前导指标与滞后指标的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等。
平衡计分卡四方面具有依次保障促进的关系。"学习及创新'是长期、基础和过程型关键成功因素，其保障促进"内部运营'；"内部运营'是改进企业业绩的重点，相对为半基础、间接和过程型关键成功因素，其保障促进"满足
客户需求'；"满足客户需求'是速效、直接和过程型关键成功因素，其保障
促进"财务绩效'；"财务绩效'是企业结果型关键成功因素，是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。
平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。平衡计分卡分析设立四方面关键成功因素，通过建立各级业务单元乃至各岗位的关键绩效指标，并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率和业绩。
平衡计分卡改进了传统绩效评价的不足，能提高企业激励作用。传统的绩效评价方法要么单通过财务指标评价，其覆盖面适用部门和岗位过窄；要么是定性的分散的工作任务设立和评价，难以保障公平性、系统性以及战略目标的实现。平衡计分过四方面指标的系统分解和评价，更加体现出管理的系统性和评价的公平性，明显改进了传统绩效评价的不足。
平衡计分卡有利于促进企业凝聚力和员工参与管理的热情。平衡计分过指标分解让员工参与管理指标的设立，让员工了解到企业战略，让员工认识到自身工作对企业战略及整体业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情，有利于战略的更好执行。
卡普兰教授曾经说过：不能描述的事情就不测量，不能测量的事情就不能管理。据开普兰教授统计的数据显示，只有10%的组织实施他们的战略。那
么实施战略的障碍在哪里呢？只有5%的人理解战略，只有25%的人享有与战略相关的激励，85%的管理团队讨论战略的时间不足一个小时，60%的组织没有将战略与预算联系起来。那么这些障碍产生的原因是什么呢？主要是因为没有一个很好的描述战略、实施战略的工具。由于组织没有很好的描述战略，战略实施的效果就不可能被很好的进行评估，进而也就无法对战略进行管理。平衡计分卡工具的出现，弥补了战略实施的不足，使公司的战略得到了很好的阐述，便于员工对公司战略的理解；实现了战略与预算、预算与考核、考核与激励的对接；同时平衡计分卡成为了管理会议的主要的工具之一。
那么平衡计分卡是如何很好的描述战略、实施战略的呢？
一、战略图----描述组织的战略
战略图，顾名思义就是描述组织战略的地图。通过把组织的战略画在一张图里，可以使管理者对组织的战略一目了然，便于对战略的理解和管理。战略图依据平衡计分卡的思想，把组织的战略分成四个纬度：财务战略、客户战略、内部业务流程战略、学习与创新战略，其中客户战略是核心，也就是说，组织战略的设计，是围绕着如何满足客户的价值取向来进行的。从财务战略来说，只有满足了客户的需求，才能获得更好的财务结果。从内部业务流程战略来说，内部业务流程的设计，是为了更好的满足客户的价值取向。从学习和创新战略来说，学习和创新是为了不断地改善内部的业务流程，以满足客户的需要。
二、平衡计分卡----管理和实施组织的战略
战略图完成了对组织战略的描述，下一步工作便是要让组织的战略变得可
测量可管理，这就是计分卡要完成的任务，战略图里的战略可以看成是组织的战略目标，我们通过将组织的目标转化成可衡量的指标，实现从战略图到平衡计分卡的过渡，比如：组织的战略目标是提高某产品在某一区域市场的市场占有率，那么衡量的指标就可以设为市场占有率，从战略图到计分卡，使战略变得可测量，从而可以很好的进行管理。
1．平衡计分卡是一个分层级的、纵横连接的管理工具
平衡计分卡是分层级的。从公司的战略图，制定出了公司层的平衡计分卡，然后再根据公司的平衡计分卡，制定出职能部门和业务单元的平衡计分卡，最后制定出个人的平衡计分卡。这几个层级的平衡计分卡并不是单独存在，而是由一条主线连在了一起，那就是公司的战略。通过平衡计分卡这种纵向的分解，可以保证组织的每个层面的工作都是沿着战略的方向在努力，从而形成合力，聚焦资源。
另外，职能部门之间、业务单元之间以及职能部门和业务单元之间，通过设置共享的指标，将同一个层级的不同领域的平衡计分卡连接在了一起，从而可以很好的形成战略协同。
2．将平衡计分卡用于日常的经营管理
组织实施平衡计分卡是为了实施战略，使战略变得可测量，可管理。所以，组织做出了平衡计分卡不是目的，目的是用平衡计分卡进行管理。
平衡计分卡可以用于组织的管理会议，一般的企业都会有月度会议、季度会议、半年会议和年度会议，来回顾评价过去的经营活动，在组织的管理会议里往往存在着这样的问题，就是每一次会议说什么，回顾什么没有一个统一的格式，如何进行分析更是一个头疼的问题。，组织通过实施平衡计分卡，可以将平衡计分卡应用于组织的管理会议，提高会议的效率和效果。不同的业务单元、不同的职能部门在汇报自己的工作的时候，可以按照自己的平衡计分卡进行逐项的分析和回顾，业绩的好坏，原因分析，通过一张卡都可以一目了然，避免了会议报告的长篇大论和无效，使企业变得更务实。
平衡计分卡用于组织的战略评估。战略评估是战略管理的重要的一个环节。但长期以来如何对战略进行评估也是困扰企业的一个重要的问题。战略评估环节的缺失，使战略管理很难形成一个闭环，使公司战略管理的效果大打折扣。平衡计分卡可以很好的解决公司战略评估的问题。道理很简单，平衡计分卡的指标都是根据战略来设定的，所以评估各项指标的完成情况就是在评估战略的实施效果。
平衡计分卡用于组织的绩效管理。绩效管理是组织最重要的管理领域之一，但传统的绩效管理，并没有形成系统，并且考核指标的选取也与战略相脱节，通过对平衡计分卡完成情况的考核，将平衡计分卡与薪酬挂钩，实现了战略与激励的对接。平衡计分卡是一个很好的战略管理工具，但是如果企业指望通过实施平衡计分卡带来立竿见影的效果是不现实的，因为管理理念的转变是一个长期的过程，所以组织推行平衡计分卡也是一个长期的过程，只有坚持不懈，才可能很好的使用平衡计分卡，使其为组织绩效的提升服务。
平衡记分卡用于绩效管理 王铁舟 导师：颜世富 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划。绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。目前有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、 PKI（关键绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法，本文对将平衡记分卡用于绩效管理进行探讨。 一、平衡记分卡介绍 1.平衡记分卡提出的背景 1)信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管 理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变。 传统的财务模式绩效管理偏重有形资产的评估和管理，对 无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。
2)顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔 性、快速响应、创新和优质服务水平，以满足客户群体的愿望。 3)产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的 提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。传统财务模式绩效管理不能完成这一过程的指导和评价。 4)当企业实施以上转变时，其成败是不能用传统的、短期性 的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性。 平衡记分卡采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。 战略性的平衡记分卡
策略与平衡计分卡 策略与平衡计分卡是企业管理中非常重要的工具。它可以帮助企业制定并实施战略、衡量绩效和提高效率。本文将从策略制定、计分卡原理和优缺点等方面介绍策略与平衡计分卡的应用。 一、策略制定 在企业管理中，策略制定是一个非常重要的环节。它关系到企业的长远发展规划和目标实现。在制定策略时，需要明确企业的定位、竞争优势和未来的发展方向。同时，需要根据企业情况和市场环境制定相应的计划和目标。 二、平衡计分卡原理 平衡计分卡是一种绩效管理工具，它对企业的财务、客户、内部流程和学习与成长等方面进行绩效管理。平衡计分卡的原理是将企业目标分解为具体的指标，并根据指标的重要性进行评分，最终形成一个绩效评估体系。这个评估体系可以帮助企业衡量绩效，识别潜在的问题并采取相应的行动。 三、计分卡的四个维度 平衡计分卡的四个维度是财务、客户、内部流程和学习与成长。其中，财务维度是衡量企业在经济上的绩效，包括收入、成本、利润和资产等方面；客户维度是衡量企业的市场表现，包括客户满意度、市场份额和客户忠诚度等；内部流程维度是
衡量企业内部业务流程的效率和效果，包括生产、销售、供应链和人力资源等方面；学习与成长维度是衡量企业的未来发展潜力，包括员工培训、技术创新和企业文化等方面。 四、计分卡的优缺点 平衡计分卡作为一种绩效管理工具，具有许多优点。首先，它可以帮助企业识别和解决问题，因为企业可以根据不同的指标识别出可能存在的问题，并采取相应的措施。其次，它可以提高企业的效率和效果，因为企业通过计分卡可以了解每个环节的绩效表现，从而提高整个业务流程的效率和效果。最后，它可以提高企业的整体竞争力，因为企业通过计分卡可以了解自己的优劣势，针对性地制定战略和行动计划。 但是，平衡计分卡也存在一些缺点。首先，它需要企业有足够的资源和能力来制定和实施计分卡，如果企业缺乏相关的资源和能力，那么计分卡很可能成为一纸空文。其次，计分卡需要不断地更新和优化，否则它可能会失去作用。最后，计分卡过于侧重数据和指标，有时可能会忽视员工和文化等其他重要因素。 五、结语 在企业管理中，策略和平衡计分卡是非常重要的工具。它可以帮助企业制定战略、衡量绩效和提高效率。但是，实施计分卡需要企业有足够的资源和能力，并且需要不断地更新和优化。只有这样，企业才能真正受益于计分卡带来的好处。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。 1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。 2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。 3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。 4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。 平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡 战略管理、绩效管理与平衡计分卡 战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。 首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。 绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。 平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发
展。平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。 战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。 因此，战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中不可或缺的概念与工具。它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标，并提高绩效水平。组织应该将它们结合起来，形成一个完整的管理体系，并灵活运用它们来适应不断变化的环境，不断提升自身的竞争力和可持续发展能力。首先，战略管理帮助组织明确长期目标，通过分析内外环境来确定组织的使命和愿景，并制定相应的战略来实现这些目标。在战略管理中，组织需要了解自身的核心竞争力、市场需求和竞争对手的情况，以便制定与之匹配的战略。同时，战略管理也需要考虑到组织内部的资源和能力，确保战略的可执行性。通过战略管理，组织可以更加明确自身的定位，找到合适的市场机会，并制定相应的战略来提高竞争力和市场份额。 而绩效管理则是确保组织能够根据制定的战略达到既定目标的
平衡计分卡与企业战略绩效管理 课程背景： 许多企业在实施平衡计分卡的过程中，只是把平衡计分卡作为绩效考核工具引入企业，这本身就是对平衡积分卡工具的误用，使得组织人员不从战略的角度出发考虑问题，对平衡计分卡产生抵触情绪，这样平衡积分卡就失去了成功执行的基础。 在平衡计分卡理论出现之前，还没有一种全面的战略管理的方法，而平衡计分卡理论是一个“一揽子”的系统方法，能够十分有效地使关键运营绩效的目标和指标与经营的战略保持一致。人力资源部门在领导企业绩效管理的过程中，如果能真正地在企业中运用好平衡计分卡，不仅能在做好绩效管理的同时帮助企业制定和达成战略目标，而且能够提升自己成为企业真正的战略伙伴。 根据调查显示，战略执行已经成为中国企业管理上最大的挑战。然而，调查结果显示，只有17%的中国企业拥有持续的、清晰的战略管理流程，并运行良好。而那些善于运用持续的流程来描述、衡量和管理战略的组织和它们的竞争对手相比，更容易在竞争中成为“胜出者”。因而，越来越多的针对高层管理者、执行者和职能经理的EMBA培训课程都包括了战略执行和平衡计分卡的内容。 著名绩效管理咨询专家、领导力教练程守爱女士授课，程女士将以她多年的企业管理和咨询培训的丰富经验、以及教练式的培训方式与您一起分析企业常见问题，分享战略管理和绩效管理的最新知识、理念、工具，解决企业难题。 培训目标： 了解平衡计分卡和绩效管理及战略管理的关系 了解战略管理的概念及战略管理的流程 掌握平衡计分卡的概念和具体操作方法 了解企业关键流程及流程改进的方法 掌握指标分解、目标值设定等绩效管理有关的具体操作方法 针对学员企业的具体问题探讨可行的解决方案 课程大纲： 一、利用平衡计分卡实现企业战略 1．什么是战略管理？战略管理的目的是什么？ 2．什么是绩效管理？绩效管理的目的是什么？ 3. 什么是平衡计分卡（BSC）? 4．BSC与战略管理及绩效管理、关键绩效指标（KPI）有什么关系？ 5. 实战研讨：企业绩效管理的问题分析 二、战略管理概述 1．战略管理的关键因素 2．战略管理的主要任务 3．战略管理者的构成及角色 4. 企业战略分析的方法
平衡计分卡绩效管理 1平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研 究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管 理方法。用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指 标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目 标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营 过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效 评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目 标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的 投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡 量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善 做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流 程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客 户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营 过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场 竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市
场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容，它们是企业生存和发展的基础条件。 一般来说，学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态，核心是激发雇员的活力和提升其技术水平，其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统，既包括硬件也包括软件，一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够即时获得充足的相关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息，对信息系统的完善水准主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来实行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度，其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境，并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。 (2)对指标体系的完善。
战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。 传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。《财富》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。 平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。 平衡计分卡由来 平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。 在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国
战略管理中的平衡计分卡 一、前言 随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，如何实现战略目标， 并持续提高企业的绩效成为企业管理者面临的重要挑战。战略管 理越来越受到企业的关注。平衡计分卡（Balanced Scorecard）便 是一种系统化、结构化的管理工具，它能够将企业战略目标澄清、明确，并转化为衡量绩效的关键成功因素以及具体的绩效指标。 二、什么是平衡计分卡 平衡计分卡是一种将企业战略目标落地实现的战略管理框架， 它不仅是一种绩效衡量工具，也是一种战略规划和执行的管理工具。平衡计分卡起源于1990年代初期，是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿所提出的一种绩效管理工具。 平衡计分卡最早的概念是指将企业的绩效指标分为四个方面： 财务、顾客、内部流程和学习成长。之后发展为管理的四个维度：财务、客户、内部流程和学习成长与创新，并将企业战略目标落 实到每个绩效指标上。平衡计分卡不仅仅关注已有的财务数据，
更为重要的是关注那些不被财务数据所反映的因素，如企业文化、人力资源等不可量化因素。 三、平衡计分卡的四个维度 1.财务维度 财务维度是平衡计分卡的基础。企业为了实现目标，都必须要 考虑到财务绩效。财务维度是通过财务数据来衡量企业达成绩效 目标的情况，包括营业收入、成本控制、现金流、市场份额、赢 利率等指标。财务维度是企业的核心目标，决定了企业的盈利能 力和市场价值。 2.客户维度 客户维度是与客户相关的指标，用以反映企业提供的产品和服 务质量，以及客户对企业的满意度和忠诚度。它通过客户指标来 衡量企业对客户的服务质量和价值创造能力，包括顾客满意度、 顾客拓展率、市场份额等指标。客户维度是企业增长的关键，决 定了企业的市场地位和客户基础。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡 任何一种专业的管理都离不开企业这个大的系统，离开了企业的大系统就管理就无从谈起。企业有很多的职能管理，包括：战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理、技术管理、信息管理等等。每一种职能管理，都是一项管理活动。美国管理学家孔茨认为管理活动有五项职能，即计划、组织、用人、领导和控制。这五项职能形象的描述出了管理的过程。如果仔细的推敲，这个管理的过程就是企业非常熟悉的PDCA这样一个管理过程。战略管理和绩效管理也不例外。同时战略管理和绩效管理都是从整个企业的角度来全面地看待企业，都是对企业的绩效进行管理。所以战略管理和绩效管理一定存在着可以融合的地方。 企业管理是一个系统 认识企业一定要从全面的角度来看，不要把它割裂开来。企业是一个系统，企业管理也是一个系统。我们知道企业首先是存在于一个大的宏观环境当中，离不开政治、经济等环境的影响，其次企业存在于一个行业当中，离不开组成一个行业的各种元素，比如供应商、竞争对手、经销商、消费者等等。为了很好的适应多变的市场环境，企业要进行战略的管理。在企业的战略指引下，我们来进行组织结构的调整，来设计我们的业务流程，来进行绩效管理。同时为了很好的完成我们的业务流程，企业需要信息系统的支持。在现今信息化的时代，企业离开了信息系统似乎变得寸步难行。上面我们描绘了一个企业管理系统的概貌。也表明了战略在企业管理中处在一个重要的位置。同时我们也看到了，企业作为一个管理系统，各项工
作是围绕着战略有机的结合在一起的。而在企业管理实践当中，往往是割裂了企业管理这个系统，形成了职能管理的壁垒，降低了企业管理系统的效率。 在这样一个知识爆炸的时代，我们可能有这样的经历。我们可能听过某一位企业文化大师或者是某一位学习性组织建设的专家的演讲，在他们看来似乎企业只要做好企业文化的建设，企业只要有了学习型组织这样一种工具，企业就可以高枕无忧了。但割裂企业的管理系统谈某一项管理对企业是无益的。管理的理论知识与管理的实践之间是有很大的差距的。在理论界，为什么会有很多的战略管理、营销管理、人力资源管理、生产管理方面的专家呢？这是因为存在这样的知识领域。为了研究的方便，学者从不同的角度作为切入点来研究企业，这是必须的。但在将这些理论的知识运用到企业的管理实践过程中，企业按照学者们的研究割裂了企业的管理系统，形成了各种职能管理。德鲁克说过：管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。我这里这样说并不是说企业不应该存在职能的管理，只是说企业不能把各种管理割裂开来看待。比如战略管理，绩效管理，都应该是贯穿在企业管理始终的，而不应该作为一项单独的职能管理来看待。如果企业这样来看管理，那么就会形成职能管理上的壁垒，损害了企业的管理效率。 战略管理和绩效管理绝对不是某一个部门的事情，是整个企业需要关注的事情。在《挡不住的趋势》这本书里，趋势科技的CEO张明正认为，现代CEO的工作主要有三项：一是找到一个能够在特定商机下制胜的策略；二是找到对的、好的人才加入团队；三是建立一些衡量绩效的工具、方式让每
企业平衡计分卡与企业战略的关系 企业平衡计分卡是一种战略管理工具，其目的是用来衡量企业战略的执行情况和绩效。它是基于一系列衡量指标构成的综合性框架，用于衡量企业在多个维度上的表现，包括财务、客户、学习和成长以及内部流程。企业平衡计分卡的核心目的是帮助企业管理者了解企业在关键领域的绩效表现，以及制定和实施符合企业战略的行动计划。 企业战略的制定和实施需要从整个企业的角度考虑到各个方面的因素，并将它们协调到一起。对于大多数企业而言，制定和实施战略是一个复杂而又具有挑战性的过程。成功的战略需要在实施的过程中不断进行调整和优化。企业平衡计分卡的方法可以为企业战略的制定和实施提供有力的支持，具体包括以下三点： 1.帮助企业管理者了解企业表现 企业平衡计分卡提供一个客观的框架，帮助企业管理者了解企业在不同领域的表现情况。比如，通过对财务维度的评估，企业管理者可以了解企业的利润率、应收账款周转率、存货周转率、资产负债率等指标表现如何。通过对客户维度的评估，企业管理者可以了解企业的市场份额、客户满意度、客户忠诚度等指标表现如何。通过对学习和成长维度的评估，企业管理者可以了解企业的员工培训水平、团队协作能力、企业文化等因素的表现如何。通过对内部流程维度的评估，企业管理者可以了解企业的制造成本、需求预测准确率、订单完成周期等指
标表现如何。通过对以上各个维度的综合评估，可以帮助企业管理者了解企业综合表现情况，从而合理制定和实施企业战略。 2.帮助企业管理者制定和优化企业战略 企业平衡计分卡模型可以帮助企业管理者制定和实施企业战略。通过研究和分析不同维度的指标，企业管理者可以确定企业战略的优先级和方向。比如，在财务维度中，企业管理者可以通过分析现金流量、利润率等指标，来确定企业资金运作战略；在客户维度中，可以通过分析客户满意度、市场份额等指标，来确定企业市场营销战略；在学习与成长维度中，可以通过分析员工技能水平、企业创新能力等指标，来确定企业人才发展战略；在内部流程维度中，可以通过分析生产周期、成本控制等指标，来制定生产管理战略。通过对各个维度的分析，企业管理者可以制定出符合企业情况的综合性战略。 3.帮助企业管理者监控企业执行情况 通过企业平衡计分卡模型，企业管理者可以监控企业战略执行情况，并根据执行情况进行调整和优化。企业平衡计分卡中设置的指标可以帮助企业管理者了解企业在不同领域的绩效表现，可以帮助企业管理者及时监控并调整战略规划。如果指标表现不佳，企业管理者可以立即进行调整和优化。总的来说，企业平衡计分卡是一个全面且有效的战略管理工具，它可以帮助企业管理者了解企业的表现情况，制定和优化企业战略，以及监控企业执行情况。
企业战略性绩效管理中平衡计分卡的应用实施 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一个绩效管理工具，可以帮助企业 实现战略目标。在企业实施战略性绩效管理中，平衡计分卡是一种常用的管理工具。 本文将从平衡计分卡的基本构成、实施步骤、应用方法三个方面详细介绍平衡计分卡 在企业战略性绩效管理中的应用实施。 一、平衡计分卡的基本构成 平衡计分卡从四个维度考虑企业绩效，分别是财务绩效、顾客满意度、内部流程和学习成长。这四个维度相互补充，共同推动企业实现战略目标。 1. 财务绩效 财务绩效是企业最基本的考核指标。它包括营收、成本、利润、投资回报率等指标。通过财务绩效评价企业在市场竞争中的竞争力，也是衡量企业长期成长的重要指标。 2. 顾客满意度 顾客满意度是衡量企业产品或服务质量的重要指标。企业应该考虑如何增加顾客满意度，来提高市场竞争力和品牌知名度。 3. 内部流程 内部流程是企业核心竞争力的表现。通过优化内部流程，企业可以提高生产效率、产品质量和工作效能，同时减少生产成本和资源浪费。 4. 学习成长 学习成长是企业取得长期成功的关键因素。它包括员工培训、技能提升、企业文化建设等方面。通过不断学习和成长，企业可以持续地推动变革和创新，增强市场竞 争力。 二、平衡计分卡的实施步骤 1. 制定战略目标 在实施平衡计分卡之前，企业需要先制定战略目标。战略目标应该与企业的使命和愿景相符合，同时考虑市场竞争和企业现状。 2. 确定关键绩效指标
确定关键绩效指标是平衡计分卡实施的核心。企业应该从财务和非财务两个方面确定关键绩效指标。财务指标主要包括营收、成本、利润和投资回报率等指标；非财 务指标主要包括顾客满意度、内部流程和学习成长等指标。 3. 设计平衡计分卡模型 根据战略目标和关键绩效指标，设计平衡计分卡模型。模型应该按照四个维度进行构建，同时考虑指标之间的相互关系。 4. 实施监控和评估 平衡计分卡实施之后，需要对绩效进行监控和评估。企业应该定期检查绩效指标的达成情况，及时调整战略和绩效目标。同时，对绩效进行分析和评估，找出绩效差 异的原因，并采取措施提高绩效。 三、平衡计分卡的应用方法 1. 制定合理战略目标 平衡计分卡的实施必须要制定合理的战略目标。战略目标应该与企业的长期规划相一致，同时考虑市场需求和企业现状。制定战略目标应该尽量简单明确，可以利用SMART原则制定目标，即目标应该具有特定性、可衡量性、可实现性、相关性和时间性。 2. 设计合理绩效指标 设计合理的绩效指标是平衡计分卡实施的基础。企业应该从财务和非财务两个方面确定关键绩效指标。同时，不能忽略指标之间的相互联系，需要考虑绩效指标的协 同作用。 3. 善于利用数据分析 数据分析是平衡计分卡实施的重要工具。企业应该建立数据分析体系，收集和整理相关数据，分析绩效差异的原因，并采取措施改进绩效。同时，还可以利用数据分 析发现企业存在的问题和机会，为企业的战略规划提供依据。 4. 引导员工行动 平衡计分卡实施需要员工的积极参与，可以利用激励机制引导员工行动。可以通过设定绩效目标、设立奖惩机制、加强培训等方式，激发员工的工作热情和创新能力。 结语：
平衡计分卡在战略管理与绩效考核中的应用 随着商业环境的迅速变化、企业规模的不断扩大、竞争的加剧以及客户期望值的增加，公司需要制定一套区别于其他竞争对手的战略并成功执行，平衡计分卡就是这么一种有效的战略管理系统。 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系-平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）和大卫·P.诺顿（David.P.Norton）创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的 绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，
从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡-业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用企业的绩效管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和成长具有重要的作用。在众多的管理工具中，平衡计分卡是一种较为常见的方法，它既可以帮助企业管理者对企业的各项业务进行全面量化和分析，又可以促进企业管理者全面理解企业的经营状况，为企业管理和决策提供更为准确的数据和信息支持。本文将从三个方面讨论平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。 一、平衡计分卡的概念和原理及其应用 平衡计分卡是将企业的战略目标和行动计划转化为关键绩效指标，并通过形成关键绩效指标体系，把企业的目标、战略与操作环节进行衔接和对接，从而建立起企业战略执行与绩效管理的模型。平衡计分卡的原理主要是以企业战略需要为导向，将企业的战略目标从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来衡量，并将这四个方面紧密衔接起来，形成一套既可以量化又可以控制的指标管理系统。 平衡计分卡的应用可以提高企业绩效管理的效率和质量，进而提高企业的收益和价值。平衡计分卡模型可以帮助企业深入分析核心业务和竞争优势，并将企业轻松分解为不同的组织和部门，推动方便业务流程和管理的实际运作。平衡计分卡需求的绩效数据可以协助企业管理者对企业整体和部门的绩效进行定量和知识化的分析，从而推动决策的科学化和明智化。
二、平衡计分卡的指标设计和实施 平衡计分卡的指标设计主要包括制定绩效目标、制定绩效措施 和监测管理绩效。企业的领导者应该确保，企业的绩效目标符合 企业的长期计划和愿景，这需要领导者对企业战略的理解和判断。同时，需要考虑对企业四个视角的绩效考核，这可以为企业发展 和提升提供各方面的数据支持。 平衡计分卡的实施涉及到全员参与、推动方便、持续改进、细 致监控等方面。在具体实施过程中，应该注重团队合作，员工参 与决策和进程管理，同时也需要考虑企业本身的特点和文化。在 实施过程中，需要设立适当的绩效评估机制来鼓励和促进员工的 积极性，并跟进监控机制，及时发现问题和改进方案，从而实现 企业的长远稳定发展。 三、平衡计分卡的应用效果及改进 平衡计分卡可以帮助企业根据企业战略制定目标和计划，并将 实际绩效与预期目标进行对比和分析。在实践应用中，平衡计分 卡的表现效果比较明显，可以有效帮助企业提高业务质量和效率，并全面推进企业战略执行。平衡计分卡应用后所得到的数据和信息，可以提供给企业管理者作出更加明智和有效的决策，并可以 通过强制与指导相结合的方式，实现组织的战略目标与绩效的完 美结合。
一、平衡计分卡的概念 平衡计分卡简称“BSC”（Balanced Score Card）于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普 兰及大卫·诺顿（David Norton）首度提出，其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过 于偏重财务构面的问题，但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合，才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的，因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平
衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面 及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基 础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一 起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的
平衡计分卡与绩效管理的制度设计是运作系统设计的第二个重要内容。当你和你的推进小组设计出相应制度并颁布后，就标志着战略绩效管理正式化和制度化了。战略绩效管理制度在很多企业中的文件可能分为两个部分制度，一是《战略管理制度》，二是《绩效管理制度》。不过有些企业是将两个制度合二为一，共同称为《战略绩效管理制度》。我们在本书中仍旧重点向你介绍以平衡计分卡为核心工具的绩效管理制度设计。 《绩效管理制度》文件结构尽管千变万化，但以下基本的内容还必须是具备的，它一般包括绩效管理的目的、制度的适用范围、绩效管理的相关定义、管理原则、机构设置与职责界定、平衡计分卡与绩效管理实际运作规则的描述、绩效管理制度的附则等内容。下面我们就来看看编写这些内容的意义与规则： 1 明确绩效管理的目的
绩效管理目的主要是明确你公司“为什么需要开展平衡计分卡与绩效管理”，也就是说你公司“开展平衡计分卡与绩效管理是做什么的”。回答这个问题的主要是要在制度中向你公司全体员工阐述平衡计分卡与绩效管理建设对你公司发展所起到的意义。在设计目标的过程当中，你应该注意以下几点： 目的不能设置过多 目的设置过多会导致平衡计分卡与绩效管理失去它作用的重点方向。平衡计分卡与绩效管理在中国企业战略实践中所起到的作用是不可否认的，但是它毕竟不是包治百病的灵丹妙药。因此你在制度中描述绩效管理的目的时，不要将一些与平衡计分卡和绩效管理系统关联性不强，或者根本就没有任何关联的目的强加上去。 与战略发展相联系 我们在第一章就与你讨论过平衡计分卡与绩效管理系统在中国企业战略实践中的重要意义，为了确保中国企业有效的战略制导，就需要建立一个包融平衡计分卡的绩效管理系统。因此在设置绩效管理目的时应当将其与企业发展的战略相联
平衡计分卡与绩效管理综述 平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，它能够帮助企业有效地衡量和改进业务绩效。平衡计分卡可以通过制定目标、衡量绩效、调整方向等方式，帮助企业更加透明、高效地管理自身。本文将从平衡计分卡的理论出发，介绍其与绩效管理的综述。 平衡计分卡的理论 1992年，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）共同提出了平衡计分卡理论。 这一理论的核心思想是，企业的绩效不能仅以财务指标为依据，而应该从多个维度考虑。 平衡计分卡理论提出了四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。其中，财务维度反映了企业运营的财务表现；客户维度反映了企业对客户的满意度；内部业务流程维度反映了企业的运营效率和水平；学习与成长维度反映了企业对员工的发展和转型能力。 平衡计分卡的四个维度之间相互关联，共同构成了企业的绩效体系。在此基础上，企业可以制定目标和行动计划，通过考核和调整，提升企业的绩效水平。 平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡是一种绩效管理工具，可以帮助企业实现绩效管理的全面覆盖。它与传统的绩效管理存在以下三个显著的不同点： 一、平衡计分卡更加注重对绩效的全面考虑 平衡计分卡的四个维度可以使得企业的考核与评价更加全面。传统的绩效管理通常只局限于财务指标或销售业绩，而平衡计分卡将企业的绩效全面拆解，并从多个维度审视。 二、平衡计分卡强调绩效管理与战略规划的紧密关联 平衡计分卡的设计与战略规划分不开。企业通过制定四个维度的目标，深入了解自身的优势和劣势，从而将目标与战略规划紧密相关联，更好地实现企业战略目标。 三、平衡计分卡将绩效评估与激励机制有机结合 平衡计分卡将绩效评估与员工激励机制深入结合在一起。通过对员工的绩效考核，企业可以形成一种激励机制和员工绩效关系的对应，从而为企业的战略目标的完成提供有力的保障。 总结 平衡计分卡是一种先进的绩效管理工具，逐渐被越来越多的企业所应用。它通过拆解企业绩效的多个维度，将其与战略目标紧密结合，从而提高了企业的管理效率。同时，它还能够将绩效评估和激励机制有机结合起来，为企业的发展提供更加牢固的基础。因此，对于现代企业而言，平衡计分卡已经成为一个不可或缺的绩效管理工具。
基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系构 建 战略性绩效管理是通过绩效管理体系使企业的战略转变为全体员工的行为，用绩效管理来保障企业战略的实现，打通从战略到绩效实现的通路。通过绩效管理使全体员工的行为都能为实现企业战略创造价值，通过统一全体员工的绩效行为来保证企业战略目标的实现。 一、战略性绩效管理的目标：企业价值最大化 企业价值最大化是企业存在的目的。企业拥有众多的利益主体,企业的目标应当与企业利益主体的诉求相关,各个利益主体的诉求可以引导企业长期稳定发展和企业总价值的不断增长。企业的价值最大化目标包括企业的社会价值最大化，股东价值最大化，客户利益价值最大化和员工价值最大化。 平衡计分卡，源自于哈佛大学教授卡普兰与诺顿研究院的执行长诺顿于90年所创造的战略管理工具，使组织的“战略”能够转变为“行动”。平衡计分卡强调将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。这四项指标分别是：财务指标、顾客指标、企业内部流程、学习与成长。通过这四项指标的衡量，组织以明确和严谨的手法来诠释其战略，把组织的使命和战略转变为一套系统的可考核的指标，平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、
短期目标与长期目标之间、落后的与领先的指标之间、外部绩效与内部绩效之间，结果指标与过程指标之间的平衡。 财务指标是企业的股东对企业的要求，客户指标是指企业如何满意客户的需求，为客户创造价值，内部运营指标是指为实现企业价值最大化和客户价值最大化企业如何构建高效的内部运营体系，学习成长指标是指企业为了构建高效的内部运营体系必需要通过不断的学习，提升员工的能力，使企业在满意股东和客户需求的同时，员工随企业的发展而成长，使员工的个人价值最大化。 二、战略性绩效管理体系的构成 战略性绩效管理体系是以企业的战略目标为牵引，以组织运行、流程规范为基础，以绩效管理技术和手段为工具，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现的管理过程。主要内容包括绩效目标体系、绩效管理过程体系、绩效管理制度体系、绩效管理的组织保证体系。 战略性绩效管理体系以战略为导向将战略目标自始至终的贯穿在绩效管理过程中，确保战略目标的达成。以价值创造、价值衡量、价值共享体现价值管理理念，通过价值共建实现价值共享。以绩效目标为导向使每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相全都，在有效的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。 三、战略性绩效管理体系的构建 （一）绩效目标体系的构建： 1、企业战略目标的确定
绩效管理与平衡计分卡 企业绩效管理讲座之一 绩效管理与平衡计分卡 ——平衡计分卡在实现企业经营目标中的作用、方法和实施〔一〕 一、传统的绩效管理关注的是什么？ 随着中国企业持续的现代化开展进程，绩效管理正日益成为关系到企业能 否持续开展的一个重要的命题。企业的绩效、员工的绩效正从绩效考核、 绩效管理向绩效开展转变，传统的绩效管理方法〔在职位工作分析的根底 上结合目标管理实施绩效评估〕已难以适应知识经济时代开展的需要，并 且正逐步被其他更先进的管理方法所取代。 典型方法二：运用目标管理法来进行绩效考核先从设定公司的经营目 标开始，中层管理人员和员工可以向管理机构提出他们所要建立的目标， 或者由管理机构为员工们建议必须建立的目标。此时主管人员很可能会从 自身的角度出发，通过沟通的手段来说服下属接受他设定的目标，其目的 在于引导下属设定的目标以帮助实现主管人员的目标。有些公司能够比拟 系统的设定公司决策层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一层级。 但是，一旦目标落实到下一层级，各部门的职能性隔膜和本位主义现象就 凸现出来。财务经理设定的目标只注重财务部门，人力资源部和其他职能 性部门也同样如此。 目前绝大多数企业实施的绩效管理技术都难以超越上述问题的范畴。 在多数人看来，绩效考核只不过是现代人力资源管理的工具，是“控制”、“鼓励”、“约束”“监督”的工具。然而，在某些运用传统的绩效管理 技术的企业，其员工的绩效均被显示有显著提高，但为何企业的经营效益 却仍然停滞不前甚至倒退？为什么企业的战略未能得到有效的实施？为什
么企业的可持续开展能力受到限制？我们不仅要思考这样的问题：1、我 们的绩效管理能在多大程度上支撑我们的战略？2、是否存在着员工个体 绩效与部门绩效之间的脱节？3、是否存在着部门绩效与企业整体绩效之 间的脱节？4、是否存在着短期绩效同长期开展战略之间的脱节？目前， 国际上第一流公司的管理实践说明，绩效管理越来越多的被用做“战略实 施的工具。”绩效管理的超凡作用在于将企业战略目标转化为可衡量的绩 效指标，然后将绩效指标从企业、部门到员工个体层层分解，再通过经营 管理活动将这些绩效指标加以落实，最后企业从下到上所有员工的行为、 任务、业绩都在支撑企业战略、实现企业战略，保证企业战略同绩效管理 的有效结合，保证企业的经营目标的完全到达。 企业绩效管理讲座之二绩效管理与平衡计分卡——平衡计分卡在实现 企业经营目标中的作用、方法和实施〔二〕二、当前知识经济时代企业的 核心竞争力何在？传统的企业竞争模式，已经不适应当前的知识经济时代，例如：有形资产逐渐被无形资产所取代；大量的生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新早、客户化所取代；功能性专业化流程逐渐被以客户为 导向的企业内部流程所取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；多元化与垂直整合逐渐被核心专长、策略联盟所取代。 在如此的市场竞争条件下，要求企业必须将自身的经营目标、经营策 略及竞争优势，以战略性议题、目标和衡量指针的方式转化为企业全体员 工日常工作的语言和行为，以此来帮助企业实现其经营目标，实施企业的 经营策略。那么，在当前知识经济时代企业的核心竞争力究竟表达在哪些 方面？通过国际、国内外大量知名企业的市场运作经验，我们可以总结如下：1、企业的财务营运结果如何？〔投资者角度：财务目标实现〕评价 企业经营状况的传统指标只有一个，就是财务指标。但是，传统的评价方 法存在着先天的缺乏：首先，财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，