战略管理中平衡计分卡的使用
一、什么是平衡计分卡
上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架
财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映。客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。合同取消数等。
愿景与战略
内部流程方面：其目标是解决"我们擅长什么?"这一类问题，报告企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率、生产周期、成本、合格品率、新产品开发速度、出勤率等。内部流程是企业改善其经营业绩的重点。
学习和成长方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。
平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环，通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起；“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重涵义，另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统。之所以称此方法为“平衡（Balanced）”计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
二、平衡计分卡与战略的关系
平衡计分卡的创始人RobertS. Kaplan在北京发表演讲时讲过：别忙谈考核，先谈战略。没有战略就没有平衡计分卡。
平衡计分卡必须在一个明确的战略的前提下，然后将战略进行分解，分解到每一个SBU，让每个SBU的员工都能明白企业的战略，这时每个SBU明白了自身的目标，在此基础上使用平衡计分卡，将财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面统筹考虑，这样平衡计分卡才能达到管理层真正的考核的目的。
平衡计分卡是一种能够把绩效管理体系与企业战略紧密结合起来的有力工具，能够有效地克服横向失衡和纵向不一致这两大毛病。
管理者应当专注于战略中的因果关系，从而将战略与其衡量指标有机结合起来。
三、平衡计分卡指标选取
平衡计分卡指标主要是指在平衡计分卡的四个方向上设计的指标，即财务、客户、内部流程、学习与成长。这四个方面的粗略的指标在前面已有介绍，但具体细化的时候还是要落实到KPI（Key Performance Indicator）这一关键绩效考核指标上。
1．指标选取原则
KPI的具体标准可分为频率标准（即行为表现发生的频率）、类别标准（即行为表现所属的类别）、次序标准（即行为表现在整体中所处的次序）、差距标准（即行为表现与标杆的差距）、比率标准（即行为表现与标杆的比率）等五种形式
确定关键绩效指标即KPI有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
2．具体可以选择的指标（针对上海烟草而言）
3．这些指标与上海烟草战略的关联
四、平衡计分卡实施的要点
1．建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。
2．在企业的高层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。
3．将公司的战略进行分解，分解到每个SBU，在各个SBU中为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标，这样可以形成从公司总体到各个SBU部门的平衡计分卡，然后分别从四个方面细化具体的KPI指标。
4．加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。
5．确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。
6．将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。
7．经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。
五、中国企业运用平衡计分卡的障碍
障碍一：如何实现整体考核到个体考核的衔接？
平衡记分卡强调战略目标的层层分解，并且通过落实在四个方面的指标上为目标的分解提供行动依据与步骤，但是平衡记分卡所提出的方法模型主要针对SBU或者说是经营实体，并不适用于个人。
对于个体员工而言，平衡记分卡四个方面指标不是必须的，而且它们之间存在的驱动关系也并不严密。作为平衡记分卡本身，其财务、客户、内部经营过程以及学习成长指标都是针对一个战略业务单位提出的，并由学习成长指标、内部经营过程指标与客户指标共同指向财务业绩，这是SBU内部各类员工（技术类、操作类、事务类等）团结协作的结果。但是对于技术类员工来说，其价值创造或许只能体现在SBU的内部经营过程目标中，只有通过内部经营过程将技术转化为客户需要的产品之后，技术类员工的财务价值才能体现出来，这恐怕是单类员工个人努力无法实现的，那么对这类员工实施财务业绩的考核就显得意义不大；再例如事务类员工（行政人员、文秘、保安等），其价值主要表现在其提供服务支持的职能上，他们本身不创造能够带来直接经济价值的产品或技术，如果对这类员工考核客户与财务业绩的话就是画蛇添足。
也就是说，Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的平衡记分卡无法满足分层分类考核的需要。这在许多企业都是先于组织绩效考核需要解决的问题，特别是在平衡记分卡的首次推广中，这一缺陷将使平衡记分卡与个体绩效考核方法的衔接上出现“断层”，使平衡记分卡的价值无法发挥出来。因此，运用平衡记分卡首要解决的问题就是如何实现SBU实体考核到个体考核的衔接。
障碍二：如何有效的处理SBU的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系
平衡记分卡是适用于一个SBU的绩效考核模型。但是平衡记分卡在一个由若干SBU构成的组织（企业集团）中，如何实现组织的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整问题上还未形成完善的理论框架，Robert S. Kaplan 与David P. Norton所说，这方面的研究还处于早期。
障碍三：技术层面的障碍
首先，平衡记分卡所包含的各个指标的值如何确定？这里将涉及到信息来源的渠道问题。平衡记分卡各指标来源于组织的战略目标与竞争的需要；信息系统的顺畅有效是实施平衡记分卡的必要条件之一。在这里，我们仍然维持这一假设，那么在组织的信息系统健全的前提下，构成平衡记分卡各指标的值究竟来源于过去绩效考核的历史数据还是各部门重新讨论后得到，如果由各部门重新讨论后得到，还要考虑与历史数据的衔接问题，以避免引起被考核者的不满。而且事实上，信息系统的健全与否是影响平衡记分卡指标值的大问题，这里又不仅是信息系统能否为所有部门、员工提供信息平台的支持与资源共享，而且还将涉及到组织的信息采集、整理的方式与一致性、有效性问题。
其次，平衡记分卡各指标的权重如何设置？平衡记分卡在指标的设计上强调了相互之间存在的因果驱动关系，并且由指标共同构成了组织战略的完整轨迹，但是没有说明针对不同的发展阶段与战略需要指标权重的确定方法。这里将面临两个问题，一是如何与过去的绩效考核方式接轨；二是如何在过去的绩效考核方式向平衡记分卡过渡中最大限度地发挥记分卡的作用。
针对上述两个问题，Stephen M. Barkley先生曾提出，“如果各指标的值与权重设置不当的话，对于员工绩效的改善是根本无益的，而且还会导致员工的逆反心理”。
最后是Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的“结构问题”。纳入平衡记分卡的非财务考核手段（客户满意度、市场份额等）都只能说明组织的战略过去多么有效，对于大多数公司这些指标都是通用的，而且都是用来改善公司的业绩。因此能否用好平衡记分卡的四个方面指标，恐怕不仅仅是指标是什么，指标值与权重是多少的问题，关键的差别应体现在能否通过平衡记分卡的这些指标告诉员工要在未来的竞争中立于不败之地必须精通什么，也就是我们所说的内部经营与学习成长要达到的目标。但这一点并非容易做到。
六、平衡计分卡实施的案例分析
案例一可口可乐（瑞典）饮料公司
可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了kaplan & Norton的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
定义远景
设定长期目标(大致的时间范围：3年)
描述当前的形势
描述将要采取的战略计划
为不同的体系和测量程序定义参数
由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是"如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?"
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。
在CCBS强调的既不是商业计划，也不是预算安排，而且也不把平衡记分卡看成是一成不变的：相反，对所有问题的考虑都是动态的，并且每年都要不断地进行检查和修正。按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。信息的提交也
要考虑在业绩表现里。
世上没有一件工作不辛苦，没有一处人事不复杂。不要随意发脾气，谁都不欠你的
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。 1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。 2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。 3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。 4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。 平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 随着市场竞争的日益激烈，企业不再仅仅注重经济效益的提高，更注重对企业 整体价值链的管理和绩效评估。因此，企业需要更好的战略管理来应对市场的挑战。在众多战略管理工具中，平衡计分卡是一种广泛实用的方法，其应用范围涵盖绩效评价、战略规划、绩效管理等各个领域。 一、平衡计分卡的概念 平衡计分卡是一种以企业战略为基础，综合考虑财务、顾客、内部流程和学习 与成长四个维度的绩效管理工具。它将企业的战略转化为操作性的目标和行动计划，通过对企业整体绩效的测量和分析，引导企业部门和个人的行动以响应企业战略，从而实现企业的长期目标。 二、平衡计分卡的四个维度 1.财务维度 财务维度是企业最重要的绩效指标之一，它反映了企业的各项收入和支出情况，是企业最基本的经济指标。在平衡计分卡中，财务维度的指标包括收入、利润、成本、投资回报率等。 2.顾客维度 顾客维度是企业长期发展的关键，其指标反映了企业服务质量、品牌形象和市 场占有率等关键业务绩效。在平衡计分卡中，顾客维度的指标涉及顾客满意度、市场份额、客户忠诚度等。 3.内部流程维度
内部流程维度是企业运营效率的重要指标，它反映了企业生产过程的效率和改进创新等方面的绩效。在平衡计分卡中，内部流程维度的指标包括生产效率、生产成本、质量指标等。 4.学习与成长维度 学习与成长维度是企业人力资源管理与培训的指标，它反映了企业员工的技能水平、知识和培训等方面的成长和发展。在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标涉及员工培训程度、员工福利、企业文化等。 三、平衡计分卡的应用价值 1.全面考虑企业战略 用平衡计分卡进行战略规划和目标设定，能够全面考虑企业各个方面的情况，帮助企业更好地确定战略，防止局部优化和盲目发展。 2.支持绩效评估 平衡计分卡能够测量和分析企业各个维度的绩效，较好地反映企业绩效的真实情况，有助于企业对自身绩效进行科学评估和改进。 3.提高内部管理效率 平衡计分卡可以帮助企业对整个价值链进行分析和优化，提高内部管理的效率和协调性，有助于降低成本和提高收益。 4.促进组织学习和发展 平衡计分卡可以帮助企业针对不同维度的目标设定和监控，促进企业员工的学习和成长，增强企业的组织学习和发展能力。 四、如何正确应用平衡计分卡 1.确定战略目标和关键绩效指标
民航企业战略管理中平衡计分卡的运用 一、平衡计分卡简介 (一)定义平衡记分卡是一种战略管理工具体系，它将传统的财务 指标分析与非财务指标相结合，从财务、客户、内部流程、学习和成 长四个方面来管理和测评企业战略目标。通过四个方面的未来财务绩 效的驱动因素，促使企业战略目标的实现。 (二)四个方面驱动关系财务目标是制定战略时首先考虑的目标， 而客户满意度的高低是企业成败的关键。企业要取得经营绩效，就必 须创造出客户满意的产品与服务。内部流程主要衡量为实现财务方面 和客户方面指标的所相关键内部过程。通过内部业务流程将企业的学 习与成长、客户和财务目标联系起来，管理者可以及时发现企业内部 存有的问题，并采取相对应措施加以改进。平衡记分卡前三个方面的 目标揭示了人才、系统和程序的现有执行力与实现突破性业绩所需要 执行力之间的差距。为了弥补上述差距，企业必须进行人力资源投资，增强员工新技能培训，增强信息技术及系统，并理顺企业的日常工作 程序。企业有了进一步的发展，产生新的战略，又需要员工增强学习 和创新，从而开始下一个循环。
二、企业BSC战略管理体系设计 我国航空企业目前已形成规模效益，三大航飞机数量和企业规模 已达到世界先进航空公司水平。但国内航空公司的盈利水平相较国外 同等规模的航空公司仍有一定差距。特别是随着规模扩张的受限，各 公司更应着力于自身潜力的挖掘。本文结合三大航的现状及特点，借 助平衡计分卡管理工具，对企业如何更好地实现战略目标进行浅析。 (一)财务层面财务目标建立基于企业的战略目标，虽然财务指标 是滞后指标，但它是其他三个方面的出发点和归宿。平衡计分卡要求 企业财务目标明确，并能满足战略的要求，从而达到股东目标。公司 财务层面指标可基于传统的杜邦分析体系进行提炼。如营业利润、常 旅客销售额、可控成本费用、航线边际贡献等均为企业重视的财务指标。营业利润是财务目标的关键考核指标，提升营业利润是实现财务 目标的基础。常旅客是航空公司长期运营的保证，是企业的长期资源，关注该指标的增长可以反映企业发展的可持续性，同时反映公司提升 销售的力度。将航线边际贡献指标纳入财务方面考核范畴，可以平衡 客座率与票价的关系，可以遏制盲目的以降低票价来提升销售收入的 方式。重点经营边际贡献高的航线，取消或减少边际贡献低航线的班次，特别是对国际航线盈利能力有明显的分析作用。 (二)客户层面为了取得更大的管理效益，有必要根据企业的发展 战略对客户群进行适当的调整。同时，还应根据企业目标市场需求对 客户价值进行细分，对特定类型旅客提供对应服务。例如：商务旅客
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 随着企业发展的不断壮大，企业管理战略也越来越重要，而平衡计分卡作为现 代企业管理战略的有力工具，其他的管理模式逐渐被淘汰。在这种情况下，平衡计分卡在企业战略管理中的应用越来越被关注。本文将针对平衡计分卡在企业战略管理中的具体应用进行探讨，以帮助企业更好的理解和使用这个强大的工具。 一、平衡计分卡的概念和原理 平衡计分卡是美国哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton于1992年提出的，它是一种将企业战略转化为行动计划的工具。其基本原理是将战略分为四个方面进行考虑，即财务、客户、内部流程和学习与成长，并对这四个方面的目标、指标、目标值、评估和改进进行详细的设计与制定。通过平衡计分卡的制定与使用，企业可以将战略目标和具体行动联系起来，促进企业的可持续发展和利润增长。 二、平衡计分卡在企业战略管理中的应用 1、财务指标的应用 财务指标是平衡计分卡的一个非常重要的方面，在企业战略管理中，财务指标 主要是用于衡量企业的经济实力和财务状况。企业可以通过定制相应的财务指标，如净利润、利润率、毛利率等，来追求可持续的财务发展目标，从而增加企业的市场竞争力。 2、客户指标的应用 客户指标是衡量企业营收和经济增长的关键参数，在企业战略管理中，客户指 标主要用于评估企业是否能够满足市场需求和客户需求。通过定制相应的客户指标，如顾客满意度、回头客比例等，企业可以在市场中稳步发展，并不断提高市场占有率和客户忠诚度。 3、内部流程指标的应用
内部流程指标是企业执行战略的重要工具，在企业战略管理中，内部流程指标 主要用于评估企业内部业务、生产和管理流程的效率和工作质量。通过定制相应的内部流程指标，如生产效率、成本效率等，企业可以持续提高企业内部流程的效率和质量。 4、学习与成长指标的应用 学习与成长指标是企业维持竞争优势的关键参数，在企业战略管理中，学习与 成长指标主要用于评估企业员工培训和发展的效果及其成果。通过定制相应的学习与成长指标，如员工满意度、员工培训率等，企业可以培养出具有优秀技能的员工，并不断提升企业员工差异化的核心竞争力。 三、结论 总体而言，在企业战略管理中，平衡计分卡的应用不仅可以帮助企业更好地理 解企业战略目标，而且也可以提高企业的竞争力。除了上述四个方面的指标，企业还可以定制自己的指标，来评估企业实际情况，并定制出适合自己的企业战略行动计划。因此，企业应该积极引进平衡计分卡这个强大的战略工具，从而促进企业的可持续发展和利润增长。
平衡计分卡运用及趋势 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在以平衡的方式衡量企业在四个方面的绩效：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。这四个方面代表了组织成功的四个主要细节方案。在本文中，我们将讨论平衡计分卡的应用和趋势。 平衡计分卡的应用 平衡计分卡是一种战略管理工具，可以辅助企业实现其目标，提高企业绩效。这种管理工具可以帮助企业衡量财务绩效、客户满意度、内部业务流程改进和学习与发展等多个方面，并且为企业提供及时反馈，帮助企业更好地利用资源、提高效率和效益。以下是平衡计分卡在企业管理中的应用。 1. 提高企业效率和效益 平衡计分卡可以帮助企业明确战略目标，并相应地制定相应的策略和行动计划。通过平衡计分卡，企业可以衡量不同绩效指标之间的关系，并及时反馈，以便调整战略和行动计划，提高效率和效益。 2. 帮助企业衡量绩效 平衡计分卡可以帮助企业衡量财务绩效、客户满意度、内部业务流程改进和学习与发展等多个方面的绩效。这些绩效可
以帮助企业及时掌握业务状况，并提供参考，以便未来制定更好的战略和行动计划。 3. 优化组织结构 平衡计分卡可以帮助企业优化组织结构，并为各部门和员工提供详细的绩效指标，以便员工更好地了解其岗位职责和绩效管理方式。这将帮助企业提高员工绩效，推动组织发展。 4. 改进客户体验 通过衡量客户满意度和改进客户体验，企业可以更好地满足客户需求，并提供更好的客户服务和产品。这将有助于提高客户满意度和增加市场份额。 平衡计分卡的趋势 随着技术的快速发展和行业的不断变革，平衡计分卡也在不断发展和变化。以下是平衡计分卡未来的趋势。 1. 数据分析与业务智能 数据分析和业务智能是未来平衡计分卡的趋势之一。通过数据分析和业务智能，企业可以更好地理解其绩效，并在不同业务领域中获得深入的洞见。 2. 网络化平衡计分卡 平衡计分卡将越来越趋向网络化和云端化。随着企业数字化转型的不断推进，平衡计分卡也将更加趋向于数字化。企业可以通过云端化平衡计分卡，实现地域无限制、实时反馈和数据的共享。
平衡计分卡在企业策略管理中的应用 随着市场竞争的加剧和信息技术的发展，如何制定和执行企业策略成为企业管 理者急需解决的问题。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具，已经被广泛地应用于企业的战略管理中。本文将围绕平衡计分卡在企业策略管理中的应用展开分析和探讨。 一、平衡计分卡的基本概念 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由美国哈佛大学的Kaplan和 Norton于20世纪90年代提出的一种绩效管理工具。它不仅考虑了企业的财务绩效，还包括了客户、内部流程和学习成长等方面的绩效指标，形成了一个全面而平衡的绩效指标体系。 平衡计分卡的核心理念是“战略转化”，即将企业的战略目标转化为各个部门的 具体行动，通过绩效指标的衡量和反馈，不断优化和改进企业的战略执行效果。二、1. 制定战略目标和行动计划 平衡计分卡的第一步是建立战略地图，确定企业的战略目标和关键绩效指标。 在制定战略目标时，需要从客户、内部流程、学习与发展和财务四个方面进行考虑，确保战略目标的平衡和一致性。 接着，为了实现战略目标，需要制定具体的行动计划，并将其分配给各个部门 和团队。这一步需要考虑资源的配备、风险的控制和绩效的监控等因素，确保行动计划的可行性和有效性。 2. 测量和改进绩效 平衡计分卡的另一个重要应用是测量和改进绩效。通过建立关键绩效指标和目 标值，可以对企业的绩效进行衡量和反馈，识别出存在的问题和机会，并采取相应的措施进行改进。
例如，对于客户方面的绩效，可以通过定期的客户满意度调查来衡量，并采取改进措施提高客户满意度；对于内部流程方面的绩效，可以通过流程改造、标准化和自动化来提高流程效率和质量。 3. 促进学习和发展 平衡计分卡还可以促进企业的学习和发展。通过建立学习与发展方面的绩效指标，如员工满意度、培训与发展投入和知识管理等，可以激励和支持企业员工的学习和发展，提高员工的工作能力和创新能力，从而推动企业的可持续发展。 4. 协调和整合各个部门 平衡计分卡还可以协调和整合各个部门的工作。通过建立共同的战略目标和绩效指标，可以使各个部门和团队在工作中形成一体化的合作，避免因为局部优化而导致整体效益的下降。此外，平衡计分卡还可以促进组织内部交流和协作，增加工作的透明度和可操作性。 三、结语 平衡计分卡在企业策略管理中的应用，已经被证明是一种高效、全面和持续的管理工具。通过建立战略地图、测量和改进绩效、促进学习和发展以及协调和整合各个部门，可以使企业在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现可持续发展。但需要注意的是，平衡计分卡的应用并非一劳永逸，需要长期不断地监控和改进，才能实现其最大化的效益。
企业战略管理中的平衡计分卡模型应用 平衡计分卡模型是一种基于绩效评估的企业管理模型，它可以帮助企业制定合 适的策略，并通过监控和管理各项业务活动实现战略目标。在企业战略管理中，平衡计分卡模型的应用非常重要，本文将讨论这一模型在不同层面的应用及其带来的效益。 一、资产管理层面 在资产管理方面，平衡计分卡模型的应用可以帮助企业有效地管理各项资产， 包括财务资产、人力资源等，从而提升企业的利润率和市场价值。通过平衡计分卡模型，企业可以建立业务目标和评估标准，并在此基础上制定各项管理措施，以确保企业资产的有效运用和增值。例如，企业可以通过设定财务目标，制定准确的资金使用计划，实现财务价值的最大化；同时，通过设定人力资源目标，能够招揽优秀员工并提供高水平的培训，提高企业的人力资源质量。 二、客户管理层面 在客户管理方面，平衡计分卡模型的应用可以帮助企业建立良好的客户关系， 提升客户满意度，增加客户忠诚度。通过建立客户关系目标和评估标准，企业可以针对顾客需求和反馈，提供卓越的产品和服务，提升客户体验，同时还可以通过客户评估系统，对客户满意度进行监测，及时调整经营策略。例如，企业可以设定客户关系目标，提供优质的产品，提高售前售后服务的质量，建立客户关系管理系统，及时处理客户反馈，提高客户忠诚度，从而增加市场份额。 三、内部流程管理层面 在内部流程管理方面，平衡计分卡模型的应用可以帮助企业完善内部流程，提 升生产和服务效率，降低成本。通过建立内部流程目标和评估标准，企业可以对各个流程进行管理和优化，如销售流程、生产流程和服务流程等。同时，企业还可以通过内部流程的监测和调整，进行经营策略的不断优化，从而提升企业的竞争力。
平衡计分卡在企业战略管理中的应用 一、战略管理理论概述 我们可以将战略管理定义为依据的战略规划，确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并 依靠内外部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它包括了制定、实施战略,并对实施过程进行监督、分析与控制，使得对其本身的资源配置与事业方向加以约束，最终促使顺利达成目标。战略管理既然如此重要，就必定存在其重要特征，即：指导全部活动的是战略，全部管理活动的重点是制定战略和实施战略。 因此,战略管理不仅涉及战略的制定和规划，更包含了将制定出的战略付诸实施的管理，是一个覆盖全过程的管理。同时，由于外部环境和内部条件不可能是一成不变的，而是处于动态的变化过程中，因此战略管理不能是静态的、一次性的管理,而应该是一种动态的、实时的管理过程。它是需要根据内、外部环境的变化，以及战略执行结果的评估反馈等信息，适时进行新一轮战略修正和管理的过程,是不间断的动态管理。 二、平衡计分卡理论概述 平衡计分卡起源于一九九零年美国诺顿研究所全面研究并创建的“未来绩效衡量手段”项目计划，这个项目的目的是创建一种能超越以财务指标分析量度为主的传统绩效管理模式，以使或组织的“战略”可以变成为“行动”。平衡计分卡主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。 平衡计分卡具有独特的优点，可以将的业绩评价系统与的使命、的愿景、的发展战略全部结合在一起，把的使命和的战略转化为具体的目标和测评指标，用于实现绩效和战略的统一、。 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部业务流、学习与成长四个构成指标间的互相影响关系以形成组织或的战略轨迹，通过员工、部门和绩效评价来促进战略目标的实现。平衡计分卡在保留了对传统的财务指标关注的同时,也清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 从战略管理来看，平衡计分卡可用作战略管理的核心工具，并在战略角 度提出了战略中心组织和战略地图的概念，并提出衔接组织衡量和管理系统与组织战略所需要遵循的五项原则：(1)把战略转化为具体的行为描述：(2)变革组织以适用
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用 一、什么是平衡计分卡 上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P.Norton开展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC〔Balanced Scorecard〕。 该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情〔落后的结果因素〕，但无法评估企业前瞻性的投资〔领先的驱动因素〕。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供给商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续开展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务〔Financial〕、客户〔Customers〕、内部经营过程〔InternalBusiness Progress〕、学习与成长〔Learning and Growth〕四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。下列图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。 图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架 财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有 愿景与战略 财务指标 目 标 考核指标 学习与成长指标 目标 考核指标 内部经营过程指标 目 标 考核指标 客户指标 目标 考核指标