集团化管控管理办法1.目的
为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法;
2.适用范围
本办法适用于××集团有限公司及下属子公司;
3.管控方式
集团委派管控方式
3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放;
3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行;
集团业务管控方式
3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部;
3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核;
3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;
集团业务监督管控方式
3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部;
3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指
导和
服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考
核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转
子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分
管领
导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、
考核;
4.管控标准
集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据
管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格
中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门
负责人及分管领导进行逐级连带考核;
集团公司高层领导到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司总经理取得联系,
由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同,并派专人做好各项工作
检查记录,对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;
集团管控部门到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系,由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同,检查人员做好各项工作
检查记录,对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;
5.业务管控实施细则
财务部：对各子公司财务部进行业务管控;
财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务,确保财务安全；
成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析,对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核,情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；
预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核,对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况,对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；
资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配,并每月对子公司资金利用进行监督、控制,确保公司资金周转合理流畅,追求资金成本最小化,资金利用最大化；
报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表对内、对外进行审核和分析,并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求,保证报表的准确性和适用性；
成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导,追求税务成本和风险最小化；
发展部：对各子公司综管部××营销部外联业务进行业务管控;
外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务,确保外联关系的维护顺畅；
项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务,定期召开发展例会,帮助子公司分析并共同研究问题解决方法,并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续;
人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控;
经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核,每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核,督促集团各部门发挥集团管控的作用,配合经营计划的完成;
人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；
制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度,并推广执行；对下属
子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核;
招聘管控：对子公司经理级含以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订;
绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务;
建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;
对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；
参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低建筑工程成本；
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、
建筑用材进行成本分析限额控制;
景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;
对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；
参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低景观工程成本；
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与
指导、
景观用材进行成本分析限额控制;
精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;
对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；
参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低装修工程成本；
对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、
装修用材进行成本分析限额控制;
投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理;
对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务;
资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控;
资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制,使资金管理做到高效有序、
动态平衡；
融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务,并协助子公司办理各项
融资手续；
成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务,
达到税务成本和风险最小化;
党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控;
组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、
指导与服务；
福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；
慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；
活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务;
行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控;
档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；
公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；
资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；
职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务;
信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控;
电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；
电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；
协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；
重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；
门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；
监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务;
营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控
文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;
设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；
策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;
促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；
销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；
客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务;
工程部：对子公司工程部××矿业项目部工程管理进行业务管控
质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；
进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；
安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务; 6.监督管控实施细则
审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计;
财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；
对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计;
人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计;
工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计;
其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及年度绿化成活率进行审计;
督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察;
对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；
对公司违规违纪事件进行调查和处理；
对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；
对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核;
7.检查时间与检查要求
集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周追踪、
预警,并记录追踪、预警的台账,每月实地检查一次,月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；
集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；
集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核,在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通,提出意见和建议；
集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的,及时向主管领导反映,由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议,并在3个工作日内反馈子公司,如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案,则由集团管控部门召开专题会议,并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案,总裁决议后执行；
集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认,于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案；
8.考核办法
集团管控部门到子公司检查工作时,需提前1个工作日通知子公司相关负责人,未按规定时间提前通知子公司相关负责人,考核集团管控部门责任人1分/次;子公司被检查部门负责人在接到检查通知后,不予配合检查工作或故意推脱的,考核子公
司被检查部门负责人3分/次,主管领导连带考核;
集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中,发现存在的问题时,考核部门负责人分/项,主管领导连带考核,并提出整改要求,被检查部门未按规定时间及要求进行整改,加倍考核,考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行,审计部核查；对同一问题连续违反的,被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的,同等考核各管控部门负责人;
集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人
2分/次,主管领导连带考核,延期上报考核分/天;
集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的,考核记录人分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认,对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人分/天;
子公司各部门的经营计划执行未完成,部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核,主管领导逐级连带考核,集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核;
如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题,考核子公司被检查部门负责人,部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核;
企业集团战略管控模式 企业集团战略管控模式 一、引言 企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。 二、目前我国企业集团的主要管控模式 1.财务管控型模式 财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。 2.战略管控型模式 战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。 3.运营管控型模式 运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。这种管控模式管控的程度最高，管理的内容最多。运营管控型主要适用于子公司业务相关性高或重要性高。总部为投资中心和利润中心，而子公司为成本中心。 三、中国企业集团应选择以战略管控模式为主实施管控 企业集团在考虑采用何种管控模式时，要考虑根据企业集团组织结构层次，组织结构的复杂性，要针对不同的组织和子公司，不同的区域、不同的业务板块进行选择。选择管控模式的目的，不仅要最大限度地发挥总部与下属业务单元之间的资源共享和协同效应，还要保证集团总部和下属业务单元之间共同利益的最大化和各自利益的平衡。 1.企业集团管控模式选择的影响因素 企业集团管控模式的选择主要受集团公司产业战略、集团公司产权关系、集团总部功能定位的影响。 从企业集团的战略类型角度看，中国集团企业的产业战略包括产业集中战略(一体化)、非相关多元化战略、无关多元化战略等。三种战略类型的集团企业适应的管控模式分别是运营控制型、战略控制型、财务控制型。与国外的大多集团
集团公司对全资、子公司管控机制 1. 引言 随着企业集团化发展的趋势增强，集团公司对其全资和子公司 的管控机制变得愈发重要。本文将探讨集团公司对全资、子公司的 管控机制的意义、原则和具体措施。 2. 管控机制的意义 集团公司对全资、子公司的管控机制有以下几方面的重要意义： - 立法合规：通过建立管控机制，集团公司可以确保其全资、 子公司遵守相关法律法规，规避法律风险。 - 统一管理：管控机制可以帮助集团公司实现对全资、子公司 的统一管理，确保战略实施的一致性。 - 资源整合：管控机制可以促进全资、子公司间资源的有效整 合和协同发挥，提高整个集团的竞争力。 3. 管控机制的原则 集团公司对全资、子公司的管控机制应遵循以下原则：
- 透明公正：管控机制的设计和执行应公开透明，避免内部信息不对称。 - 目标导向：管控机制应对全资、子公司的目标进行明确设定和监控，以确保实现集团整体战略目标。 - 分权与监督：管控机制要求在权力下放的同时，保留一定的监督机制，以确保全资、子公司的行为符合集团的利益。 4. 管控机制的具体措施 为确保集团公司对全资、子公司的管控，以下是一些具体的措施建议： - 建立集团层面的管控部门或委员会，负责全资、子公司的监管与协调工作。 - 设立有效的信息沟通渠道，充分了解全资、子公司的经营情况与风险状况。 - 定期进行全资、子公司的绩效评估，对其经营状况进行监控和指导。 - 制定并执行全资、子公司的规章制度，明确其经营行为的范围和限制。
- 建立全资、子公司间的业务协同机制，促进资源共享和合作 发展。 5. 结论 集团公司对全资、子公司的管控机制在集团化发展中具有重要 的意义。通过建立透明公正、目标导向的管控机制，并采取相应的 具体措施，集团公司可以更好地实现对全资、子公司的管控，提升 集团整体的竞争力和价值。 以上是对集团公司对全资、子公司管控机制的简要介绍和探讨。 参考文献： - 张磊. 集团公司全资子公司治理的问题与对策研究[J]. 百鸽学 术论坛, 2020(30):10-10. - 王明. 集团公司全资子公司企业管控研究与完善[J]. 财政金融 论丛, 2019(12):79-80.
集团化财务管控事项 一、引言 随着企业规模的不断扩大和市场竞争的日益激烈，集团化运营已成为众多企业发展的必然趋势。在集团化运营过程中，财务管控作为企业管理的重要组成部分，其重要性日益凸显。本文旨在探讨集团化财务管控的相关事项，包括财务管控的目标、原则、模式以及实践中的关键问题，以期为集团化企业的财务管理提供有益的参考。 二、集团化财务管控的目标 1. 实现资源优化配置：通过集团化财务管控，企业可以更加合理地配置资金、人力等资源，确保各业务板块和成员企业之间的协调发展。 2. 提高财务决策效率：通过集中化、标准化的财务管理流程，减少决策层级，提高财务决策的及时性和准确性。 3. 降低财务风险：通过建立健全的财务风险预警和防控机制，及时发现和应对潜在的财务风险，确保企业稳健运营。 4. 提升企业整体价值：通过优化资本结构、降低融资成本等手段，提升企业整体的市场竞争力和价值。 三、集团化财务管控的原则 1. 集中管理原则：在保持各成员企业相对独立的基础上，实现财务集中管理，确保财务信息的透明度和一致性。 2. 协同高效原则：通过建立高效的协同机制，促进各业务板块和成员企业之间的资源共享和优势互补，提高整体运营效率。 3. 风险可控原则：在追求企业效益的同时，始终将风险控制在可承受范围内，确保企业的稳健发展。
4. 灵活适应原则：随着市场环境和业务发展的变化，财务管控体系应具备灵活性和适应性，以满足企业不断发展的需求。 四、集团化财务管控的模式 1. 集中管控模式：在该模式下，集团总部对成员企业的财务活动进行高度集中管理，包括资金调度、投资决策、预算编制等。这种模式适用于业务相对单一、成员企业间关联度较高的企业集团。 2. 分散管控模式：与集中管控模式相反，分散管控模式赋予各成员企业较大的财务自主权，集团总部主要承担战略规划和监督职能。这种模式适用于业务多元化、成员企业间关联度较低的企业集团。 3. 混合管控模式：混合管控模式结合了集中管控和分散管控的特点，根据业务需求和成员企业的实际情况，灵活调整财务管控的集中度和分权度。这种模式适用于大型多元化企业集团，能够平衡集权与分权的关系，提高财务管理效率。 五、集团化财务管控实践中的关键问题 1. 财务组织架构设计：在集团化财务管控体系中，如何设计科学、合理的财务组织架构是首要问题。企业应根据自身业务特点和发展战略，明确各级财务机构的职责和权限，确保财务管理工作的顺利开展。 2. 财务流程优化与标准化：随着企业规模的扩大和业务的增加，财务流程的优化和标准化成为提高财务管理效率的关键。企业应通过流程再造、信息化手段等方式，简化财务流程，提高财务信息处理的及时性和准确性。 3. 财务风险防控机制建设：在集团化运营过程中，财务风险防控机制的建设至关重要。企业应通过建立健全的风险识别、评估、监控和应对体系，确保财务活动的合规性和安全性。
集团化管控管理办法1.目的 为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法; 2.适用范围 本办法适用于××集团有限公司及下属子公司; 3.管控方式 集团委派管控方式 3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放; 3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行; 集团业务管控方式 3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部; 3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核; 3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;
集团业务监督管控方式 3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部; 3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指 导和 服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考 核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转 子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分 管领 导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、 考核; 4.管控标准 集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据 管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格 中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门
集团化异地管控模式的选择 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语
摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职
集团化管理的具体做法 随着企业的不断发展壮大，集团化管理已经成为了一种行之有效的管理模式。这种模式不仅能够提高企业的运营效率，还能够降低企业的成本和风险。本文将介绍集团化管理的具体做法，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和借鉴。 一、集团化管理的基本概念 集团化管理是指将多个企业或组织进行整合，形成一个大型企业集团，并对集团内的各个企业或组织进行统一管理和协调。集团化管理的核心是集中管理、分散经营，即在保持各个企业或组织的独立性的前提下，通过统一管理和资源整合，实现规模经济效益的最大化。 二、集团化管理的实施步骤 1.确定集团的组织架构 在实施集团化管理之前，首先需要确定集团的组织架构。这包括集团总部和各个分支机构的设置、职责和权限的划分等。集团总部应该是一个独立的组织，负责整个集团的战略规划、资源配置、风险控制等工作。各个分支机构则应该根据自身的特点和需求，制定相应的经营计划和管理制度。 2.整合各个企业的资源 在集团化管理中，各个企业之间应该进行资源整合。这包括人力资源、技术资源、物资资源等方面。通过资源整合，可以实现规模经济效益的最大化，提高企业的运营效率和竞争力。 3.实施统一的管理制度
为了实现集团化管理的目标，必须要实施统一的管理制度。这包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面。通过统一的管理制度，可以规范企业的运营行为，实现资源的优化配置和协同效应。 4.建立信息化平台 在集团化管理中，建立信息化平台是非常重要的。通过信息化平台，可以实现各个企业之间的信息共享和协同工作。同时，也可以实现对企业的运营情况进行实时监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。 三、集团化管理的优势 1.提高企业的竞争力 通过集团化管理，可以实现资源的整合和协同效应，提高企业的运营效率和竞争力。同时，也可以降低企业的成本和风险，提高企业的盈利能力和市场占有率。 2.促进企业的创新和发展 集团化管理可以促进企业之间的技术交流和经验分享，从而推动企业的创新和发展。通过技术创新和业务拓展，可以开拓新的市场和业务领域，提高企业的核心竞争力和市场地位。 3.提高管理效率和水平 集团化管理可以实现统一管理和资源整合，从而提高企业的管理效率和水平。通过建立统一的管理制度和信息化平台，可以实现对企业的全面监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。 四、集团化管理的注意事项
集团化人力资源管理办法 随着企业规模的扩大和全球经济的发展，越来越多的公司开始采取集团化人力资源管理模式。集团化人力资源管理是指一家企业将其内部各个部门或子公司的人力资源管理集中起来，统一制定并执行一套人力资源管理办法。本文将探讨集团化人力资源管理的重要性以及如何制定和实施一套有效的办法。 一、集团化人力资源管理的重要性 1. 提升效率：集团化人力资源管理可以避免各个部门或子公司之间的重复劳动和资源浪费。通过集中管理，可以统一制定人力资源政策和流程，减少重复性工作，提高工作效率。 2. 提高一致性：各个部门或子公司在人力资源管理方面的差异性可能会导致各种问题，如待遇不公、招聘不公等。通过集团化人力资源管理，可以确保各个部门或子公司遵循相同的管理标准，提高一致性和公平性。 3. 实现专业化：企业内部的各个部门或子公司可能缺乏专业的人力资源管理人员。通过集团化人力资源管理，可以成立专业的人力资源团队，为各个部门或子公司提供专业的人力资源管理服务，从而提升管理质量。 4. 知识共享：在集团化人力资源管理模式下，不同部门或子公司之间可以进行知识共享。各个部门或子公司可以分享最佳实践、经验和资源，促进企业内部的学习和创新。
二、制定集团化人力资源管理办法的步骤 1. 制定目标：首先，企业需要明确制定集团化人力资源管理的目标 和愿景。例如，提高工作效率、提高员工满意度或降低人力资源管理 成本等。 2. 收集信息：企业需要对现有的人力资源管理政策和流程进行全面 的调研和分析。了解各个部门或子公司的人力资源管理现状，找出存 在的问题和短板。 3. 制定标准：根据收集到的信息，企业可以制定一套统一的人力资 源管理标准。这些标准包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等方面。 4. 制定流程：企业需要制定一套详细的人力资源管理流程，确保各 个部门或子公司按照统一的流程执行人力资源管理工作。这些流程包 括岗位发布、招聘筛选、培训安排和员工离职等。 5. 建立信息系统：为了更好地管理和监控人力资源管理情况，企业 可以建立一套信息系统。该系统可以以集团总部为中心，收集各个部 门或子公司的人力资源数据，并提供统计和分析功能。 6. 培训和沟通：企业需要组织培训，使各个部门或子公司的管理人 员熟悉并理解集团化人力资源管理办法。此外，企业还需要定期组织 沟通会议，让各个部门或子公司的管理人员分享经验和反馈意见。 7. 监督和评估：企业应该建立一套监督和评估机制，确保集团化人 力资源管理办法的有效执行。这包括定期对各个部门或子公司进行检 查和评估，以及收集和分析员工的反馈意见。
完整版)集团化人力资源管理办法(试行) 集团化人力资源管理办法（试行） 为了支持XXX“XXXXXXX”的愿景，促进集团总部及各成员单位人力资源的协同发展，实现集团范围内人力资源统筹管理，特制定本办法。本办法适用于XXX及下属各级公司（以下简称“各公司“）的所有人力资源职能事项。 集团总部为集团人力资源管理的决策、审批和协调机构，由集团总部人力资源部作为具体开展人力资源管理和服务的职能部门。人力资源中心按照集团人力资源规划，为集团各公司提供人力资源管理政策及制度依据，提供人才选、育、用、留的专业化支持，并为员工建立良好的职业发展通道，提供职业规划咨询和日常劳动人事服务。 XXX人员、各公司人力资源职能人员、兼职人事人员组成。驻各公司所在地现场办公的人力资源职能人员、兼职人事人员简称为“属地人力资源中心人员”。集团总部人力资源部总经理为人力资源中心负责人。属地人力资源中心人员同时向人
力资源中心负责人、各公司人力资源分管领导、负责人或总经理汇报。 集团人力资源事项包括人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估、培训开发、劳动关系六大模块。集团化人力资源管理重点为人力资源规划、招聘配置、薪酬福利、考核评估。 集团人力资源事项按照各公司所属类别、集团化人力资源管理权限和操作流程，由人力资源中心人员结合地方劳动保障主管部门具体要求实施、经办。根据集团整体管控定位、各公司股权及业务经营特点，集团化人力资源管理将各公司分为“集中管理”及“分层管理”两类。 属于“集中管理”类的各公司（简称“集中管理单位”）除日 常人力资源基础事务及需向地方劳动保障主管部门申请、报备、查询的人力资源事务由属地人力资源中心人员经办、操作外，其他由集团总部统一管理。 属于“分层管理”类的各公司（简称“分层管理单位”）在集 团总部授权范围内的人力资源事项，各公司自行管理、决策、
职业教育集团化办学校企合作管理办法 第一章总则 第一条实现校企深度融合是发展职业教育的重要途径，是深化工学结合人才培养模式改革的重要载体。 为了规范校企合作项目管理，建立校企合作的长效机制，特制定本办法。 第二条校企合作的主要任务是加强学校与企业在人才培养、技术应用、科研开发、生产加工、企业员工培训等方面的合作。本着校企双方互相支持、互相渗透、优势互补、利益共享的原则，实现职业院校与企业合作的可持续发展。其具体内涵表现为加强学校与企业在学生实习、就业、建立学生实训实习基地、技术开发与服务、生产经营管理、教师队伍和企业员工队伍建设方面的合作与交流，构建适应社会发展需求的产、学紧密结合的学生实训实习就业基地，搭建先进技术信息交流平台，引进现代企业先进的理念、设备、技术、管理经验，为实践教学提供现代企业场景化的实验实训环境，提高教学、科研能力和水平。 第三条采取多种形式的校企合作，积极推行与生产劳动和社会实践相结合的学习模式，开展订单培养，探索工学交替、任务驱动、项目导向、顶岗实习等有利于增强学生能力的教学模式。 1.可组建校企合作型职业教育集团。按照平等自愿、互惠互利、共同发展的原则，具有独立法人资格的职业教育机构、行业协会和企事业单位均可成为集团的理事单位。理事单位在集团章程的指导下，通过协作、参股、转让、托管、租赁、捐赠等多种方式，发挥各自优势，走出一条多方参与、专业引领、资源共享和低投入高产出的职业教育发展新路子。 2.学校与企业签订订单，按照企业需求的人才数量和质量培养学生，学生毕业后直接到该企业工作，实现培养、就业一条龙。 3.校企联合共建专业实习基地。一是企业提供仪器、设备和技术的支持，建立“教学型”校内实训基地。 二是根据企业生产和学校教学的实际，在企业车间设立“产教型”校外实习基地。 4.校企联合培养“双师型”专业教师和“技师型”兼职教师。
集团管控类型及方案选择 一、集团管控模式分类 所谓管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略，目前公认的管控模式根据集团总部集分权程度的不同分为三种，分别是战略控制型、财务控制型和运营控制型。 这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型那么处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型〞和“战略指导型〞，前者偏重于集权而后者偏重于分权。 三、集团管控模式选择 影响集团管控模式选择的因素虽然非常多，包括公司战略、行业特点、企业规模与开展阶段、业务风险、集团所处的不同开展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些因素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说，最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务主导度、管理成熟度。
考虑到上述三个因素的权重各不一样，采用下表进展打分评价 运营运营型管控。 圣丰集团下属企业管控模式评定表 四、公司集团化管理面临的问题 (1)集团与子公司权责划分问题 企业集团要重点处理的是成员企业之间的权责关系，有时甚至是不同董事会之间的关系，而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系，两者的性质是完全不同的。集团对成员企业既要做到有效控制，又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性，这是需要慎重对待的一个主要矛盾。
(2)集团与成员企业管理平台标准化问题 集团内部的成员企业可能有大有小，可能处于不同的业务领域或不同的开展阶段。但是，为了保证集团统一的风格与形象，必须有统一的价值观和理念行为标准，还有局部根底管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡，如何找到最适合本企业的管理体系，是在创立集团之后必须妥善处理的另一个难题。 (3)集团财务一体化运作问题 大局部集团主要的控制手段是“财务审批〞和“人员任免〞。其中“财务审批〞手段能实现内部资源的统一调剂、充分共享，是企业集团化运作的根本目的之一。因此，我们认为结合集团的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。在集团化管理实践中，资金平衡方案和全面预算管理是集团财务管理体系的两大难点。 (4)集团的融资策略问题 在一个集团内部，不可防止地存在开展程度不同的各个业务模块，各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同，这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如：现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。企业集团化运作后，如何协调利用成员企业的不同融资优势，求得整体融资效率、融资本钱的最优化，这是必须高度重视的问题。 (5)子公司业绩评估问题——方案、预算、考核体系 为了实现对子公司的有效控制和鼓励，采用“契约式〞的管理模式，来建立绩效管理体系。这套考核体系包括工程绩效管理与年度绩效管理两局部，以工程考核为主体，以年度考核为细化和调整措施，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。 A.实现了对“做什么(方案)〞。通过对企业全年及各月经营方案的审核和 评定，使企业经营方案与集团战略高度吻合，从而可以有效的方案集团 的资源配置，降低运营本钱，提高运营效率。 B.“以多少本钱做(预算)〞。在过程管理方面，集团更主要关注本钱。针 对因为运营重心下移可能导致本钱失控，集团应建立本钱控制和责任本 钱管理体系，分支机构本钱部门负责本钱的具体控制，本钱核算涵盖公 司运作全过程，总部把持着两个关键审批权限点： ➢单项本钱超目标范围超出目标本钱比例 %或单项总额超出目标本钱金额万元。总体超出目标本钱比例 %或总体总额超出目标本钱金额 万元。〔确定授权范围〕 ➢要建立覆盖整个企业的本钱信息管理系统能够实时反映本钱变化，做到实时监控。〔做到及时纠偏〕 ➢下属公司对本钱的考核突出目标管理，根据最终本钱变动比率的范围给工程运营者不同的考核结果，这样既方便施工时变更的及时性，
幼儿园集团化管理方案 1. 引言 幼儿园集团化管理是指将多个幼儿园组成一个集团，实现资源共享、管理优化 和教育质量提升的管理模式。集团化管理可以通过统一管理、规范操作和共享资源，提高幼儿园的综合竞争力，促进教育事业的健康发展。 本文将从组建集团、集团管理机构设置、师资队伍建设和教育教学质量保障等 方面，详细介绍幼儿园集团化管理方案。 2. 组建集团 2.1 集团组织形式 幼儿园集团可以采取以下组织形式： •垂直型集团：由一所幼儿园作为核心园，下设若干分园，分园直接受核心园管理。 •平行型集团：由多所幼儿园组成，各园相对独立，但通过集团管理机构进行统一管理。 •混合型集团：垂直型和平行型集团的组合，核心园与分园同时存在。 2.2 集团组建步骤 集团化管理的组建步骤如下： 1.策划：明确组建集团的目标和意义，绘制组织结构和分工。 2.集结：选取合适的幼儿园作为核心园，与其他幼儿园进行洽谈，确定 参与集团的园所。 3.协商：制定集团化管理的章程和规定，明确权责、利益分配等。 4.合并：核心园与分园之间进行合并，统一管理，制定管理标准和流程。 5.审批：提交相关申请，完成法定程序和审批流程。 6.运行：启动集团化管理，监督执行，并进行持续改进。 3. 集团管理机构设置 为了实现集团化管理，需要设置相应的管理机构。集团管理机构及其职责如下：
3.1 董事会 董事会是集团的最高决策机构，负责审议并决定集团的重大事项，包括制定集 团发展战略、审核计划和预算、聘任高级管理人员等。 3.2 行政管理部门 行政管理部门是集团的执行机构，负责协调各分园之间的工作，以及与教育主 管部门的对接工作。行政管理部门职责涵盖人力资源管理、财务管理、办公行政等。 3.3 教育研发中心 教育研发中心负责统一规划和设计集团内部的教育教学工作，包括课程设置、 教学方法的探索和培训计划的制定。 3.4 分园管理团队 分园管理团队是各分园的管理核心，负责本园的日常运营和管理工作，包括行 政管理、教学管理、学生管理等。 4. 师资队伍建设 为了提高教育教学质量，幼儿园集团化管理需要注重师资队伍建设。师资队伍 建设包括以下几个方面： 4.1 师资培训 集团管理机构应组织定期的师资培训活动，提升教师专业素养和教学能力。培 训内容可以包括教育理论、教学方法、幼儿心理等方面的知识。 4.2 师资交流 集团内部的幼儿园可以开展师资交流活动，例如定期组织教师交流会议、编写 教案集锦等，促进教师之间的相互学习和经验分享。 4.3 职称评定机制 集团可以建立职称评定机制，为教师提供晋升的机会和奖励，激发其积极性和 主动性，提高教师队伍的整体素质。 5. 教育教学质量保障 幼儿园集团化管理的目标之一是提高教育教学质量，以下是保障教育教学质量 的措施：
集团化公司管控模式 随着市场竞争的加剧和经济全球化的发展，越来越多的企业开始采用集团化公司管理模式。集团化公司管理模式是指一个公司通过收购或合并其他公司，形成一个庞大的企业集团，从而实现资源整合、规模效益和市场竞争优势的管理方式。 在集团化公司管理模式下，企业集团通常由母公司和其子公司组成。母公司作为集团的核心，负责制定整体战略和决策，同时提供资源支持和管理指导。子公司则在母公司的指导下，根据各自的市场特点和经营需求，进行相对独立的运营和管理。 在实施集团化公司管理模式时，企业需要面临一系列的挑战和机遇。首先，集团化公司管理模式可以通过整合资源和优化配置，实现规模效益和降低成本。母公司可以通过集中采购、生产和销售等方式，实现资源共享和协同效应，从而提高整个集团的竞争力和市场份额。 集团化公司管理模式还可以实现多元化经营和风险分散。通过收购或合并其他公司，企业可以进入新的市场领域，拓展产品线和服务范围，降低对单一市场的依赖性，从而减少市场风险和经营风险。 集团化公司管理模式还可以实现知识和技术的共享与创新。母公司可以将其在研发、生产和管理等方面的先进经验和技术传递给子公司，提升整个集团的创新能力和竞争力。
集团化公司管理模式可以促进资源整合和共享。母公司可以将其在人力资源、技术研发、市场渠道等方面的优势资源与子公司进行共享，从而提高整个集团的综合竞争力。这种资源整合和共享可以实现规模经济效益，减少资源浪费，并加强集团内部的协同合作。 集团化公司管理模式还可以实现跨地区和国际市场的拓展。通过收购或合并具有地区或国际市场经验的公司，企业可以迅速进入新的市场，并利用集团的品牌、渠道和资源优势，实现市场份额的扩大和竞争优势的增强。集团化公司管理模式还可以实现财务和税务优化。母公司可以通过集中财务管理和资金调配，实现资金的优化配置和风险的分散，进而降低资金成本和财务风险。同时，集团化公司管理模式还可以通过跨国运营和税务筹划，有效降低整个集团的税负，增加利润和现金流。 在实施集团化公司管理模式时，企业需要注意一些关键问题。 企业需要制定明确的战略目标和发展规划。母公司应该明确整个集团的战略定位和发展方向，同时与子公司进行有效的沟通和协调，确保各个子公司的经营活动与整体战略一致。 企业需要建立有效的组织架构和管理体系。母公司应该设立专门的集团管理部门，负责协调各个子公司的工作，并提供相应的支持和指导。此外，企业还应该建立有效的绩效评估和激励机制，激励子公司的经营团队积极主动地为集团的整体利益而努力。
集团化管理的具体实施步骤 引言 集团化管理是指一个组织将多个独立分支或子公司纳入统一的管理框架下进行 管理的一种管理模式。实施集团化管理可以带来许多优势，如提高资源利用效率、减少重复劳动、加强协同合作等。然而，集团化管理的具体实施步骤并不简单，需要考虑各种因素和问题。本文将介绍集团化管理的具体实施步骤，帮助组织顺利进行集团化管理。 步骤一：明确目标和战略 首先，组织需要明确集团化管理的目标和战略。这包括确定集团化管理的理由 和潜在的利益，以及制定适应集团化管理的战略和规划。在这一步骤中，组织需要思考以下问题： - 集团化管理的目标是什么？是为了提高利润、提升品牌形象，还 是实现其他目标？ - 集团化管理的战略是什么？是通过纵向整合、横向扩张还是其 他方式？ 步骤二：制定集团化管理架构 在明确了目标和战略后，组织需要制定集团化管理的架构。这包括确定各个分 支或子公司在整个组织中的位置和角色，以及制定决策层级和管理流程。在这一步骤中，组织需要考虑以下问题： - 各个分支或子公司应该归属于哪个部门或业务线？- 是否需要设立中央管理机构或委员会来协调各个分支或子公司的工作？ 步骤三：优化资源配置 集团化管理的一个重要目标是优化资源的配置。在这一步骤中，组织需要对各 个分支或子公司的资源进行评估和调配，确保资源能够在整个组织中得到最优化的利用。具体而言，组织需要考虑以下问题： - 哪些资源可以进行共享？如人力资源、物流、生产设备等。 - 如何进行资源的调配？是否需要制定资源共享的政策和规定？ 步骤四：制定协同合作机制 集团化管理需要各个分支或子公司之间的协同合作。在这一步骤中，组织需要 制定协同合作的机制和流程，以确保各个分支或子公司能够有效地合作。具体而言，组织需要解决以下问题： - 如何促进各个分支或子公司之间的信息共享和沟通？ - 是否需要制定协同合作的标准和指南？
集团化管理 随着市场竞争的加剧和全球化的发展，企业规模和业务复杂度也越来越大。在这个背景下，集团化管理成为了一种趋势。集团化管理是指在一个公司集团内，通过管理结构的整合和资源的优化配置，实现各子公司间协同发展，提高 整个公司集团的经济效益。 集团化管理的基本模式是：以总公司为核心，将各个子公司进行整合，统 一规划、管理和决策。在实践中，集团化管理主要包括以下几个方面： 一、战略规划 集团化管理需要先制定全局战略规划，明确整个集团的发展方向和目标。 针对不同的业务领域和市场需求，制定相应的战略方案和计划。通过全局统筹、优化调配和协同合作，实现整个集团的资源最优化配置和风险的最大化控制。 二、资源整合 集团化管理需要将整个集团各子公司的资源整合起来，避免资源浪费和重 复竞争。通过资源整合，集团可以更好地支持各子公司的业务发展，提高资源 利用效率，减少成本，提高企业效益。
三、组织架构 集团化管理需要对整个集团内的组织架构进行调整和优化，实现各子公司 的协同发展和资源共享。建立科学合理的组织结构和管理制度，强化管理目标 的一致性和集中性，提高分散经营的效率和协同合作的能力。 四、人才培养 集团化管理需要注重人才培养和引进，建立全集团的人才培养机制和人才 梯队建设机制。为各子公司提供全方位、多样化的培训资源，培养出具有一定 素质和能力的管理骨干，实现人才在集团内部的优化调配和知识技能的共享。 五、信息共享 集团化管理需要建立信息共享平台，实现集团内部的信息资源共享和整合。通过创新信息共享机制、完善信息流通渠道，让信息在集团内部快速流通，促 进各业务之间的融合和提高业务协同效率。 六、风险控制
集团总部改革方案 改革目标： 为了整合企业资源、明晰产权关系、拓展投资领域，提升有效决议，做大做强企业，着力打造“女皇”品牌，力争在现有基础上突出集团企业决议功效，建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应多元化运作，具备可连续发展竞争能力大型控股集团企业。 改革思绪： 一、集团总部管理定位 依据集团企业性质、发展战略及对下属企业业务介入程度和管理现实状况，集团总部管理定位和管控目标：首先要充分发挥各子企业（业务群）价值创造潜力和竞争力，另首先要提升战略管理水平，经过强化各子企业协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群系统风险，达成集团总体价值最大化。 二、集团总部主要管理职能 依照集团企业管理定位，集团总部主要负担以下管理职能： ——战略管理：制订集团总体发展战略和审定子企业（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团投资战略和重大投资项目，评定和审定子企业限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理内容包含布署、审核同意、检验各子企业财务预算、资金利用、风险防范及风险控制实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属企业主要管理人员任免、管理、培训，制订集团人力资源规划、政策、技能深造与激励机制。
——行政管理：负责集团企业各类文件收发和政令下达，负责集团企业管理制度制订和修订，负责集团企业企业文化建设，以及对下属各分子企业企业文化督察和宣贯，负责对集团企业以及各分子企业车辆、食堂、宿舍、网络、环境卫生监督管理。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包含对集团全部控股企业资产运行情况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评定管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子企业经营运作情况、重点项目进展和关键财务指标；定时开展对集团内部以及各分子企业财务审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群资源综合效益。 三、集团总部管控模式确实定 集团化管理关键是确立集团企业总部与下属企业责权分工，经过对管理总部功效定位和职能共享来推进集团业务战略实施，结合我们女皇企业特点和企业高层发展思绪，可选择战略管理型管控模式对集团企业进行战略管控。战略管理型企业以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确产业选择，有关键企业，母子企业关系稳定，集团母企业经过控股方式形成战略型企业集团。集团总部负责集团财务、资产运行和集团整体战略规划，各下属企业同时也要制订自己业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入资源预算。总部负责审批下属企业计划并给予有附加价值提议，同意其预算，再交由下属企业执行。其目标是区分战略单位前提下，追求战略资源优化配置。集团企业掌握被控股企业控制权，使被控股企业业务活动服从于控股企业整体战略活动。集团企业不从事详细业务经营，只是经过掌握子企业股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制企业重大决议和经营活动。进行综合平衡、提升集团综合效益上做工作。如平衡各企业间资源需求、协调各下属企业之间矛盾、推行企业文化、高级主管培育、品牌管理等等。在此基础上提议可构建“三大关键管理模式，即以企业战略为关键，设置
集团化方案 引言 随着企业的发展壮大，很多企业开始考虑集团化管理模式，通过成立子公司或 者参股其他企业来实现业务的扩展。集团化方案是指为企业集团建立统一的管理框架和规范，实现资源的共享和协同发展的一套解决方案。本文将介绍集团化方案的基本原则和具体实施步骤。 基本原则 在制定集团化方案时，需要遵循以下基本原则： 1.统一性：集团化方案应该具有统一性，即要求各个子公司在组织结构、 战略规划、人力资源管理等方面保持一致，以实现资源共享和协同发展。 2.灵活性：集团化方案应该具有灵活性，即要能够适应不同子公司的特 点和需求，同时能够快速应对市场变化和业务发展。 3.信息共享：集团化方案应该能够实现各个子公司之间的信息共享和协 作，通过建立统一的信息系统和流程，实现数据的互通共享，提高决策效率和协同工作的能力。 4.价值创造：集团化方案应该能够为整个集团创造价值，通过资源整合 和业务协同，实现经济规模效益和市场竞争优势的提升。 实施步骤 步骤一：制定集团化战略 制定集团化战略是集团化方案的第一步，需要明确集团的整体定位和发展目标。在制定战略时，需要考虑市场竞争状况、企业自身的实力和优势，确定集团化的方式和目标子公司。 步骤二：优化组织结构 优化组织结构是集团化方案的核心内容之一，需要重新设计集团的组织结构和 权责关系。在优化组织结构时，需要考虑各个子公司的业务特点和发展需求，实现资源的合理配置和协同运作。 步骤三：统一管理制度和流程 统一管理制度和流程是集团化方案的重要组成部分，通过建立统一的管理制度 和流程，可以实现各个子公司之间的信息共享和协作。在统一管理制度和流程时，
需要考虑各个子公司的现有制度和流程，优化和整合各项规章制度，以提高管理效率和协同工作能力。 步骤四：建立统一的信息系统 建立统一的信息系统是集团化方案的核心内容之一，通过建立统一的信息系统，可以实现各个子公司之间的数据共享和协作。在建立信息系统时，需要考虑各个子公司的现有信息系统，通过整合和升级现有系统，实现数据的互通共享和信息的快速流转。 步骤五：加强人力资源管理 加强人力资源管理是集团化方案的关键要素之一，通过加强人力资源管理，可 以实现人员的流动和培训，促进人才的共享和协作。在加强人力资源管理时，需要建立统一的人力资源管理体系，包括招聘、培训、绩效考核等方面，以实现人力资源的优化配置和利用。 步骤六：监督和评估 监督和评估是集团化方案实施的最后一步，通过建立监督和评估机制，可以及 时发现和纠正问题，提高方案的实施效果。在监督和评估时，需要建立明确的指标体系和考核制度，对实施情况进行定期评估和调整。 总结 集团化方案是企业发展壮大的必然选择，通过建立集团化方案，可以实现资源 的共享和协同发展，提高经济规模效益和市场竞争力。本文介绍了集团化方案的基本原则和实施步骤，希望能够为企业实施集团化管理提供参考和指导。
1. 基本要求 1.1. 规范内容的界定 1.1.1. 各企事业单位、股份公司各分（子）公司及控股公司（以下简称企业）生产建设所需大宗、通用、重要物资实施集团化采购。具体物资品种按照《集团化采购物资目录》执行。 1.1. 2. 集团化采购包括总部直接集中采购和总部组织集中采购两种实现形式。 1.1. 2.1. 总部直接集中采购由物资装备部（国际事业公司）依据集团化采购策略，通过招标、联合谈判或其他竞争方式确定供应商和采购价格（价格形成机制），统一与供应商签订框架协议或合同，并负责实施。《集团化采购物资目录》中的化工品由化工销售有限公司实施采购。 1.1. 2.2. 总部组织集中采购由物资装备部（国际事业公司）或委托牵头单位，依据集团化采购策略组织企业，通过招标、联合谈判或其他竞争方式确定供应商和采购价格（价格形成机制），物资装备部（国际事业公司）统一与供应商签订框架协议，企业采取框架协议项下订单方式执行。 1.1. 2. 3. 各企业间互供产品列入总部组织集中采购范围。 1.2. 管理原则 1.2.1. 按照统一对外、集中决策、上下协同、分层操作的原则，充分发挥总部和企业两个层面的积极性和主动性，保障企业生产建设物资安全供应、及时供应、经济供应。 1.2.2. 根据依法合规、提质增效的原则，坚持“应招必招、能招尽招”，大力推进战略采购和框架协议采购，最大限度实现性能价格比最优和物资全生命周期总成本最低。 2. 职责与分工 2.1. 物资装备部负责制定集团化采购规章制度和集团化采购策略，实施总部直接集中采购、总部组织集中采购目录范围内的进口物资采购，定期发布总部组织集中采购国产物资委托品种及牵头单位名单，对总部组织集中采购工作实行监督和管理。 2.2. 牵头单位负责组织相关企业，协助物资装备部开展国产物资委托品种的总部组织集中采购工作。 2.3. 企业物资供应部门配合物资装备部开展集团化采购工作，签订总部框架协议项下订单并执行。对于总部框架协议尚未覆盖，且属于总部组织集中采购品种范围内国产物资，由企业负责实施采购。 3. 管理内容及要求 3.1. 集团化采购工作程序包括计划提报、采购实施、验收结算和异常处理。
集团企业集约化管理措施 集团企业集约化管理措施 在当今全球经济发展环境下，企业集团化已成为一种普遍趋势。集团企业管理面临着 诸多挑战，如如何有效整合资源、实现协同发展、降低成本以及提高效率等。为了应 对这些挑战，集团企业需要采取集约化管理措施来实现更好的绩效表现。本文将介绍 几种集团企业集约化管理的主要措施。 1.资源整合和共享 集团企业拥有分散的资源，如人力资源、物资资源、技术资源等。集团企业要实现集 约化管理，首先需要对资源进行整合和优化利用。资源的整合和共享可以使集团企业 充分发挥资源的价值，避免资源的浪费和冗余。通过建立统一的资源管理平台和信息 共享系统，集团企业可以更好地管理和利用资源，提高资源的有效利用率，并减少资 源的重复投资和浪费。 2.业务流程标准化 集团企业通常拥有多个业务部门和子公司，各个业务部门和子公司的业务流程存在差异，导致了业务运作效率低下和成本高昂的问题。为了实现集约化管理，集团企业需 要进行业务流程的标准化。通过制定统一的业务流程标准和操作规范，集团企业可以 降低协同工作的难度，提高工作效率，并减少错误和重复劳动。此外，标准化的业务 流程还能为集团企业的自动化和信息化建设提供基础。 3.组织架构优化 集团企业的组织架构通常比较复杂，存在部门重叠和职能重复的问题。为了实现集约 化管理，集团企业需要对组织架构进行优化和简化。首先，可以通过合并、重组或取 消部门，减少组织层级和决策环节，提高组织效率。其次，可以通过建立跨部门协作 机制和项目团队，促进部门间的协同合作和信息共享，实现资源共享和协同创新。 4.信息化建设 信息化对于集团企业的集约化管理起到了关键作用。通过信息化建设，集团企业可以 实现对各个部门和子公司的实时监控和管理，提高决策效率和精确度。集团企业可以 建立集团级的信息平台和数据中心，统一管理和分析企业运营数据。通过信息化建设，集团企业可以更好地应对市场变化，提高预测准确性和决策效率，降低成本并提高效益。