结构，其中行政院长主持医院全面工作，任职资格要求是经济类、管理类或商业、法学高校毕业后经2年医院管理培训取得硕士学位者；医疗院长通常为具有管理能力的资深医生担任，还需要经过接受经济学或社会学以及医院管理、卫生经济等硕士课程教育；护理院长要求通过医院管理强化教育一年。
［4］在澳大利亚，医院院长被称为CEO，是职业化的管理者。
所有的院长都具有MHA（卫生管理硕士）或MBA（工商管理硕士）。
其中约有10%的人有医学背景。
而一旦走上管理岗位，他们就专职从事管理工作，一般不参加或从事临床医疗工作。
［5］在新加坡，医院领导层是由医生和行政人员组成，但管理层的负责人大多数为卫生行政管理人员。
医院实行双重管理制度，即行政管理和专业管理。
行政管理人员由6 7人组成，他们的背景大多数为管理专业，行政总裁由卫生部聘任。
专业管理队伍有各科中心负责人组成，负责人必须为业务负责人，在各科中心除业务负责人以外，同时会有一名行政人员负责日常工作。
［6］4未来我国医院管理人员职业化之路发达国家的院长大多数不是学医的，但是中国担任院长需具备医学背景，可以借鉴这些国家的经验逐步尝试由非医学背景高级管理人员来担任医院院长。
［7］由于我国的特殊国情，这就要求我们必须从国家的战略角度探索出具有中国特色的医院院长职业化道路，但是国外先进国家的管理人员职业化经验对于完善我国的职业化有很多启示。
4．1加快医院管理人员职业化相关立法在法律层面上，如对职业化管理人员的任职条件、准入机制、专业学历、职称待遇、考核奖惩等方面作出明确的法律规定。
4．2从政策、制度上促进我国医院管理人员职业化进程逐步改变党委、政府直接任命医院管理者的制度，在聘任职业管理者时，可以签订规范的协议书，明确双方各自的权利。
并给予职业化医院管理人员优厚的待遇，可以试行医院管理人员年薪制。
4．3建立健全医院管理人员职称制度医院管理人员职称可以按照专业技术人员对待，评定相应的技术职称。
其职称系列可根据管理执行层、参谋层和决策层，设置相应的助理管理师、管理师和高级管理师，助理管理师考试通过并且在职期间业绩评价为良及以上者方可晋升为管理师。
［8］也可以实行专业技术与管理人员职称双重制度，通过专业职称的管理人员，通过一定发表一定数量的医院管理论文和具有相应的医院管理经验，通过笔试等形式，可以拿到管理管理人员的职称，即双重职称。
对医院管理人员的任用，必须在参照职称系列的基础上，结合能力和业绩等要素择优选用，持有管理人员职称的人员，可以在全国所有卫生系统流动。
4．4加强对医院管理人员的培养使其走上专业化之路针对不同类型的管理人员，实行不同的目标化培养。
对于直接从业务技术岗位调任的管理干部，应进行一定时间的半脱产岗前培训，培训以高等医学院校管理专业授课为主；对于管理类专业的毕业生，可以参照临床住院医师培训方法，在医院各病区进行轮转，使其对各种医疗知识有个全面的了解。
4．5公开招聘高层管理人才组成专业互补的管理团队日本医院的管理团队是由具有医生背景的院长和具有经济学与经营管理专业背景的事务长组成；欧美医院的院长、副院长以及各职能部门的高级职员大多由获得经营管理、经济、法律等专业硕士、博士学位的人担任，形成领导层中各专业的互补［9］。
我国可以借鉴国外经验，从社会上公开选拔具有工商管理、公共管理、经济管理、法律等专业高级人才，充实医院中高层管理人员队伍。
4．6对行政管理部门岗位实行公开竞聘对每一个岗位进行功能描述、任务制定、岗位绩效系数认定，不同的岗位对应不同的绩效系数或者不同阶梯的年薪，全院所有行政管理岗位一律实行公开竞聘，薪随岗走，岗变薪变，打破了过去按工龄、职称确定绩效工资的大锅饭绩效分配体制。
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