第一章总则
第一条目的
为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。
第二条适用范围
本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。
第三条定义
组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。
岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。
职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。
第二章组织管理
第四条组织设置的原则
（一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
（四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
（五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
第五条公司的基本组织模式
（一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。
（二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。
公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。事业部在公司规定的范围内承担开发、销售的职责，地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（可以参考）
第六条管理委员会（需要确定是否设立）
（一）公司设立专业管理委员会，管理委员会负责公司未来的使命、战略和目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。管理委员会由在不同领域有独到专长的内外部专业人士组成。
（二）公司遵循民主决策、权威管理原则。重大决策事项需经管理委员会充分讨论，但一旦形成决议，就要坚决执行。
第七条公司的基本管理模式
（一）集团公司实行董事长领导下的总经理负责制，设董事长1人，把控集团战略及发展方向、处理集团发展中的重大决策事宜；设总经理1人，负责全面日常经营管理工作。
（二）职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。按职能专业化原则设置相应的部门，形成公司组织结构的主体。
（三）集团公司职能部门代表集团公司总经理对公司公共资源进行管理，对专业集团、各品牌、分子公司、业务部门进行服务、指导和监控。集团公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。
第八条机构设置
（一）集团总部机构设置
1、集团总部机构设置共分为三级，一级机构为“中心”级，二级机构为“部门”级，三级机构为“班组”级。
2、各机构达到一定规模且业务发展需要，方可下设次一级机构。
（二）分子公司组织机构设置
1、分子公司包括4S店、汽车城、价值链、沙丁鱼等分子公司。
2、分子公司相当于总部二级机构级别。
3、分子公司可视业务规模大小设置二级机构“部门”，三级机构“班组”，分子公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别。
（三）集团总部及各分子公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源中心与各负责人商讨后提出草案，经批准后实施。
第九条各组织机构基本职能
（一）根据机构职能定位、工作任务和要求，由机构负责人组织开展工作。（二）制定本机构的部门职能说明书、人员定岗定编，明确本机构各岗位的职责。（三）本机构职责范围内的制度流程的制定与实施，以实现有效的过程管控。（四）开展本机构的人才选用、激励、培训与发展、绩效管理等工作，采取措施留住关键人才，不断完善部门人才队伍建设。
（五）制定并实施部门成本费用预算，严格执行费用管理制度，实现各项费用的有效控制。
（六）各机构本职职能另行规定。
第十条集团公司基本管理规则
（一）集团公司禁止任何所属组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。
（二）集团公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。
（三）集团公司提倡全体员工努力学习科学技术文化知识，公司为员工提供学习的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支高素质、高水平的员工队伍。
（四）集团公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会，鼓励员工发挥才能，多作贡献。对有突出贡献者，公司予以奖励、表彰。
（五）集团公司鼓励员工积极参与集团公司的决策和管理，欢迎员工就公司事务及发展提出合理化建议，对作出贡献者公司予以奖励、表彰。
（六）集团公司尊重员工的辛勤劳动，实行“按劳取酬”、“多劳多得”的分配制度。并随着经济效益的提高而提高员工各方面的待遇。
（七）集团公司推行岗位责任制，实行绩效考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。对任何人违反公司章程和各项制度的行为，都要予以追究。
（八）集团公司管理秉持分级授权、分级管理原则。除涉及红线、公司经营安全等重大问题可越级汇报至董事长、总经理外，日常经营管理均需按条块遵循逐级汇报、逐级指挥原则。
第三章岗位管理
第十一条岗位设置原则
（一）因事设岗、精简高效原则：以事为中心设置岗位，且岗位的设置需精炼简洁，岗位工作需充实饱满；
（二）最优结构原则：高、中、低端岗位应呈正金字塔型结构，不交叉设岗和重
复设岗，不过度超前设置岗位；
（三）动态规范原则：依据机构设置、职能变化等因素变动设置岗位，且岗位名称、岗位职责内容应科学规范。
（四）能上能下、岗变薪变、薪从岗定原则：所有岗位和薪酬都不是一成不变的，要根据集团公司的发展需要机动调整。
第十二条岗位类
集团公司岗位划分为管理类、专业类两大类。管理类设管理（M）序列，专业类设专业（P）序列（销售S序列、技术T序列），普通操作0序列。
（一）管理序列：所有主管及以上有管理职能的岗位；
（二）专业序列：所有跟其工作的专业性相关的职能类岗位。如销售、生产、技术、操作、行政、人力资源、财务、信息等。
（三）所有岗位均需核定其P序列职级。员工达到一定专业职级方可往管理序列发展。
（四）操作序列是指工人岗位，保安、保洁、操作工等工序简单且重复性较多岗位。
第十三条岗位名称
（一）集团公司的岗位命名规范
1、集团公司各机构及部门负责人的岗位名称按任命书规定一般为部门名称+级别，其他管理岗位的命名规则统一为职能级别，如策划主管、采购经理等；
2、业务序列的岗位，根据资历和等级可命名为专员(或业务员)、专业经理等；
3、技术序列的岗位，名称统一为职能+技师/工程师，如研发工程师、售后工程师等；
4、职能支持序列的岗位，原则上采用核心职能或关键工作+员（专员，可省略）来命名。如网络管理员、核算会计、英语编辑、人资专员等。部分常见通用岗位可采用习惯称呼，如司机、前台等。
（二）原则上从事相同、相近工作的岗位应采用统一的岗位名称。岗位名称应清晰、简洁，直观反映岗位关键工作内容。
第十四条岗位说明书
（一）《岗位说明书》是对岗位职责、权限及任职要求的综合说明，是公司岗位管理的基础工具。
（二）各机构应按公司统一的要求为本机构所设置的全部岗位统一编写《岗位说明书》，岗位工作内容发生较大变动时必须修订《岗位说明书》。所有《岗位说明书》每年统一修订不少于一次。
第十五条岗位聘用管理
（一）公司实行岗位聘任制管理，公司所有岗位的任职者都需要签订《岗位聘用
书》，以明确员工的具体工作岗位。（目前没有，总经理有目标责任书）（二）岗位聘用期限须短于或等于员工劳动合同期限，到期后根据需要安排续聘、解聘或聘用到新的岗位。
（三）员工聘用期限未到期发生岗位异动者，须及时签订新的《岗位聘用书》。第四章职级管理（职级有设置单独的职级制度）
第十六条职级设置
公司根据需要，共设立四大层级、三大序列。其中管理序列8级，专业序列10级，操作序列6级。具体如下：
（二）董事长不列入管理职级序列。
第十七条每一层级任职资格
（一）决策层任职资格
1、具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够纵观全局，及时准确做出决策，使企业进入迅速增长的轨道。
2、具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营管理过程中出现的重大问题，能够科学地主持制定和实施公司未来核心发展战略，并使公司的核心优势得以发挥。
（二）董事长不列入管理职级序列。
第十七条每一层级任职资格
（一）决策层任职资格
1、具有创造性决策能力，广博的见识与良好的职业道德，能够纵观全局，及时准确做出决策，使企业进入迅速增长的轨道。
2、具有综合的经营管理能力与经验，能够智慧地解决经营管理过程中出现的重大问题，
能够科学地主持制定和实施公司未来核心发展战略，并使公司的核心优势得以发挥。
（二）核心层任职资格
1、具有良好的组织与计划能力，较强的指导与调控能力，较高的专业知识，能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和管理规范，同时不断取得阶段性成果。
2、公司重要技术发明人和核心技术的掌握者，公司重要市场和重点项目的开发者，公司重要资源的掌控者。
（三）骨干层任职资格
能够理解公司或某一事业领域发展战略，并能将战略创造性地贯彻到自己的本职工作中去，并不断提高业绩。在自己所处的领域中具有一定的专业性，能够解决本领域中出现的复杂问题。
（四）基础层任职资格
能够自如地承担工作，有较强的责任感和职业意识，有一定的基础知识、工作经验和技能。能够按照要求较好地独立完成工作，知道如何不断改进和优化工作。
第十八条职级评定
（一）新员工在转正时，公司根据其承担的职责及对任职能力的评价进行定级。（二）员工职位发生变动时，应根据其新承担的职责、在工作中表现出的综合绩效及其新职位胜任能力重新定级。
（三）根据员工年度综合评定结果和在所承担职位上的胜任情况，公司例行开展员工定岗定级评定和审视。
第十九条双通道发展模式
（一）员工工作表现优秀的，除了可以升任到管理岗位外，也可以在自己的专业领域纵深发展，获得职级和待遇的提升。
（二）员工在管理序列和专业序列之间平行调动的，原则上职级和待遇不变。
第二十条职级晋升评审
公司明确每一职级的任职资格标准，对于达到更高一级任职标准的，公司将组织相关人员进行综合评审，评审通过者，晋升到高一职级。
第二十一条公司对管理者的要求
（一）管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途、工作富有成效、员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。
（二）公司对高层管理者的要求：
1、保持强烈的进取精神和忧患意识，对公司的未来和重大经营决策承担个人风险。
2、坚持公司利益高于部门利益和个人利益。
3、倾听不同意见，团结一切可以团结的人。
4、加强道德品质修养，廉洁自律。
5、不断学习。
第五章岗位与职级的异动
第二十二条岗位与职级的异动
（一）员工岗位职级的异动分为平调、轮岗、升职、降职等类型。
（二）平调的员工原则上职位级别保持不变，薪酬按照新岗位的标准确定；（三）轮岗是指公司为了培养熟悉企业经营的全面管理、技能人才，并为了员工职业生涯发展的需要而进行的职位轮换，轮岗的员工原则上职位级别及薪酬保持不变；
（四）升职是指职位级别向上调整的职位变动。员工具备下列条件的，有资格晋升到高一级职位：员工在原职位表现优秀、有担任高一级职位的能力和潜力、完成晋升职位所必须的教育培训与考核；
（五）降职是指职位级别向下调整的职位变动。员工符合以下所列条件之一的，经所在部门建议，人资部门审核，有权审批人批准，可以降职：不能胜任本职工作的；由于组织结构调整，相应职位被取消，没有合适的职位空缺的。降职人员从降职的次月起执行新职位的工资待遇。员工有权对降职调动提出异议，但公司一经决定，员工应当服从。
第六章人员编制
第二十三条岗位人员编制设置原则
（一）精简、统一、高效，符合集团公司的经营管理需要；
（二）控制总量、压缩编制，节约人力资源成本，做到定岗、定编、定员、定费用。
第二十四条人员编制确定流程
（一）集团公司人力资源部门于每年年中及年底会同各机构负责人对人员编制进行盘点，以确保编制的适用、准确。
（二）各机构人员的编制，由各机构负责人根据所承担的工作任务提出，经与人力资源部门讨论后提出草案，经集团董事长、集团总经理审批后实施，各机构编制的变更亦如此。
（三）各机构因工作需要增编时，必须提交本机构岗位分析和工作任务分配的具体内容，呈报人力资源部门审核、有权审批人批准。
第七章附则
第二十五条本制度为蓝池集团基本组织管理制度，各部门、各公司所制定制度应符合本制度，出现与本制度相抵触、矛盾之处，均以本制度规定为准。
第二十六条本制度由人力资源部负责制定、修订和解释。
第二十七条本制度自集团董事长、集团总经理签发之日起生效，各单位需遵照执行。
机构设置编制管理制度 [机构设置及岗位编制管理制度] 机构设置及岗位编制管理制度 第一章总则 第一条为适应宏华集团有限公司(以下简称“集团公司”)新的管理体制和经营机制～建立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序～结合企业实际～特制定本制度。第二条按照母子公司管控体系要求～母公司对控股子公司机构设置和岗位编制实行宏观调控、集中归口、责权对等、分级授权管理。 第三条机构设置和岗位编制管理应遵循以下原则: ,1, 有利于降低管理成本～增强市场竞争力～提高企业整体效益, ,2, 有利于建立现代企业制度～按国际规范运作, ,3, 有利于建立机构精简、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范的管理体 系, ,4, 有利于加强经营管理～建立信息畅通、反应灵活、适应企业发展和市场环境 变化的运行机制。 控股子公司。分公司若未特别提及～等同于子公司运第四条本制度适用于集团公司和 用本制度。 第五条集团公司所属控股子公司～可依据本制度并结合本企业实际～制定具体实施细则～报集团公司人力资源部备案。
第二章管理部门及管理范围 第六条集团公司人力资源部为母公司机构设置和岗位编制业务归口管理部门,子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。 第七条集团公司人力资源部根据集团公司的总体战略和管理定位～制订集团公司机构设置和岗位编制管理办法,提出组织机构改进建议,按管理权限～核定、审批管控范围内的机构设置和岗位编制,监督、检查集团公司及子公司机构设置和岗位编制执行情况。第八条子公司人力资源部门负责归口上报需集团公司审批的机构设置和岗位编制,核定、审批管理权限以内的机构设置和岗位编制。 第九条集团公司机构设置和岗位编制管理调控的范围: - 1 - [机构设置及岗位编制管理制度] ,1, 集团总部组织机构设置、人员编制和部门正副职及领导班子设置职数, ,2, 审核子公司组织机构设置和经营层设置职数～提交总裁办公会研议后～提请 子公司董事会审议通过, ,3, 审核备案子公司人员编制、部门正副职设置职数。 第十条子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围: 在集团公司人力资源部指导下～结合本企业人力资源发展规划～分解职能部门具体人员编制～确定部门正副职职数以及部门内业务单元设置。 第三章调整依据及要求 第十一条机构设置和岗位编制根据企业类别、发展战略、组织结构模式、经济效益、管理幅度、员工总量等因素综合确定。 第十二条机构设置和岗位编制调整应广泛征求多方面意见～充分调研论证～及时、谨慎、民主、科学决策～最大限度减少改革成本。
企业组织机构管控体系制度 一、组织架构图 为确保企业内部各部门的权责明确、分工合理，企业应制定清晰的组织架构图，明确各部门的设置、层级关系及相互间的协作关系。组织架构图应定期进行审查和更新，以适应企业发展的需要。 二、部门职能与岗位职责 明确各部门的职能与岗位职责，是实现企业内部高效运转的关键。企业应对各部门的主要职责、工作目标及任务进行详细规定，并据此明确各岗位的职责、任职条件、工作内容等，以确保工作的高效开展。 三、人员编制管理 人员编制是企业对各部门岗位人员的数量进行规划和控制的过程。企业应根据业务规模、发展计划等因素，制定合理的人员编制计划，明确各部门岗位人员数量、结构等方面的要求。 四、层级关系与授权体系 企业应明确各层级之间的汇报关系，以及各级员工之间的沟通渠道。同时，为确保企业运营的高效性和风险控制，应建立完善的授权体系，明确各级员工在决策、执行等方面的权限。 五、决策机制与流程 企业应建立科学、合理的决策机制与流程，以确保各项决策的有效性和及时性。决策机制应明确决策权的归属、决策流程、决策责任等方面的要求，同时应注重决策过程中的风险控制和合规要求。 六、内部沟通与协调规定 企业内部沟通与协调是企业高效运转的重要保障。企业应制定内部沟通与协调规定，明确各部门之间的信息传递方式、沟通渠道和协调机制，以确保信息的及时传递和工作的顺利开展。 七、绩效管理与激励措施 为激发员工的工作积极性，提高企业整体绩效，企业应建立科学的绩效管理与激励措施。通过设定合理的绩效考核指标体系，实施定期考核、激励与惩罚等措施，激发员工的创新力和团队合作精神。同时，绩效管理还应注重对员工的反馈与指导，以提高其个人和团队的绩效。 八、培训与发展计划 企业应根据员工的个人及组织需求，制定系统的培训与发展计划。培训内容应涵盖企业文化、专业技能、管理技能等多个方面，以提升员工的综合素质和职业能力。同时，企业还应为员工提供职业发展规划，鼓励员工的个人成长和职业发展。 九、风险控制与合规要求 企业在运营过程中面临多种风险，为确保企业的稳健发展，应建立完善的风险控制体系。该体系应包括风险识别、评估、监控和应对等方面的措施，并强调合规要求，确保企业在运营过程中遵守相关法律法规和企业内部规定。同时，企业还应定期对风险控制体系进行审查和更新，以确保其适应企业发展的需要。
公司组织机构及岗位编制管理制度 第一章总则 第一条为规范公司机构设置，科学、合理开展组织机构设置及岗位编制管理，提高组织管理效率，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司。 第三条组织机构设置及岗位编制管理原则 （一）满足经营发展需要、保障经营目标实现的原则。 （二）精简、高效，因事设岗的原则。 （三）由公司统一审批管理，未经批准组织机构及岗位编制不得调整。 第二章管理机构 第四条组织机构及岗位编制由公司统一管理，各分子公司分别制定、实施，具体管理机构及职责： （一）组织机构管理委员会 主任：党委书记、总经理 成员：公司领导班子成员、各分子公司负责人 职责：负责审核批准组织机构及岗位编制管理制度，负责审定公司及各分子公司组织机构设置方案（含调整方案，下同）。 第五条组织机构管理委员会下设常设机构人力资源部，作为组织机构及岗位编制管理的归口部门，具体职责为： （一）负责组织、指导公司各部室、各分子公司制定其组织机构设置方案及岗位编制计划； （二）负责组织审核各部室、各分子公司组织机构设置方案及岗位编制计划，并监督检查组织机构设置方案及岗位编制计划执行情况。 第六条各分子公司人力资源管理部门负责组织、指导本单位各科室制定其组织机构设置方案及岗位编制计划，并具体负责组织机构方案及岗位编制计划的执行；公司各部室负责本部室岗位编制计划的制定及执行。 第三章组织机构设置 第七条公司及各分子公司应根据经营发展规划，结合战略目标实现需要进行组织机构设置。基本要求为：
（一）组织机构设置应做到精简高效，并充分考虑管理层次和管理幅度等因素，减少和严格压缩管理层级，以确保决策效率。 （二）部门设置应确保从上到下指挥统一、汇报关系明确，避免出现多头领导、权责不清等问题。 （三）部门职责范围必须明确，平行部门间不允许出现职责交叉，关键不相容职务必须分离。 （四）组织机构的设置应保持一定的稳定性，未经公司审批同意不得调整。 （五）严格执行股份公司组织机构调整有关要求。 第八条公司组织机构设置的审批 （一）每年11月10日前，公司人力资源部对公司现有组织机构运行情况进行评估，拟定下年度组织机构设置方案草案（内容包括组织机构图、机构设置及调整依据、机构职能等），经人力资源部负责人、分管领导签字确认后，提交组织机构管理委员会审核； （二）人力资源部组织召开专项会议，由组织机构管理委员会成员、风控内控管理部门共同参加，对公司组织机构设置方案进行共同审议。审议通过经组织机构管理委员会主任签字确认后，报送股份公司审批。11月30日前完成审批，由人力资源部备案并执行。 第九条各分子公司组织机构设置的审批 （一）根据公司及各分子公司经营发展规划、人力资源规划及经营管理需要，每年10月31日前各分子公司完成组织机构的修订，向人力资源部提交拟定的组织机构设置方案草案（内容包括组织机构图、机构设置及调整依据、机构职能等），11月10日前人力资源部完成审核。 （二）人力资源部组织召开专项会议，由各分子公司负责人汇报组织机构设置方案草案，组织机构管理委员会成员、风控内控管理部门共同参加审议。审议通过后经组织机构管理委员会主任签字确认，报送股份公司审批。11月30日前完成审批，由人力资源部备案，并反馈各分子公司执行。 第十条公司及各分子公司因经营计划、部门职能/业务发生重大调整，或产生新业务和职能工作的，或原有机构设置不合理导致效率低下影响生产经营工作的，可以临时申请调整组织机构，具体参照本制度第八条、第九条规定履行审批程序。
XXX有限公司 组织结构设置与定岗、定编管理制度 一、总则 （一）为了规范公司及各部门组织结构的设置与调整、定岗定编工作，以提高人力资源使用效率，控制和降低人力成本，确保公司经营目标的实现，根据集团组织结构设置与定岗、定编相关管理制度的规定，特制定本制度。 （二）本制度对组织结构设置与调整、定岗定编从申请到实施的管理全过程进行规范。 （三）组织结构设置、定岗定编的标准与公司的发展战略、发展阶段、经营状况相联系，公司的人员编制总量由人工成本进行控制，定岗定编的标准根据公司经营状况和发展需要及时进行修订。 （四）公司组织结构设置与定岗、定编的由人力行政部归口管理，人力行政部在集团人力资源主管部门的指导和监督下实施本制度。 （五）本制度适用于公司及其所有部门的组织结构设置与调整、定岗定编工作。 二、组织结构设置与调整 （一）公司总体组织结构的设置与调整以扁平化管理、提高工作效率为原则，结合管理幅度，设置和调整办公室、部门、事业部等各管理机构。 （二）各部门的部门组织结构设置与调整应兼顾具有独立的管理、领导职能和责权分配体系，符合公司经营业务发展的需要，且有利于业务开展、人才培养与发展等。 （三）人力行政部根据公司的发展战略和经营目标，定期组织与各部门沟通、检讨，制定公司总体组织结构设置或调整方案，经公司总经理审核，报集团人力资源主管部门复核、集团分管领导及集团领导审批后，由人力行政部公示、实施。 （四）各部门根据部门职能和工作任务，提出设置或调整部门组织结构方案，经所属各级领导、人力行政部、总经理审核，报集团人力资源主管部门复核、集团分管领导审批后，由人力行政部公示、实施。 三、定岗定编
公司组织架构管理制度 1.目的 为了规范和加强公司的组织架构管理，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立科学的组织架构体系，明确各部门职责和权限，根据《企业内部控制基本规范》《企业内部控制应用指引》《公司组织架构管理制度》的规定，并结合公司实际，特制定本制度。 2.适用范围 本制度规定了公司在内部机构设置、机构调整、职能调整、机构更名和机构撤销等方面的职责权限和工作程序，适用于公司组织架构管理活动。 3.定义 3.1本制度所称组织架构，是指公司整体的结构，是在公司管理要求、管控定位、管理模式及业务特征等多因素影响下，公司内部组织资源、搭建流程、开展业务、落实管理的基本要素，也是公司内部明确管理层和公司内部各层级机构设置、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排，一般可用组织机构图来简单地表示。 3.2本制度所称组织架构设计，亦称组织设计，是指对组织架构的组成要素和它们之间联接方式的设计，它是根据组织目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统, 选择合理的组织架构形式的过程。 4.原那么
4.11目标一致原那么。公司及各组织机构的目标必须和决策层确定的战略目标保持高度一致。 4.2职责清楚原那么。组织中的职权必须明确。使每一项管理职能都能落实到一个执行机构。职责既不能过于分散, 又不能呈现多头领导，造成互相扯皮推诿。 4.3责权对等原那么。组织职能与权限必须对等，任何组织都必须拥有相应的权力，以保证这个组织能够合法有效地履行职责。 4.4控制幅度原那么。企业设计组织架构时，应尽量地减少管理层级。适当的组织扁平化可破除公司自上而下的垂直结构，减少管理层次，增加管理幅度，到达使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。 4.5分工协作和专业化原那么。分工协作和专业化管理不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调程度。 5.6效率优先、兼顾本钱的原那么。企业组织设计时，在保证管理效率的前提下，要充分考虑管理本钱因素。 6.职责总经理办公会 负责公司机构设置、调整、更名、撤销和公司职能调整方案的决策。 6.1公司总经理
集团企业风险控制管理制度 第一章总则 第一条为规范公司的风险管理，建立规范、有效的风险控制体系，提高风险防范能力，保证公司安全稳健运行，提高经营管理水平，根据《企业内部控制基本规范》和相关国家法律法规，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司总部及下属公司。 第三条本制度所称风险管理是指公司依据总体战略和经营目标，确定风险偏好和风险承受度，通过识别潜在风险、评估风险，针对重大风险拟定风险管理策略并在企业管理的各个环节和经营过程中落实规范化的风险防控要求，从而将风险控制在企业风险承受度范围以内的过程和方法。 第四条按照公司目标的不同对风险进行分类，公司风险分为：战略风险、经营风险、财务风险和法律风险。 (一)战略风险：没有制定或制定的战略决策不正确，影响战略目标实现的负面因素。 (二)经营风险：经营决策的不当，妨碍或影响经营目标实现的因素。 (三) 财务风险：包括财务报告失真风险、资产安全受到威胁风险和舞弊风险。 1、财务报告失真风险。没有完全按照相关会计准则、会计制度的规定组织会计核算和编制财务会计报告，没有按规定披露相关信息，导致财务会计报告和信息披露不完整、不准确、不及时。 2、资产安全受到威胁风险。没有建立或实施相关资产管理制度，导致公司的资产如设备、存货、有价证券和其他资产的使用价值和变现能力的降低或消失。 3、舞弊风险。以故意的行为获得不公平或非正当的收益。 (四) 法律风险：没有全面、认真执行国家法律、法规和政策规定影响合规性目标实现的因素。 第五条按风险能否为公司带来盈利机会，风险可分为纯粹风险和机会风险。 第六条按照风险的影响程度，风险分为一般风险和重要风险。
集团公司管理制度范文(通用3篇) 篇一：集团公司管理制度 第一章总则 为加强对集团公司的规范、管理和监督，提高集团公司的风险管控能力和经营绩效，特制定本制度。 第二章组织架构与职责 1. 集团公司董事长对集团公司全面负责，是集团公司最高决策机构。 2. 集团公司执行董事、总经理协助董事长进行运营管理，并向董事长汇报工作，负责集团公司的日常经营管理工作。 3. 集团公司下设财务、人力资源、市场、技术等职能部门，各职能部门主管负责本职工作。 第三章内部控制 1. 集团公司应建立健全一套科学有效的内部控制体系。 2. 内部控制应由集团公司内部审计部门进行日常监督，及时发现和排查风险隐患。 3. 对内部控制缺陷应及时纠正，防止财务损失和扩大风险影响。 第四章企业风险管理 1. 集团公司应建立健全风险管理制度，规范风险管理工作。
2. 各职能部门和子公司应对自身所面临的风险进行评估，并制定完善风险管理措施。 3. 风险管理工作应由集团公司风险管理委员会进行协调和监督。第五章职工行为准则 1. 集团公司职工应遵守法律法规，并严格遵守集团公司管理制度。 2. 集团公司职工不得利用职务便利谋取私利，不得泄露集团公司商业机密。 3. 集团公司职工应当秉承诚实守信、勤勉敬业、服务客户的基本职业道德。 第六章财务管理 1. 集团公司应建立健全财务管理制度，规范财务管理工作。 2. 集团公司应定期对财务报表进行审计，并以审计结果为基础做出决策和考核管理。 3. 集团公司应对财务管理人员实行严格的管理制度和监督制度。 第七章知识产权保护 1. 集团公司应建立健全知识产权保护制度，保护自身的知识产权。 2. 集团公司不得侵犯他人的知识产权。 3. 集团公司应加强知识产权意识培训，提高知识产权的保护意识。
集团化管控管理办法1.目的 为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法; 2.适用范围 本办法适用于××集团有限公司及下属子公司; 3.管控方式 集团委派管控方式 3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放; 3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行; 集团业务管控方式 3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部; 3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核; 3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;
集团业务监督管控方式 3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部; 3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指 导和 服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考 核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转 子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分 管领 导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、 考核; 4.管控标准 集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据 管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格 中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门
第一章总则 第一条目的 为规范集团公司组织运行管理，确保公司组织结构清晰、职责分工明确、岗位设置科学、组织运行管理有序，并为员工的职业发展指明方向、明确要求、提供依据，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于蓝池集团本部及各分子公司。 第三条定义 组织：指集团公司及其所隶属的单位、部门，如分子公司、职能部门等。 岗位：岗位是组织要求个体完成的责任以及为此赋予个体权力的总和。 职级：职级是一定职务层次所对应的级别，职级是体现职务、能力、业绩、资历的综合标志，同时也是确定员工薪资待遇及其他待遇的重要依据。 第二章组织管理 第四条组织设置的原则 （一）必须支持集团公司的整体发展战略，确保集团公司目标和战略的实现。（二）组织应扁平、紧凑、高效，机构职能应清晰、明确，有利于强化责任。（三）应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。 （四）有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。 （五）应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。 第五条公司的基本组织模式 （一）集团公司组织结构根据集团公司发展与实际工作业务需要设立，其中集团总部常设机构为：集团董事会、管理委员会、总部职能部门。集团总部定位为投资、控制性集团，总部不直接从事经营，具体生产经营活动由各控股、参股分子公司承担。 （二）集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团，汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店。
集团公司的基本组织机构是一维结构，按照经营范围，汽车集团、科技集团、投资集团、实业集团。汽车集团由各4S店、价值链、汽车城等单位组成，汽车集团的组织架构是一种二维结构，4S店根据品牌的不同设置不同的品牌组，品牌组下设各4S店，各品牌组作为汽车集团的利润中心；蓝池集团职能部门在汽车集团下设不同职能部门和各岗位，并由这些部门组成汽车集团的成本中心。 公司的基本组织结构是一种二维结构：按产品划分的事业部和地区划分的地区公司。事业部在公司规定的范围内承担开发、销售的职责，地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。（可以参考） 第六条管理委员会（需要确定是否设立） （一）公司设立专业管理委员会，管理委员会负责公司未来的使命、战略和目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。管理委员会由在不同领域有独到专长的内外部专业人士组成。 （二）公司遵循民主决策、权威管理原则。重大决策事项需经管理委员会充分讨论，但一旦形成决议，就要坚决执行。 第七条公司的基本管理模式 （一）集团公司实行董事长领导下的总经理负责制，设董事长1人，把控集团战略及发展方向、处理集团发展中的重大决策事宜；设总经理1人，负责全面日常经营管理工作。 （二）职能专业化原则是建立管理部门的基本原则。按职能专业化原则设置相应的部门，形成公司组织结构的主体。 （三）集团公司职能部门代表集团公司总经理对公司公共资源进行管理，对专业集团、各品牌、分子公司、业务部门进行服务、指导和监控。集团公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。 第八条机构设置 （一）集团总部机构设置 1、集团总部机构设置共分为三级，一级机构为“中心”级，二级机构为“部门”级，三级机构为“班组”级。 2、各机构达到一定规模且业务发展需要，方可下设次一级机构。 （二）分子公司组织机构设置 1、分子公司包括4S店、汽车城、价值链、沙丁鱼等分子公司。 2、分子公司相当于总部二级机构级别。 3、分子公司可视业务规模大小设置二级机构“部门”，三级机构“班组”，分子公司的下属“部门”相当于总部三级机构级别。 （三）集团总部及各分子公司机构名称及从属关系的确立与变更，由人力资源中心与各负责人商讨后提出草案，经批准后实施。
集团公司内控体系管理制度 1.目的 为实现集团的经营目标，建立完善的风险防范机制、“精简、高效、实用”的内控体系，规范集团内控体系文件的制定、审批、发布、执行、修订、废止，监督和评价等程序，以确保对公司的经营活动及业务行为进行有效监督、管控、纠偏，特制定本制度。2.范围 适用于集团日常经营管理的内控体系，涉及党支部、工会及纪检监察工作的内控制度不在本管理范畴内。 3.定义 本制度所称“内控体系”是指根据本制度的规定制定和生效的制度、流程、规则、办法、实施细则、操作手册、作业指引等及内控制度汇编手册（以下简称“汇编手册”）等各类管理文件，是集团管理文件的总称。 4.职责分工 4.1 董事长 4.1.1 授权集团企管部为集团内控体系管理的主管部门； 4.1.2 负责集团内控体系文件的审批。 4.2 副总裁 4.2.1 负责对分管版块内控体系文件的审核，提出审核意见。 4.3 各部门/分公司
集团总部各部门/分公司是本部门职能范围内内控体系建设的责任部门，承担以下职责：4.3.1 严格按照集团内控体系进行日常业务管理、业务操作及日常行为约束； 4.3.2负责本部门职能范围内或与本部门职能相关的内控体系文件的编制、修订、报批、培训； 4.3.3 配合审计部对本部门体系文件及执行情况的审计工作； 4.3.4 对体系运行过程中出现的问题及时整改到位，且保持持续改进； 4.3.5 结合实际管理向企管部适时提出内控体系修订意见； 4.3.6 指导二级控股公司制定由本部门内控体系衍生出的相关文件； 4.3.7 根据要求参与会签与本部门职能相关的内控体系文件； 4.3.8人力资源部负责文件内容中激励、处罚条款涉及到的薪酬兑现。 4.4 审计部 审计部是集团内控体系运作情况的审查、评价部门，其主要职责是： 4.4.1 负责提报集团年度审计计划及方案； 4.4.2 负责按计划发布内部审计通知并实施审计项目的工作； 4.4.3 负责出具集团内控体系审计报告，并提出合理性建设性建议； 4.4.4 根据各部门编制体系文件的需求可参与文件的编制、修订、会签。 4.5 企管部 企管部是集团内控体系的主管部门，全面负责集团内控体系建设相关工作，其主要职责是：
XXXX集团有限公司 管控机制
目录 一、经营管控机制 (3) 二、管控报告机制 (8) 三、管控会议机制 (14) 四、职能派驻机制 (24)
经营管控机制 XXXX集团有限公司（以下简称“XX集团”或“集团”）经营管控机制是在集团战略目标和经营决策的基础上，以经营目标为导向，对集团的生产经营活动和所需的各项资源从时间和空间上进行具体统筹安排，将集团的经营计划制定、实施、监控、考核等环节加以梳理和规范，将经营管控的各环节落实到具体的责任主体，能够有序的推进集团经营计划编制与调整、经营实施、经营监控和经营考核，加强集团经营管理的计划性与可控性，保障集团业务的健康有序发展，促进集团战略规划体系的有效落地。集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的经营管控体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、反馈调整）循环实施管理。一、经营管控组织体系 集团设立经营例会机制，指导集团总部及下属公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况并进行分析，负责计划的调整。经营例会由集团董事长、总经理、副总经理、集团总部各职能部门负责人与下属公司负责人参加，相关人员列席会议。 集团总部战略投资部是经营管控的归口管理部门，负责组织编制集团及下属公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。集团总部各职能部门及下属公司根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门或本单位的年度、季度、月度计划并组织实施。下属公司各职能部门根据下属公司经营计划层层分解落实计划指标。 二、经营计划编制与调整 （-）经营计划分类 经营计划分为集团整体、总部部门及下属公司两个层面，集团整体经营计划包括年度经营计划和季度经营计划，总部部门及各下属公司经营计划包括年度经营计划、季度经营计划和月度经营计划。其中，年度经营计划期为本年1月1日起至本年12月31日止，季度经营计划期为本季首月1日起至本季末最后一天止，月度经营计划期为本月1日起至本月30/31日止。 （二）经营计划编制流程 1、年度经营计划编制 集团总部战略投资部每年10月中旬开始组织编制集团下一年度经营计划，具体流
公司机构编制管理办法 第一章总则 第一条为加强公司（以下简称“公司”）直属单位机构编制管理，明确管理职责和工作流程，建立统一规范、动态可控、高效有序的组织管理体系，结合公司“三集五大”体系建设总体方案目标要求，制定本办法。 第二条机构编制管理是指为支撑企业发展战略，结合各项业务特点和发展规模制定各层级组织机构设置、职责分配和负责人职数方案，并组织实施的过程。主要包括：机构的设立、变更、撤销，机构职责定位和负责人职数管理等。 第三条直属单位机构编制体现集约化、扁平化、专业化管理要求，遵循“顶层设计、精简高效、统筹三定、分级分类”的原则。 第四条按照功能定位，直属单位分为科研教培单位、专业公司、产业公司、金融企业四个类别。其中：科研教培、专业公司发挥对总部（分部）“三集五大”体系科研支撑、技术服务保障的功能。 第五条本办法适用于公司各直属单位及其所属单位的机构编制管理。
第二章管理职责 第六条直属单位机构编制由公司总部统一管理，公司人资部是归口管理部门。主要职责： （一）负责组织制订直属单位机构编制规范管理制度和标准。 （二）负责审核、批复直属单位机构编制方案。 （三）负责指导直属单位加强机构编制规范管理工作。 （四）负责直属单位机构编制实施情况的督导检查。 第七条公司产业部、财务部，公司英大集团公司等部门（单位）是直属单位机构编制管理的配合部门。主要职责：（一）公司产业部负责产业公司设立、变更、撤销下属单位的审核工作，参与科研教培单位、专业公司机构编制方案的审核工作。 （二）公司财务部、公司英大集团公司负责对金融企业设立、变更、撤销提出方案建议。 （三）协同开展直属单位机构编制规范管理的持续优化、督导检查工作。 第八条公司其他专业管理部门根据业务需要，负责对有关直属单位机构编制方案提出审核建议。 第九条各直属单位是机构编制管理的责任主体和实施主体。主要职责： （一）负责贯彻执行公司机构编制规范标准和制度。
集团内控制度 一、组织架构控制 建立健全规范、完善的组织架构是实施内部控制的基础，确保集团内部机构设置合理、职责权限明确，形成相互制约、相互协调的工作机制。 二、发展战略控制 制定符合企业发展战略的内控制度，保障集团长期发展规划和战略目标的实现。建立健全规范、完善的发展战略管控制度，确保发展战略的科学性、合理性和可行性。 三、人力资源控制 制定人力资源管控制度，规范招聘、培训、考核、薪酬等环节，确保员工具备相应的职业素质和道德修养。建立健全员工激励约束机制，提高员工的工作积极性和忠诚度。 四、社会责任控制 建立健全规范、完善的社会责任管控制度，确保企业履
行对股东、债权人、员工、客户、供应商等利益相关方的责任。关注环境保护、资源节约、安全生产等方面的社会责任，促进企业可持续发展。 五、企业文化控制 培育积极向上的企业文化，树立企业形象。建立健全规范、完善的企业文化管控制度，确保企业文化建设与内部控制制度相辅相成，共同推动企业的发展。 六、资金活动控制 建立健全规范、完善的资金活动管控制度，确保资金安全、合理配置和有效利用。加强对筹资、投资和资金运营等环节的控制，降低财务风险。 七、采购业务控制 建立健全规范、完善的采购业务管控制度，确保采购业务合规、高效进行。加强对供应商选择、采购价格确定、合同签订等环节的控制，降低采购成本。 八、资产管理控制
建立健全规范、完善的资产管理管控制度，确保资产安全完整、使用有效。加强对固定资产、无形资产和存货等资产的管理和控制，防止资产流失和浪费。 九、销售业务控制 建立健全规范、完善的销售业务管控制度，确保销售业务合规、高效进行。加强对客户需求调查、销售价格确定、合同签订等环节的控制，提高销售收入和客户满意度。 十、研究与开发控制 建立健全规范、完善的研究与开发管控制度，确保研发项目的科学性、合理性和可行性。加强对研发人员管理、研发过程监控和研发成果保护等环节的控制，提高研发效率和创新能力。
集团管控制度流程建设 一、引言 随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐复杂化，集团管控制度的建设和完善成为企业管理的重要环节。在集团管控制度的基础上，企业能够规范各业务部门的经营行为，加强风险管理，提升整体管理水平。本文将围绕集团管控制度流程建设展开讨论。 二、集团管控制度的定义和作用 集团管控制度是为了规范集团公司运作而制定的一系列规章制度。其主要目的是为了确保公司在各个方面的运作符合法律法规和公司内部规定，同时能够有效识别和管理风险。集团管控制度的建立和完善对于集团公司的可持续发展具有重要作用。 1. 规范业务行为：集团管控制度能够规范各个业务部门的运作行为，明确职责和权限，确保各个环节的协同配合。 2. 遵循法律法规：集团管控制度能够确保企业在业务运作过程中遵循相关的法律法规，减少法律风险。 3. 提升管理效果：集团管控制度的建设和执行能够帮助企业建立有效的管理体系，提升管理效果和效率。
4. 优化决策过程：集团管控制度的流程建设能够提供决策者所需的必要信息，帮助他们做出准确和可靠的决策。 三、集团管控制度流程建设的关键步骤 1. 需求分析：在开始制定集团管控制度之前，企业需要先进行需求分析。这包括对不同业务部门的业务流程进行评估和分析，确定哪些环节需要制定相应的管控制度。 2. 制定制度框架：根据需求分析的结果，企业需要制定一个完整的集团管控制度框架。这个框架应该包括各个业务流程的管控制度，相关的执行程序和制度的评估与更新机制。 3. 制定具体制度：在制定制度框架的基础上，企业需要具体制定每个业务流程的管控制度。这些制度应该明确规定每个环节的职责和权限，流程和要求，并实现与公司内部和外部相关法规的一致性。 4. 建立执行机制：在制定具体制度的同时，企业需要建立一套有效的执行机制。这包括制度的宣贯和培训，明确责任人和执行时间表，并建立监督和评估机制。 5. 监督和评估：制度的建设只是一个开始，企业需要不断监督和评估制度的执行情况。这包括定期进行制度执行的检查和审计，及时解决问题和进行改进。
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XX集团股份有限公司 内部控制管理制度 第一章总则 第一条为建立健全XX集团公司（以下简称公司）内部控制体系，强基固本，提高公司经营管理水平和风险防范能力，保护投资者的合法权益，根据《中央企业全面风险管理指引》(国资发改革〔2006〕108号)、《企业内部控制基本规范》(财会〔2008〕7号)等法规及《公司章程》的相关规定，特制定本制度。 第二条本制度所称内部控制，是指由公司董事会、监事会、管理层以及全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。 第三条公司内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 第四条公司内部控制管理制度制定了公司及分子公司、项目部整体内控管理体系的运行规则，对内控体系建立、评价、日常检查与考核等运行环节的组织、内容、职责、要求、输出等进行了明确，包括内控管理手册、内控评价管理流程、内控检查制度、内控体系运行考核办法。 第五条?适用范围：本制度适用于公司各部门及各分子公司、项目部。 公司所属各级分子公司及控股公司参照本办法执行。 第二章内部控制建设
第六条公司内部控制建设遵循以下原则： （一）全面性原则。公司决策层、管理层和全体员工共同实施，覆盖公司各业务，贯穿管理各层级，实现决策、执行、监督、反馈全过程管控。 （二）重要性原则。在全面覆盖的基础上，重点关注高风险领域、主要经济活动和重要业务事项，防范重大风险，明确流程关键控制环节，制定风险控制措施。 （三）制衡性原则。在兼顾业务运营效率的同时，确保治理结构、机构设置及权责分配等相互制约、相互监督。 （四）标准化原则。统一制定内部控制管理制度，统一开发信息平台，加强执行监督，逐步消除管理差异，实现流程步骤、控制措施、岗位责任、风险管理、内控评价标准化。（五）成本效益原则。权衡内部控制实施成本与预期效益，以合理成本实现最有效控制。 （六）持续改进原则。建立内部控制设计、执行、评价及改进闭环管理机制，动态适应公司业务范围、组织架构、风险水平等变化，实现持续完善与提升。 （七）协同一致原则。内控流程、授权管理、风险管理、规章制度和内控评价规范及配套手册内容规定上应保持一致，促进公司一体化管理。 第七条内控管理组织及职责 （一）董事会负责领导公司内部控制体系的建立健全和有效实施，审议公司年度内部控制评价报告。 （二）监事会负责对董事会建立与实施内部控制进行监督。
机构设置及岗位编制管理制度 第一章总则 第一条为适应宏华公司有限公司 ( 以下简称“公司公司” ) 新的管理系统和经营体制，成立规范有序的机构设置和岗位编制管理程序，联合公司实质，特拟订本制度。 第二条依照母子公司管控系统要求，母公司对控股子公司机构设置和岗位编制推行宏 观调控、集中归口、责权平等、分级受权管理。 第三条机构设置和岗位编制管理应依照以下原则： （1）有益于降低管理成本，增强市场竞争力，提升公司整体效益； （2）有益于成立现代公司制度，按国际规范运作； （3）有益于成立机构精简、职责明确、做事高效、运行协调、行为规范的管理体系； （4）有益于增强经营管理，成立信息通畅、反响灵巧、适应公司发展和市场环境变化的运行体制。 第四条本制度合用于公司公司和控股子公司。分公司若未特别说起，等同于子公司运用本制度。 第五条公司公司所属控股子公司，可依照本制度并联合本公司实质，拟订详细实行细则，报公司公司人力资源部存案。 第二章管理部门及管理范围 第六条公司公司人力资源部为母公司机构设置和岗位编制业务归口管理部门；子公司人力资源部门为本单位机构设置和岗位编制业务归口管理部门。 第七条公司公司人力资源部依据公司公司的整体战略和管理定位，制定公司公司机构设置和岗位编制管理方法；提出组织机构改良建议；按管理权限，审定、审批管控范围 内的机构设置和岗位编制；监察、检查公司公司及子公司机构设置和岗位编制履行状况。第八条子公司人力资源部门负责归口上报需公司公司审批的机构设置和岗位编制；核定、审批管理权限之内的机构设置和岗位编制。 第九条公司公司机构设置和岗位编制管理调控的范围：
（1）公司总部组织机构设置、人员编制和部门正副职及领导班子设置职数； （2）审查子公司组织机构设置和经营层设置职数，提交总裁办公会研议后，提请子公司董事会审议经过； （3）审查存案子公司人员编制、部门正副职设置职数。 第十条子公司机构设置和岗位编制自行管理的范围： 在公司公司人力资源部指导下，联合本公司人力资源发展规划，分解职能部门详细 人员编制，确立部门正副职职数以及部门内业务单元设置。 第三章调整依照及要求 第十一条机构设置和岗位编制依据公司类型、发展战略、组织构造模式、经济效益、管 理幅度、职工总量等要素综合确立。 第十二条机构设置和岗位编制调整应宽泛征采多方面建议，充足调研论证，实时、慎重、民主、科学决议，最大限度减少改革成本。 第十三条机构设置和岗位编制应适应现代公司管理模式和外面市场变化的要求，适应国内外上市公司组织构造的发展趋向，减少中间管理层次，防止设置业务重复或职能邻近的机构，实现组织构造的扁平式管理。 第十四条岗位设置不宜过细，不得因人设岗。要撤并没有效、低效岗位，提升人员素质，推行一人多岗、一专多能，知足专业化协作的需要。倡导部门按业务流程管理，部 门内一般不再下设二级职能处室，减少工作界面，提升工作效率和效能。 第十五条确立人员编制，一定以同意的工作量和生产任务为前提，以科学先进的劳动定员定额标准为依照，先定任务、定职责、定岗位，后定编制，并按编制装备人员，不得超编 制用人或无编制增人。 第十六条严格职数管理，不得超职数装备经营层成员，已超职数装备的，要逐渐压缩到 职数之内。 第十七条公司公司人力资源部在充足调研和征采子公司建议的基础上，就子公司机关职能部室人员编制控制人数指导建议，特别是副职或助理设置职数务求精壮。
集团组织机构设置和调整的管理办 法及制度三篇 篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法 一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。 二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。控（参）股公司可参照执行。 三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。 四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。 五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。（四、五是否可以合并为一点） 六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。 七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。 新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，
并由新设企业董事会审议决定。 增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的； 撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的； 调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。 八、组织机构设置和调整的基本要求： 1、任务目标原则。组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。 2、有效管理原则。应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。 3、责权对等原则。组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。 4、统一管理原则。所设机构应在集团的总体发展战略指引下，实行审批制度，实施统一管理。 5、稳定性和适应性原则。在设计和调整机构中，应充分考虑确保企业的稳定，符合现有实际情况。 6、明确隶属、业务关系原则。各组织机构应明确层级间的隶属和业务关系、制衡关系。 7、执行和监督分设原则。在设计和调整机构中，应职责边界清晰，分工明确，避免即当运动员又做裁判监督员的局面。 8、精简原则。在设计和调整机构中，要精简高效，讲究效益和效率。 九、集团党群办是集团组织机构设置和调整的日常管理部门，负责做好对集团公司内二、三级组织机构设置和调整情况的登记备案管理工作，集团其它职能部门
公司组织架构管理制度
一、部门核心职责 填写说明： 请描述本部门在公司层面所承担的核心业务方面职责、与公司其他职能部门协作及对所负有的主要管理、协调职能。 （一）职责一： （二）职责二： （三）职责三： （四）职责四： ………… 二、部门组织架构 填写说明： 请绘制本部门组织结构图（现有班组或模块、下设岗位）及人员配置编制。部门可根据自身对部门核心职能的理解提出组织结构及岗位设置、编制设想，具体设置及标准待人力资源部完成“三定”工作并报请公司领导批准后再行确定。 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制
三、各相关岗位工作说明书 填写说明： （1）请对部门设置的每一岗位职责进行描述或归纳，例如xxx部经理岗位、xxx部xx主管岗位、xxx 部xx专员岗位等。您可以对相关岗位职责归纳也可以描述核心工作内容。 （2）结合部门专业要求，请您对相关岗位任职资格提出标准或要求，您所提供的标准或要求不作为现阶段招聘或人员配置依据，具体标准及要求依据“三定”后报经领导批示文件为准。 岗位工作说明书
四、需要建立的制度（规定、流程、办法）（可只填名称） 填写说明： 请结合公司要求，考虑您所在部门业务模块需要出台的的管理制度（规定、流程、办法），例如外派人员管理制度、会议制度、项目合同管理制度等，以及您部门内管理制度及业务流程，例如招聘流程、财务报销流程等。 （一）公司层面制度 1、 2、 3、 …… （二）部门层面制度 1、 2、 3、 ……
示例：集团人力资源部（仅为形式示例）一、部门核心职责 职责一：负责集团成熟人才及所需大学生后备人员招聘管理工作； 职责二：指导子公司人力资源部开展招聘工作； 职责三：新开分店班子搭配； 职责四：负责集团干部考核与选拔工作； 职责五：负责集团员工关系管理工作； 职责六：负责集团员工职业发展规划引导、培训管理工作； 二、部门组织架构 （一）部门组织结构图 （二）岗位编制