平衡计分卡在中国的实践运用战略
管理讲稿
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略
管理的工具，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton 于1992年提出的。它的基本思想是通过制定与执行战略性计划，从而帮助企业实现战略目标，提高绩效，保证长期的成功。BSC从四个角度来衡量企业的绩效，即财务、客户、流程及学
习与成长。BSC是一种对策平衡的方法，能够有效地协调企业
内部各项指标，从而更好地实现企业的战略目标。
在中国，平衡计分卡也得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。下面我们从实践的角度来谈一谈平衡计分卡在中国的应用。
一、平衡计分卡在中国的落地情况
随着我国经济的迅速发展，越来越多的企业意识到战略管理的重要性。平衡计分卡就是这个时代的产物，它为企业提供了无可替代的管理方法。在实践中，平衡计分卡的应用形式非常多样，从简单的财务指标到更复杂的绩效指标。
一些企业在运用BSC方法后，已经建立了完整的指标体系，形成了严密的战略管理体系，有效地激发了员工的工作激情，提升了企业的业绩。例如，中国电信公司在BSC的运用方面做得较为成功，其中财务、客户、流程与学习与成长指标的平衡得到了较好的实施，取得了良好的经济和社会效益。
二、平衡计分卡在中国的应用优势
1. 提高了企业的运营绩效
平衡计分卡可以有效提高企业的运营绩效。BSC对企业业务的各个方面进行了评估，从而发现和解决了存在的问题。使用BSC后，企业可以更加精确地了解自己的运营及实时状态，从而制定更好的策略，并加以实施。
2. 促进了企业的战略协调
平衡计分卡强调各个业务单元之间的关联性，使企业每个单元间相互沟通，采取协调的方式，以实现各个单元的目标。这种协调能够确保战略的实施得以有序地进行，从而有效地促进企业的发展。
3. 提高了企业的管理透明度
平衡计分卡可以帮助企业建立透明的管理体系，使各个职能部门的管理人员能更好地了解自己管理的内容和作用、获得提升自己管理能力的机会、把自己的工作与公司的长远发展、核心价值等进行有效的对接，让企业全体员工对企业的战略有更深入的认识。
三、平衡计分卡在中国的应用挑战
虽然平衡计分卡在中国已经取得了较好的应用效果，但是还存在一些挑战。
1. 传统思维的挑战
在中国，这种新的思维方式没有完全被企业管理人员接受。这是由于传统思维方式是根深蒂固的，并且这些传统思想导致了企业的增长依赖于单一指标的提高。与BSC不同的是，企业需要从全局视角看待自身，并采取全方位的管理方法。
2. 数据管理不足的挑战
中国企业许多在信息系统上的投入还不够完善。这致使在实施平衡计分卡时，使用的业务数据难以收集、分析和透明化。这一挑战的解决必将是BSC推广过程中的一项重要任务。
3. 管理团队参与不足的挑战
一些企业管理团队只注重短期的经济效益，忽视了长期的发展。这使得平衡计分卡的一个重要环节，即建立长期的目标、制定长远策略的环节，难以顺利地进行。
四、结语
总之，平衡计分卡是一种强大的战略管理工具，在实践中取得了丰硕的成果。它能够帮助企业实现战略目标，提高绩效，促进横向与纵向的协调。因此，我们相信，在中国的不久的将来，平衡计分卡一定会获得更广泛的应用和探索。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。 1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。 2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。 3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。 4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。 平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 随着市场竞争的日益激烈，企业不再仅仅注重经济效益的提高，更注重对企业 整体价值链的管理和绩效评估。因此，企业需要更好的战略管理来应对市场的挑战。在众多战略管理工具中，平衡计分卡是一种广泛实用的方法，其应用范围涵盖绩效评价、战略规划、绩效管理等各个领域。 一、平衡计分卡的概念 平衡计分卡是一种以企业战略为基础，综合考虑财务、顾客、内部流程和学习 与成长四个维度的绩效管理工具。它将企业的战略转化为操作性的目标和行动计划，通过对企业整体绩效的测量和分析，引导企业部门和个人的行动以响应企业战略，从而实现企业的长期目标。 二、平衡计分卡的四个维度 1.财务维度 财务维度是企业最重要的绩效指标之一，它反映了企业的各项收入和支出情况，是企业最基本的经济指标。在平衡计分卡中，财务维度的指标包括收入、利润、成本、投资回报率等。 2.顾客维度 顾客维度是企业长期发展的关键，其指标反映了企业服务质量、品牌形象和市 场占有率等关键业务绩效。在平衡计分卡中，顾客维度的指标涉及顾客满意度、市场份额、客户忠诚度等。 3.内部流程维度
内部流程维度是企业运营效率的重要指标，它反映了企业生产过程的效率和改进创新等方面的绩效。在平衡计分卡中，内部流程维度的指标包括生产效率、生产成本、质量指标等。 4.学习与成长维度 学习与成长维度是企业人力资源管理与培训的指标，它反映了企业员工的技能水平、知识和培训等方面的成长和发展。在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标涉及员工培训程度、员工福利、企业文化等。 三、平衡计分卡的应用价值 1.全面考虑企业战略 用平衡计分卡进行战略规划和目标设定，能够全面考虑企业各个方面的情况，帮助企业更好地确定战略，防止局部优化和盲目发展。 2.支持绩效评估 平衡计分卡能够测量和分析企业各个维度的绩效，较好地反映企业绩效的真实情况，有助于企业对自身绩效进行科学评估和改进。 3.提高内部管理效率 平衡计分卡可以帮助企业对整个价值链进行分析和优化，提高内部管理的效率和协调性，有助于降低成本和提高收益。 4.促进组织学习和发展 平衡计分卡可以帮助企业针对不同维度的目标设定和监控，促进企业员工的学习和成长，增强企业的组织学习和发展能力。 四、如何正确应用平衡计分卡 1.确定战略目标和关键绩效指标
平衡计分卡在中国的实践运用战略 管理讲稿 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略 管理的工具，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton 于1992年提出的。它的基本思想是通过制定与执行战略性计划，从而帮助企业实现战略目标，提高绩效，保证长期的成功。BSC从四个角度来衡量企业的绩效，即财务、客户、流程及学 习与成长。BSC是一种对策平衡的方法，能够有效地协调企业 内部各项指标，从而更好地实现企业的战略目标。 在中国，平衡计分卡也得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。下面我们从实践的角度来谈一谈平衡计分卡在中国的应用。 一、平衡计分卡在中国的落地情况 随着我国经济的迅速发展，越来越多的企业意识到战略管理的重要性。平衡计分卡就是这个时代的产物，它为企业提供了无可替代的管理方法。在实践中，平衡计分卡的应用形式非常多样，从简单的财务指标到更复杂的绩效指标。 一些企业在运用BSC方法后，已经建立了完整的指标体系，形成了严密的战略管理体系，有效地激发了员工的工作激情，提升了企业的业绩。例如，中国电信公司在BSC的运用方面做得较为成功，其中财务、客户、流程与学习与成长指标的平衡得到了较好的实施，取得了良好的经济和社会效益。
二、平衡计分卡在中国的应用优势 1. 提高了企业的运营绩效 平衡计分卡可以有效提高企业的运营绩效。BSC对企业业务的各个方面进行了评估，从而发现和解决了存在的问题。使用BSC后，企业可以更加精确地了解自己的运营及实时状态，从而制定更好的策略，并加以实施。 2. 促进了企业的战略协调 平衡计分卡强调各个业务单元之间的关联性，使企业每个单元间相互沟通，采取协调的方式，以实现各个单元的目标。这种协调能够确保战略的实施得以有序地进行，从而有效地促进企业的发展。 3. 提高了企业的管理透明度 平衡计分卡可以帮助企业建立透明的管理体系，使各个职能部门的管理人员能更好地了解自己管理的内容和作用、获得提升自己管理能力的机会、把自己的工作与公司的长远发展、核心价值等进行有效的对接，让企业全体员工对企业的战略有更深入的认识。 三、平衡计分卡在中国的应用挑战 虽然平衡计分卡在中国已经取得了较好的应用效果，但是还存在一些挑战。 1. 传统思维的挑战
关于平衡计分卡在财务公司战略管理中的运用 一、战略管理定义及执行中的困惑 战略领域的奠基人迈克尔波特认为,战略就是选择一套行动方案使企业能够善于在市场上创造持续性差异。战略管理实际上是一个动态管理的过程,包括确定企业使命和战略愿景,根据企业外部环境和企业自身条件设定战略目标,为保证战略目标的有效落实进行计划,并依靠企业自身能力将这种计划和决策付诸实践,以及在战略实践中进行控制的一系列管理行为。因此,战略管理强调的是通过动态管理并实现持续性差异的过程。战略管理中需要企业每个肌体细胞都被充分调动起来,朝着战略目标方向努力,有效地执行战略。但是在执行过程中,往往存在规划的很好的战略执行起来却很困难的情况,究其原因主要是缺乏统一的战略执行语言。战略执行语言的缺失,导致企业无法准确描述战略,更无法衡量战略,也无法使企业全体人员都按照战略语言去理解战略、执行战略,最终无法有效实现战略目标。企业集团财务公司作为独立的法人经营实体,也面临着同样的问题。 平衡计分卡由于兼顾企业的长期目标和短期目标、理想与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为显著问题揭示出来,以关注顾客价值为出发点,不断改善企业内部业务流程,加速企业的学习和成长,获得顾客的欢迎和忠诚度,赢得竞争优势,最终实现良好的财务目标,是解决战略无法有效实施的有效工具。故本文希望通过对平衡计分卡基本内容和战略地图的分析,探寻平衡计分卡在企业集团财务公司管理中的运用,以更好地促进企业集团财务公司战略落地,更好地发挥其服务集团发展的功能。 二、平衡计分卡概述 1、平衡计分卡的发展 平衡计分卡自卡普兰和诺顿提出之后,随实践的推动,其得到不断发展和完善,已经进入平衡计分卡的3.0版战略地图。战略地图以平衡计分卡的财务、客户、内部、学习与增长四个层面目标为核心,通过分析四个层面目标的相互联系,最终形成企业战略因果关系图。战略地图理念提出后,企业实现突破性业绩有了更为清晰的路径,可以用下述公式描述： 突破性业绩=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
平衡计分卡在企业策略管理中的应用 随着市场竞争的加剧和信息技术的发展，如何制定和执行企业策略成为企业管 理者急需解决的问题。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，已经被广泛地应用于企业的战略管理中。本文将围绕平衡计分卡在企业策略管理中的应用展开分析和探讨。 一、平衡计分卡的基本概念 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛大学的Kaplan和 Norton于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。它不仅考虑了企业的财务绩效，还包括了客户、内部流程和学习成长等方面的绩效指标，形成了一个全面而平衡的绩效指标体系。 平衡计分卡的核心理念是“战略转化”，即将企业的战略目标转化为各个部门的 具体行动，通过绩效指标的衡量和反馈，不断优化和改进企业的战略执行效果。二、1. 制定战略目标和行动计划 平衡计分卡的第一步是建立战略地图，确定企业的战略目标和关键绩效指标。 在制定战略目标时，需要从客户、内部流程、学习与发展和财务四个方面进行考虑，确保战略目标的平衡和一致性。 接着，为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划，并将其分配给各个部门 和团队。这一步需要考虑资源的配备、风险的控制和绩效的监控等因素，确保行动计划的可行性和有效性。 2. 测量和改进绩效 平衡计分卡的另一个重要应用是测量和改进绩效。通过建立关键绩效指标和目 标值，可以对企业的绩效进行衡量和反馈，识别出存在的问题和机会，并采取相应的措施进行改进。
例如，对于客户方面的绩效，可以通过定期的客户满意度调查来衡量，并采取改进措施提高客户满意度；对于内部流程方面的绩效，可以通过流程改造、标准化和自动化来提高流程效率和质量。 3. 促进学习和发展 平衡计分卡还可以促进企业的学习和发展。通过建立学习与发展方面的绩效指标，如员工满意度、培训与发展投入和知识管理等，可以激励和支持企业员工的学习和发展，提高员工的工作能力和创新能力，从而推动企业的可持续发展。 4. 协调和整合各个部门 平衡计分卡还可以协调和整合各个部门的工作。通过建立共同的战略目标和绩效指标，可以使各个部门和团队在工作中形成一体化的合作，避免因为局部优化而导致整体效益的下降。此外，平衡计分卡还可以促进组织内部交流和协作，增加工作的透明度和可操作性。 三、结语 平衡计分卡在企业策略管理中的应用，已经被证明是一种高效、全面和持续的管理工具。通过建立战略地图、测量和改进绩效、促进学习和发展以及协调和整合各个部门，可以使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。但需要注意的是，平衡计分卡的应用并非一劳永逸，需要长期不断地监控和改进，才能实现其最大化的效益。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 一、战略管理理论概述 我们可以将战略管理定义为依据的战略规划，确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并 依靠内外部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它包括了制定、实施战略,并对实施过程进行监督、分析与控制，使得对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使顺利达成目标。战略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指导全部活动的是战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。 因此,战略管理不仅涉及战略的制定和规划，更包含了将制定出的战略付诸实施的管理，是一个覆盖全过程的管理。同时，由于外部环境和内部条件不可能是一成不变的，而是处于动态的变化过程中，因此战略管理不能是静态的、一次性的管理,而应该是一种动态的、实时的管理过程。它是需要根据内、外部环境的变化，以及战略执行结果的评估反馈等信息，适时进行新一轮战略修正和管理的过程,是不间断的动态管理。 二、平衡计分卡理论概述 平衡计分卡起源于一九九零年美国诺顿研究所全面研究并创建的“未来绩效衡量手段”项目计划，这个项目的目的是创建一种能超越以财务指标分析量度为主的传统绩效管理模式，以使或组织的“战略”可以变成为“行动”。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。 平衡计分卡具有独特的优点，可以将的业绩评价系统与的使命、的愿景、的发展战略全部结合在一起，把的使命和的战略转化为具体的目标和测评指标，用于实现绩效和战略的统一、。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流、学习与成长四个构成指标间的互相影响关系以形成组织或的战略轨迹，通过员工、部门和绩效评价来促进战略目标的实现。平衡计分卡在保留了对传统的财务指标关注的同时,也清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 从战略管理来看，平衡计分卡可用作战略管理的核心工具，并在战略角 度提出了战略中心组织和战略地图的概念，并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则：(1)把战略转化为具体的行为描述：(2)变革组织以适用
《平衡计分卡中国战略实践》 面向太阳，这是一种非常好的感觉。当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会 想象雄鹰一样的展翅飞翔…… 平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这 些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》 （罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。 一、均衡计分卡中企业发展战略目标，使员工对未来充满希望。 目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。企业管理的核心 是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满 激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。不会做的学做，会做 的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。 那么我们企业的发展战略目标就是什么呢？企业帆船将驶往何处？如何描绘出一幅有 效率的幸福蓝图，表示一个可以行进的方向，使企业的每一位员工愿为之回去不懈努力回 去努力奋斗，就是我们均衡计分卡工作的第一步，也就是在积极开展均衡计分卡工作中首 先的定位。我们说道，“化解温饱问题”就是初级目标，“有车有房”就是提高生活质量 的目标，“赢得社会普遍认可”就是同时实现人生价值的目标。并使企业立于不败之地就 是初级目标，立于世界优秀企业之林就是中期目标，永远无此地球上消失这才就是企业发 展的终极目标。这就是一个非常具备感召力的目标，它为我们企业和员工描写了一个光明 的未来，每一个员工都会因为自己就是这个企业中的一员深感自豪和自豪，也可以为此而 产生荣誉感。 二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的'地位和价值。 实现目标，把企业战略目标水解全面落实至每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标 中应当搞哪些工作、工作的标准、顺利完成的时间作出规定，这无疑就是对员工工作的明 晰和确实。 我们说追求利益最大化是企业的重要目标，但它不是企业的唯一目标。企业存在时间 的长短，应该是企业成功的最大特征之一。为了企业长期存在，就需要企业员工紧紧的抱 在一起，抱得越紧，就越能承受外界的冲击，越能在世界经济浪潮中乘风破浪。如何产生 这样的凝聚力，无疑需要我们企业的每一位员工相互合作，相互肯定，相互欣赏，从而形 成一种良好的群体关系，时时刻刻感到自己是群体中的一员，随时保持一种因为有这个群 体（团队）的存在而有自己的存在这样一种心态，团队中的个体就会不断的为团队注入动力，就会因为个体的努力促进团队向前发展。打个比方，企业就好比一台机器，虽然不是 每个员工都处于关键件和重要部位，但他是企业整体的一部分，就好比机器上的一个小螺钉，一颗指示灯，甚至只是挡住铁削的一块挡板，都会因其作用的发挥保证工作的正常进
平衡计分卡在中国企业的运用及思考 平衡计分卡在中国企业的运用及思考 摘要：平衡计分卡自产生以来，在世界范围内得到了大力的推广与应用，但在我国企业中的运用显得力不从心。本文通过介绍平衡计分卡的基本内容，以及在我国的应用情况，提出相应的思考与建议。 一．平衡计分卡的发展 众所周知，在工业时代，企业的评价系统由各种财务报表组成，如月、季和年度财务报表，而不包括人力资源、高质量的产品和服务、员工和积极性、客户的满意度和忠诚度等指标。随着电子信息技术的发展，企业的核心竞争力将更多地表现在人力和知识等无形资产上。显然，过去仅仅以财务指标来衡量企业的方式已无法满足现今多角度看企业的需求，平衡计分卡应运而生。 平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan博士和David Norton博士在20世纪90年代初开发的战略管理方法和结构管理体系，使企业的愿景与战略目标清晰化，并转化成有效行动。 平衡计分卡经历了三个发展历程：1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期；1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，在这一时期，Robert S. Kaplan与复兴全球战略集总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。最终建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年初，他们将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，1993年将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。1994至今，是平衡计分卡的推广应用时期，全球越来越多的企业将平衡计分卡应用于生产实践之中。 二.平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡包括4个方面，分别是财务、顾客、内部流程、学习与发展。 财务：公司的财务性指标，如资产负债率、净资产收益率、股东权益比率、投资回报率、应收帐款周转率等一直都是衡量企业发展的重要指标。虽然随着信息技术的发展，单凭财务指标已无法全面客观
第3章平衡计分卡的发展历史 【3.1 概述】 本章简要总结平衡计分卡的历史和发展情况。首先，我们描述了平衡计分卡在发展中从绩效考核、绩效管理到战略管理的几个里程碑。其次，介绍了平衡计分卡效用的实证。平衡计分卡的发展过程展示了这个理念是如何发展成为对企业战略规划及其实施的一种方法论和管理工具的。 【3.2 第一阶段：平衡计分卡用于绩效考核】 3.2.1 1990年——最初的研究小组 1990年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评 模式的开发。诺兰诺顿的执行总裁戴维？诺顿担任项目组组长，哈佛商学院教授罗伯特？卡普兰担任学术顾问，共有12家公司参与了这次开发项目。 项目小组研究了绩效管理新方法的创新案例，其中之一就是Analog Devices 1运用的系统。这个案例阐述了Analog如何使用一种新的“公司计分卡”对公司的持续性改进进行绩效 考核。Analog的计分卡包括了财务指标和流程方面的指标，如客户交货期、质量、生产周期 和新产品开发周期等。项目小组由此将这个新方法加以扩展，使之包含了更大范围的绩效考核。项目小组将这种绩效测评新方法命名为“平衡计分卡”，建立了4个不同角度的概念：财务、客户、内部和创新/学习。 3.2.2 1992年——平衡计分卡用于绩效考核 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡的论文：《平衡计分卡——绩效驱动指标》。该文章是以1990年参与项目的12家公司试用这一绩效考 核所得到的实证数据为基础的。接着平衡计分卡便进入了一个新的阶段。卡普兰和诺顿根据他们这篇论文和其他一些文章的论述，合着了他们的第一本平衡计分卡的书（参考第二阶段：1996——在美国平衡计分卡在管理层面的延伸）。 【3.3 第二阶段：平衡计分卡用于战略考核和管理】
第5章平衡计分卡与企业战略 【5.1 概述】 本章介绍了在开发平衡计分卡之前要考虑到的一些战略事项。公司平衡计分卡的目的是描绘公司的战略，沟通战略执行时必须关注的重点，以及如何考量实现战略目标所取得的进展。 制定战略要考虑到公司的使命、愿景和战略重点。通过明确企业的财务和非财务目标，可以把公司战略与平衡计分卡连接起来。高级管理层可以通过对如何实现经营成功的假设一步步向战略靠近，最终形成战略。假设可以通过战略地图来体现。本章结束时举了一个战略图的实例。 【5.2 战略执行的挑战】 《财富》杂志在1999年刊登了一篇具有历史意义的文章：“总裁失败的原因”。1作者对几十位着名跨国公司的总裁做了研究，这些总裁们有的成功了，有的失败了。研究表明，大约70%的总裁失败的原因是“公司战略执行得不到位”。战略执行不是件容易的事，不仅对总裁或总经理是个巨大的挑战，对整个高层管理团队也同样如此。我们在与中国100多家公司的管理层合作的过程中，发现他们在战略执行上存在一些共同的挑战。 5.2.1 战略沟通的障碍 一般来说，中国企业里除了高层管理人员，大多数中层经理和员工都不清楚公司的战略是什么。即使是那些对公司战略有一定了解的经理人，其中很多也未必理解该战略对于公司的重要性。甚至有些高层管理人自己都很难回答这两个关键问题：我们公司的战略是什么？为什么这个战略很重要？ 通常中高层管理者误把公司的财务目标当做他们的战略，这种现象很常见。如果中高层管理者不清楚公司的战略，那么很可能造成战略的实施过程缺乏整体性和系统性。 成功执行企业战略的首要要素是运用有效的战略管理系统，来清晰地沟通企业的战略及其重要性。
第11章平衡计分卡与业务流程 【11.1 概述】 本章指出了平衡计分卡与业务流程的联系。流程至关重要，是执行战略的根本途径。本章简要阐述了9个常见的流程问题，以及5个不同但可交互使用的流程改进方法；介绍了改进和重新设计流程的核心工具；列举了流程评估的5个关键领域；阐明了营造有益于创新的环境的重要性；最后指出如何运用平衡计分卡来推动“注重改进”的文化建立。 【11.2 业务流程的重要性】 平衡计分卡4个角度中的每一个都像是一架独特的高倍望远镜，透过镜头，我们可以审视公司的各个方面。投资者、股东和相关利益者往往透过财务业绩来看待公司的成功与否，这已被证实是一种短视的行为，会影响公司的长期成功。因为过分注重短期财务业绩，许多公司不愿进行长期投资以改善业绩。当然，财务业绩是最终的目标，它决定了公司能否在瞬息万变的动态环境中生存和繁荣。然而，要达到这样的目标，必须从短期和长期的角度来看待公司的发展。平衡计分卡就是构建一种获取平衡的有效工具，实现公司的全面成功。 任何一位经理人，只要花一点时间来阅读商业类的报纸杂志，就会发现客户角度在国际上正显得日益重要。识别目标市场，了解市场需求，以现有或未来产品满足市场需求——这些都是基本的商业问题。平衡计分卡提供了发现并解决这些基本问题的框架。获得客户、扩大客户群和保留客户需要企业流程的有效运作作为基本条件。 内部流程对企业来说，是提高业绩的最有力的驱动因素。战略通过业务流程得到实施；客户需求通过业务流程得到满足。业务流程决定了产品和服务的质量、效率、周期和成本。 11.2.1 流程的定义是什么 中国质量控制协会的名誉顾问詹姆斯？哈林顿把流程定义为“获取输入，然后对其增值，为内部或外部客户提供输出的一个或一组活动”。1他把生产流程和业务流程区分开来，定义业务流程是“支持生产流程、并包含一组逻辑关联的任务，运用组织资源辅助实现组织目标的所有服务（和其他）流程”。2
第9章平衡计分卡与人力资源系统 【9.1 概述】 平衡计分卡体系能够将企业战略与人力资源系统连接起来，从而帮助企业有效地进行战略人才管理。通过平衡计分卡体系，企业将战略分解到部门和岗位，这一过程能帮助企业聚焦于关键的战略性岗位群，并基于能力素质模型，有效识别这些岗位所需的战略技能，评价员工的能力素质。战略人才管理可以在以下领域发挥作用： ·员工招聘、选拔。 ·绩效管理与浮动薪酬。 ·员工培训、职业发展和人才保留。 【9.2 能力发展】 能力素质理论的创始人McClelland教授认为：智力并不是决定个人工作绩效好坏的唯一因素，而是在特定的组织环境下，个人所具备的态度、特质、认知等潜在的深层次特征才是影响工作绩效的关键因素，它们能将某一工作（或组织、文化）中绩效优秀者和绩效一般者区分开来，即能力素质决定了工作绩效的持久品质和特征。 因此，能力素质模型通常包括3种类型的能力素质： ·通用特质——区分高绩效的行为特质因子。例如倾听、表达清晰、积极主动、自知之明等。 ·专业素质——经理或员工取得本职工作所需掌握的专业知识。例如薪酬设计（人力资源）、预算和会计（财务）、项目管理（工程）、质量管理和六西格玛（质量）。
·经验素质——知识在特定情景下前后连贯应用的经验。比如，销售的知识和技巧可以应用在不同的情景下。例如B2B销售（销售）、B2C销售（销售）、渠道商销售（销售）等。 9.2.1 能力发展与管理培训 管理培训可以作为能力发展项目的一个组成部分，能力发展项目涉及的内容应该更广泛、更全面。由于培训课程通常由外聘的咨询机构提供，往往对企业绩效的改进所起的效果不大。 仅靠培训课程不能有效地提高个人的绩效，一个原因是，培训课堂上所学到的知识不能有效地转化到实际工作环境中，培训效果达不到实际要求，原因有以下几点： ·没有相应的工作环境支持新管理技能的运用。 ·学员忘记在实践中运用培训中所学到的管理技能。 ·由于工作环境与培训环境不一样，学员难以把新学到的管理技能应用到工作中去。 另一个重要原因是，管理培训课程通常不针对组织内实际存在的关键业务或绩效问题。业务绩效的管理和提升需要管理者来诊断并解决问题。 9.2.2 解决绩效问题 管理者的责任是发现并解决经营问题，需要投入大量的时间和精力进行商讨。对重要的问题，管理者应加以分析并诊断，产生初步的解决方案，并在实践中加以检验。 正如确立和实施战略一样，这个过程可能会出现一些问题： ·分析和诊断本身不当。 ·解决方案未能得到有效地贯彻执行。
第6章平衡计分卡的目标、指标与行动方案 【6.1 概述】 本章讨论了如何将企业的战略转化成一系列目标和衡量指标以及行动方案，并着重讲述了平衡计分卡中的4个不同角度：财务、客户、内部流程、学习和成长。我们为每一个角度提供了绩效衡量指标的范例，并且对每一个角度可能出现的主要问题做了相关的讨论。 6.1.1 财务目标和非财务目标 卡普兰和诺顿一致认为过分依靠短期财务指标来评估企业的绩效或未来成功的可能性是不可取的。他们把企业有形资产和无形资产所创造的价值区别开来。企业的无形资产包括知识、能力、客户忠诚度、品牌形象以及其他很多对企业成功起重要作用的因素。 他们提出了一个颇具说服力的观点：有形资产是以加法形式增长的，而无形资产一旦得到合理的利用，其带来的价值是以乘法形式增长的。这个看似简单的观点却表明了无形资产的有效利用可以创造出巨大的价值，远远大于各独立部分（无形资产和有形资产）所创造的价值之和。 平衡计分卡方法相当重要的一个方面就是在计分卡中包含了非财务目标。其他3个角度（客户、内部流程、学习与成长）的非财务目标大大提高了战略实施的清晰性，清楚地告诉企业如何实现这3个非财务领域的战略行动计划从而实现战略的达成。 当母公司或公司总部将具有挑战性的财务目标下放到子公司的时候，子公司的高层管理团队通常会为了达到那些财务目标而奋力拼搏。在这种情况下，子公司的高层管理团队可以运用平衡计分卡方法设计非财务目标，来补充和支持他们的财务目标。平衡计分卡方法为实现这些目标提供了有力的工具和框架，这个框架包括了领先指标和滞后指标的筛选和确认。 6.1.2 领先指标和滞后指标 滞后指标是衡量过去绩效的指标，如利润、客户满意度和市场份额，这些都是结果指标，是由过去的行动所产生的可衡量的结果。这些指标在大多数企业的计分卡里都是常见的核心衡量指标，它们通常不能够区分出某个企业特定的战略。
平衡计分卡中国战略实施 毕意文孙永玲 罗伯特卡普兰专文推荐 不管企业采取何种战略——低成本、优异产品、还是全面的客户方案——都只有在全体员工、全部管理流程和所有资源分配与战略一致的情况下，企业才能成功的实施战略。 作者前言： 平衡计分卡体系有助于不断发展一个成功组织战略必备的三个关键特征：清晰、重点及协调一致。 第一章中国管理领域的挑战 一、外部的挑战 1、飞速变化的商业环境：面临国外公司进入国内市场。 2、日益激烈的竞争：需要开发并实施一个有效的管理系统和工具来帮助其迎接随时到来的挑战。 3、与日俱增的客户希望：企业关注的重点必须是客户与日俱增的需求和客户期望。 4、竞争的挑战；关键是企业如何在这样具有挑战性的情况下捷足先登？即如何制定确保企业成功的实施战略。 二、组织内部的挑战 (一)、确定战略： 一个组织如果想要成功赢得竞争，就必须有一个清晰的企业战略。并一定要渗透到组织的每个部分，同时确定一个投入和行动的重点，使之与企业成功的战略目标密切配合。 战略愿景涉及到企业：在哪个范围内竞争，何时有效竞争，以及如何竞争。 讨论制定战略过程三个重要的基本因素：优势竞争分析（SWOT），品牌定位和价值定位。 1、优势竞争分析：企业要分析如何竞争，就必须分析与竞争相关的自身优势，分析对关键市场最重要的相a、相关因素。SWOT 分析要考虑的问题是： b、企业自身的优势是什么？在什么方面做得好？ c、企业自身的劣势是什么？为了成功执行企业的战略，那些方面需要改进 d、企业面临的机遇是什么？目标市场是什么？ e、主要竞争对手是谁？企业比竞争对手略胜一筹的优势在哪里？这种优势对客户有多重要？ f、这些优势能否形成企业的竞争力？企业是否能够保持这种优势？ g、竞争对手在哪些方面具有优势？ h、企业如何应对这些劣势？是否可以将其转化为优势？ i、这种劣势如果不能转化为优势，对企业长期的发展是否有举足轻重的影响？是否会导致企业的失败？企业是否应该转向不同的市场以淡化或消除这种劣势？ j、企业应该选择在什么方面展开竞争，在什么方面退出竞争？ 2、品牌定位：企业的战略应该考虑自身的定位，以满足目标市场客户的需求，并与主要竞争对手抗衡。品牌定位要考虑的问题。 a、企业想通过广告和促销传达什么关键信息？ b、考虑企业的竞争优势和劣势，判断最适合的市场定位是什么？ c、什么定位即可信又与众不同，能够有效说服关键市场？ d、企业是否对不同的市场有不同定位的品牌？ e、如何在宣传推广材料及广告中表现企业的定位？在与目标客户沟通时，企业如何传达这种定位？ f、品牌定位是否清晰一致，还是模糊不定，互相矛盾？有说服力吗？ g、企业的宣传推广材料是否谈及目标市场最关心的问题？ 3、价值定位：企业成功的关键之一是针对关键客户或目标市场建立一致的价值定位。需要考虑的问题是： a、是什么使公司产品与众不同，比竞争者更好、更有用？ b、公司的产品个服务能给客户带来独一无二的价值吗？ c、公司的每一产品在哪些范围内优于竞争者？ 价值定位可以分为三项主要领域：产品领先、优异运作和客户亲密度。价值定位能使企业确定它们的目标客户。
平衡计分卡在中国的实践运用——战略管理 今天很高兴能够在这里跟大家一起交流如何用平衡计分卡更好的进行战略管理。这个工具我相信你们在座的很多人都已经了解了，看了很多书，我知道你们在座有很多是学者，也有很多是研究员，我想我今天更想要做到的一件事，能够用一些案例在实际上是怎么操作的，我想这样大家可能会感兴趣一点。 第二，我是想有互动的过程，因为在座都是很有研究和很有经验的管理方面的学者和管理人员，所以为了鼓励大家互动，我还带来了一个小礼物，这个小礼物就是XXX，等演讲结束之后，有一个问答的时间，最活跃的学院将会得到这本书，我还带了其他的文章，也可以发给我们踊跃参加的学员。 首先，我做一个小调查，在座没有听过平衡计分卡的举手，只有两三位没有听过。我首先介绍一下平衡计分卡的来源。一位叫做卡普兰的教授，他到过中国两次，他是哈佛商学院的教授，你们知道ABC作业法也是他创建的。另一位大师叫做诺顿博士，他是美国知名的管理方面的大师，他们两位早在92年的时候就提出了平衡计分卡这个概念。
但是，我想讲的是平衡计分卡本身是一个管理工具，任何的管理工具、任何的产品、服务，如果你不创新就会受到淘汰，平衡计分卡为什么能够从92年到现在有越来越多的企业家使用，就是因为这两位大师从理论到实践、从实践到理论不断的更新创新，92年提出来的时候，是作为一个绩效考核的工具，卡普兰教授有一句名言叫做没有衡量就没有管理。在衡量的过程当中，就不能只衡量财务，因为财务是滞后的，所以提出平衡计分卡这个概念，我不仅要衡量财务，我还要衡量客户、衡量流程、衡量学习成长。提出来之后作为一个衡量的工具之后，他们又建立了一家公司叫做平衡计分卡协会，把它翻译成中文就听起来是一个协会，它的英文名字是叫全球的咨询机构。这个全球的咨询机构就是我刚才讲的，你的理论有了以后，你一定在实践上得到验证，在跟企业的工作当中作为咨询顾问，验证完了以后，又回到理论，然后一些新的东西出来，又回到实际上进行验证。博意门是他们在中国的分支机构，他们在全球二十几个国家有分支机构，我们有75个行业实施了平衡计分卡。 在这个过程当中，大家看到现在有一个新的消息，平衡计分卡已经改名了，叫做Palladium，叫做普利达，就是主要把我们建在目前的怎么运用平衡计分卡，建立战略中心型的组织扩展到企业计分卡这一块崭新的领域。