国税局绩效管理论文
绩效管理是管理工作的一个重要组成部分，绩效管理的目的不仅仅是设定期初目标，而是对过程的控制才是确保目标完成的必要条件。下面是店铺为大家整理的国税局绩效管理论文，希望你们喜欢。
国税局绩效管理论文篇一
绩效管理持续战略问题及结果运用方法的探究
摘要：
绩效考核起源于西方国家文官或公务员制度，最早的考核起源于英国。而美国于1887年正式建立考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称之为功绩制。绩效管理是发达国家正在实施的一种政府管理机制，偏重于实践创新和管理操作。创新政府管理模式，更新管理理念、研究宏观战略层面的问题很重要，但在操作层面的问题也同样重要。推行绩效管理重在精细化和科学化，是税务部门实现管理理念的一次突破和创新，通过操作层面的有力支持，将会极大影响绩效管理的存在价值。
一、基层税务机关实施绩效管理存在的实践问题和原因分析
1.对绩效管理目的的认知不够精确
在基层税务机关，有的认为，进行绩效管理是为了更好地管住下级、管住普通人员，忽视了提高税务部门绩效这一主题，因而忽视了服务型政府应有社会满意导向，忽视了税务文化的培育。
一方面，税务部门具体服务首要问题需要站位思考。服务对象究竟是社会、公民还是上级，这是绩效管理究竟以什么为价值取向必须分析和回答的首要问题。税务干部究竟是税务部门完成战略使命的工具还是主体，这是必须分析和回答的第二问题。绩效管理是树立员工为了提高薪酬而努力工作的导向，还是为了树立“最好的奖励就是工作”的导向，这是第三问题。由于对绩效管理的目的认识不清，也就难以把握好局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，容易陷入过分考核局部、短期和个人的效益的误区。
另一方面，绩效测评体系的设计需要科学思考。这是绩效管理过
程中的基础性环节，测评体系设计的原则应是既能体现出税务部门核心业务活动特征，又便于在内部顺利实施和操作。目前，基层税务部门在推进绩效管理时，大多直接从指标体系入手而不看使命和战略，很容易陷入指标的纠缠。指标设计试图面面俱到，事无巨细，每种业务的细枝末节都纳入测评体系之中，构建了庞大的测评系统，容易导致什么都抓，等于什么都没有抓，什么都考，等于什么都没有考。尽管费尽力气制定了考核制度，寄予通过考核工作区分出每个下级单位或个人工作业绩的优劣，引导干部职工改进工作作风和工作方法，但往往由于指标体系缺乏重点，导致考核结果相差不大，严重影响绩效管理质效。
2.战略规划缺位或以年度计划代替战略规划
(1)使命陈述缺失。推进绩效管理过程中，基层国税机关基本上都没有作使命陈述，这很容易出现这样的状况：即同一个机构中的前后届领导人在任上往往会根据个人的偏好和认识来管理和引导本机构的走向。由于后一任领导人并不一定认同前任领导对本机构的定位，而是会另搞一套，导致税务工作一是缺乏延续，二是年度计划、绩效考核、结果运用的方向和方法摇摆不定，令人难以信服。
(2)目标设定不能遵循应有原则。以“结果导向”为例，评价税务部门绩效的重点不是投入，也不是过程，而是给社会带来的客观效果。如对办税服务厅的评价，作为纳税人，并不关心你花费了多少财政资源，投入了多少人力，举办了多少次活动，关注的是在办税上看是不是方便快捷。而纳税人花费的办税成本，才是符合结果导向的绩效指标，是对税务部门服务绩效的客观评价。而设计这项工作的测评指标应该着重于效果而不是行为。
(3)手段和策略描述缺失。如做好税法宣传，想达到家喻户晓，想起到提升纳税人税法遵循从度的实际效果，第一需要投入，第二需要研究怎么投、投在什么地方。不研究手段和策略问题，那税法宣传的实效就没有保障。
(4)外部因素和风险预计不周。如对于行风评议之类的评比，只要求下级取得好名次，但没有深入研究基层国税部门会面临什么样的外
部因素制约和风险隐患，需要采取什么办法才能在评比取得好名次，结果实际工作中，为了取得好名次，基层部门付出了许多不应有的代价。
3.将绩效考核等同于绩效管理
基层单位往往把绩效考核作为绩效管理的全部，用绩效考核代替绩效管理，没有形成良性的绩效循环系统。绩效考核仅仅是绩效管理的一个重要环节，只是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及后续管理提升，无异于“一叶障目不见泰山”。在绩效考核中，上级和领导的角色是“裁判”，而在整个绩效管理中，上级和领导的角色是“教练”，主要目的是通过领导者和干部职工持续的沟通，指导、帮助或支持干部职工完成工作任务，实现个人绩效和组织整体绩效共同提高的“双赢”。
将绩效考核等同于绩效管理，税务人员感觉考核就是要挑毛病，上下级之间、领导者与干部职工之间是对立的，组织气氛紧张。绩效考核变成上级、领导者和专门机构的工作，干部职工完全是被动的。过分地把干部职工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩制度，个人改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕，考核成为个人更努力工作的“棍棒”。只是每年对下级部门和个人以往的绩效进行一两次考核，而忽略对其产生绩效行为过程的控制和督导。
4.绩效测评体系的设计过于追求细化
(1)测评指标不能突出重点。多数基层局指标设计沿用了目标管理的方法，按部门职能分配考评分数，各科室均分配一定分值，指标虽然比较全面，但是也正是因为过于全面而分不清主次，导致基层局工作起来很容易偏离税务部门的战略目标。而与税务部门实现战略使命密切相关的收入工作(收入质量、收入预测、收入分析)在占分比重中，征管、收入、纳税服务等核心业务占的总分比重较大，给这些核心业务提供保障的非核心业务工作分数也占比重较大。由于大量的考核分值与税务部门战略目标关联性不强，而且对短期目标的关注明显多于对长期目标的关注，导致部分单位或个人为实现短期目标而牺牲长期目标，严重影响税务工作的可持续发展。
(2)测评指标不能体现问题导向。基层税务单位将一些容易实现的低目标列入指标，将一些具有挑战精神的目标排斥在外，一些扎实细致的工作被忽视，选择“牺牲创新，少犯错误”的行事原则，导致业务部门相互拆台，都想方设法从整体利益中为本部门多捞取好处。如对宣传工作的考核指标设定为媒体上发表文章的篇数。事实上，好的宣传方式要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据结果来确定宣传的效果。这种指标设置的直接后果就是引导税务干部做好了表面工作，但对于关键业务却由于关注不够而不能很好完成。在指标设置时，多是日常工作指标，比如“及时报送总结”，因而年度考核基层局很少有失分，最容易的失分的是突发事故之类。这类项目扣分虽然不多，但是在大家都没失分的情况下，决定各单位绩效成绩的就是看这些突发事件，一个单位全年工作的再努力，一次车辆事故、一次信访事件就足以让这个单位在绩效排名时垫底。
(3)考核指标有时过于统一。由于同一省、同一市内，不同地方在经济、税源结构和队伍建设等诸多方面存在较大差异，不同地方在发展战略方面需要有所区别，不应该要求所有的地方都去追求相同的发展模式。但由于实际工作中用几乎相同的指标体系去对绩效进行评估，无法反映各地税务机关实际努力的程度和真实绩效，也使那些基础薄弱的基层税务单位容易流失努力的动力。
5.绩效管理在推进中缺乏足够的沟通
(1)领导者没有在绩效管理中承担应有的责任。当前基层税务部门大都成立了绩效考核管理办公室，成为实施绩效管理的主体部门，负责绩效考核体系的制定、执行、监督和反馈。但是这一临时性机构不可能承担绩效管理的全部工作，必须充分发挥各级领导者在绩效管理中的作用。基层税务机关职能管理部门本身就存在条块分割现实情况，没有领导者的亲身参与，难以达成必要的合作与沟通。
(2)上下级之间、领导者与干部职工之间缺乏沟通。在不少基层税务单位，绩效管理还处于一种封闭或半封闭的状态，下级单位和干部职工只知道考核结果，而不知道何种缘由导致这种结果，自始至终在绩效管理过程中处于一种被动状态，如履薄冰，每天想的不是如何把
工作做得更好，如何提高自己的工作业绩和工作技能，而是考虑如何免受规章的处罚，做任何事情都小心翼翼，失去了应有的主动性和创造力。无论设计得多么完美的制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，在实践中也不存在放之四海而皆准的绩效考核制度。合理的沟通能够及时排除绩效管理过程中的障碍，最大程度地提高组织整体绩效，同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力。
(3)在制定年度计划时，缺乏绩效协议精神。有的基层国税部门认为没有必要对管理全过程进行平等协商，上级单方面将指标强加给下级。实际上，绩效协议应该具有双向约束力，不仅仅是对下级约束，如没有实现目标，下级就要挨板子，对上级也有约束——如果因为不当的干预，或没有提供足够的资源，那没有完成目标首先是上级的问题。
6.绩效评估结果运用不够到位
基层税务机关在绩效评估结果运用上容易出现两个极端：一是将评估结果束之高阁，与奖惩、行政问责和改进自身建设完全脱节。二是在评估结果的运用上急功近利，不分场合地一味使用“一票否决”和“末位淘汰”。主要表现在：(1)对绩效评估结果的利用存在形式化、走过场的不良现象。评估结果出来了，但往往是评完了事，绩效评估结果的运用往往流于形式。由于缺乏监督机制，评估对象并不会自觉的围绕评估去做工作，最后成了为评估而评估的局面，使得绩效评估失去价值。(2)没有科学的奖惩制度，绩效评估结果与评估对象利益脱钩。由于没有根据绩效评估结果将部门的绩效与部门下一年度的预算挂钩、与领导的政绩挂钩、与公务员的薪酬和职位变动挂钩，使得评估对象产生了这样的认识，“评与不评一个样，评好评坏一个样”，导致评估对象失去了主动利用评估结果去提高自身绩效的驱动力。(3)信息公开制、反馈机制、申诉机制等相关配套机制的缺失。将会直接影响绩效评估结果的客观公正，难以促使绩效评估结果顺利得到评估对象的利用。(4)绩效评估结果的运用存在短视问题。大多数情况下对结果的运用只注重奖惩，却很少把绩效评估结果运用于推动管理体制改革，实现组织优化以提高组织能力。也很少把绩效评估结果跟公务
员的培训、再学习相互挂钩，进一步提高公务员的业务能力和服务水平。
二、改进基层国税机关绩效管理的有效方法与具体措施
1.深刻把握绩效管理的精髓
(1)绩效管理的思想精髓就是以人为本。必须强调对人性的理解和尊重，视税务人员为组织最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重税务人员的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善、实现目标和价值，调动税务人员工作的主动性、积极性和创造性。绩效管理的本质是激励、引导人们去实现预定目标。心理实验表明，人在对事物认同、赞许和精神状态良好的情形下，在行为上就会合作、支持并主动参与，反之，他将反对、阻扰、甚至倒行逆施，即使在巨大的压力下他只是消极被动地服从。应该培育“工作的报酬是工作”的文化理念。如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。以人为本也不是软弱管理，对于人浮于事的状况，针对正向激励不起作用的事情，推进绩效管理有必要专门研究“精兵简政”问题。
(2)方法上要准确定位绩效管理。在推进绩效管理过程中，遇到过矛盾和问题，不能回避、不能退缩，而要勇于面对、坚持不懈、持之以恒地把这项工作推进好，不因存有争议或矛盾而放弃，不因取得成效而懈怠。同时，也不能把绩效管理看成包治百病的灵丹妙药，忽视其他系统的建设。绩效管理需要许多其他管理系统的协同，如它需要清晰的发展战略体系、明确的组织职责体系、良好的激励机制、健康的文化体系等，否则，绩效管理体系的作用会大打折扣。税务系统绩效管理的实践与探讨，考核指标也经过多次大的升级改进。经过实践检验的好制度、好做法要继续发扬，具体的考核指标、内容、方法也需要不断地调整，要勇于突破、敢于自我否定，力求在不断的探索创新、完善过程中，将绩效管理变得更全面、更科学、更公正，更加具有生机和活力。2.持续完善绩效战略规划
(1)明确组织的战略使命、总体目标，对自身优势和劣势、外部挑战和机遇进行评估。在此基础上制定长期发展目标，有效配置各种资
源，有可能实现可持续发展。在税务部门绩效管理中树立战略导向，各级税务机关通过自觉树立大局观念和整体意识，在设定绩效目标时兼顾短期利益与长期利益、局部利益与整体利益，坚决避免竭泽而渔、只顾眼前的短期行为，有效解决不同部门之间恶性竞争、盲目攀比、职能交叉、推诿扯皮的问题。
(2)重视对学习创新、税务组织长期利益和长远发展潜力的评价。税务产品与服务的创新和改进，将日益取决于干部职工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用。组织战略是组织使命的具体化和对长远目标发展的一种规划，如果只重视对短期任务结果的评价，势必助长被考核者的短期效应与近视眼光，这对于税收事业的长期发展是有害的。因此，绩效管理必然要关注税收工作的长期利益需求与发展潜力，保证被考核者对战略问题的关心。
3.重视全面推动绩效沟通
(1)全面而有效地绩效沟通，突出公众沟通层次的共性。既包括内部沟通，还包括税务部门与公众的沟通。税务部门与公众间的信息交流与沟通包括两个方面：一是税务部门向公众传递与反馈诸如机构的组成、职能、政策与法规、办事规程、重大决策过程等信息;二是公众向税务部门传递与反馈诸如服务质量、种类要求以及服务满意度等信息。
(2)要做到全面绩效沟通，突出双向沟通方式的个性。一是在制定目标时要全面沟通，这既包括绩效目标本身，也包括实现绩效目标所需的支撑内容;二是在绩效实施过程中要特别注重沟通，这包括工作的进展情况、工作中出现的问题以及目标实施需采取的方法、措施等的沟通;三是在绩效反馈环节要进行全面沟通，这主要包括对评估结果的说明、对部属目标完成情况的说明以及对未完成目标所进行的原因分析等等;四是绩效改进沟通，这主要是针对不恰当的目标完成方式或工作人员自身的欠缺之处。在绩效改进沟通中，领导者不但要与下属进行双向沟通，同时领导者也要注意进行跟进监督。
4.确立“结果导向”的绩效评估指标体系
(1)用“结果导向”对过去在绩效评估中过分强调“投入指标”、
“过程指标”以及“产出指标”进行纠偏。“结果导向”强调绩效的衡量标准要以最终的服务效果和社会效益为导向。“结果导向”本身并不排斥“过程”、“能力”等指标。在关注组织履行职责的最终效果前提下，关注必要的创新能力、内部业务流程、行动计划等能力类和过程类指标。
(2)用关键绩效指标对过去目标管理式的面面俱到、事无巨细的指标设计进行纠偏。绩效指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标。绩效考核必须要从绩效特征中定性出关键成功因素，然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素，从而确立有效量化的关键绩效指标。
(3)应更多关注组织战略目标的实现，以此为出发点设计关键绩效指标。将分散至各科室的考核指标进行整合，提高核心业务、核心指标的权重，防止部门利益影响组织战略使命的完成。指标设置还要树立问题导向，将上一期绩效计划与实际绩效进行对比分析，找出问题关键，将其作为关注重点纳入下一期评估体系。
5.改善绩效考核结果的利用与反馈
建立并完善绩效诊断机制，不能就分数论分数，还要透过分数找问题，找准问题想对策。在结果运用上，一方面绩效考核的结果与工资待遇、评优、职务升迁等挂钩，进而充分调动工作人员的主动性、积极性和创造性;另一方面，要将考核结果及时反馈给被考核者，使其获得具有建设性和针对性的指导，并以此为依据做出相应的改进。还要建立绩效申诉机制，在考核者和被考核者对评价报告存有争议时，两方应有一个公平的沟通平台，以保障评价顺利进行，同时，绩效申诉本身也是下级对上级的一个考核办法，可改变下评一级的僵化评价方法。而绩效管理是一个完整的系统，绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节缺一不可、往复循环。绩效管理有效地将税务部门战略目标和个人目标结合起来，实现税务部门和个人发展的“双赢”。绩效管理的着眼点是“绩效”，每个领导者不仅仅是干部职工绩效表现的“评价者”，更都应该成为干部职工绩效提高的有效“推动者”。
三、税务机关绩效管理结果特点分析及运用方法
1.绩效管理结果运用方法的特点分析
结果运用方法有以下几个特点：一是范围较为狭窄。主要用于组织和领导班子、领导干部年度评价，没有纳入所有税务干部的考评评价。二是缺乏绩效改进。组织和个人都应对照结果反馈信息，深入分析自身存在的问题和不足，详细制定改进计划，持续提升工作绩效。三是奖惩力度不大。应将考评结果真正与经济待遇、政治待遇挂钩，作为激励的依据，真实体现“能者上、平者让、庸者下”和“多劳多得、少劳少得、不劳不得”。
绩效管理注重的是过程而不是目的，关键在于结果的运用。如果运用方式不当，必然使整体绩效管理流于形式，即便搞得“轰轰烈烈”，却也难逃“花瓶般摆设”的命运，更重要的是各级各部门大量的心血和汗水被浪费、行政效能没有得到真正提升。究其原因，主要有：
(1)思想认识层面上缺乏站位不高的状态。受运行多年的传统方式进行的行政机关考评工作影响，个别领导层面认为目前推行的绩效管理仍是目标考评的翻版，最终无非是奖优罚劣，除了对单位排名较为重视以外，对税务干部的绩效和个人价值的实现并不重视。往往“就指标论指标”，指标完成与税收工作“两张皮”，与税收事业发展大局不沾边。在这种错误认识下，容易在工作中违背本应遵循的原则，税务干部则会惧怕、逃避和拒绝融入绩效管理，从而带来不应有的管理矛盾，最终会影响到队伍士气和战略实现。这种错误认识的主要原因在于管理者没有明确绩效管理的最终目的，也就谈不上对绩效管理结果的合理有效运用。
(2)绩效管理结果缺乏反馈沟通和持续改进。绩效管理中，部分单位只重视结果的实现而忽视了结果的正确处理。认为得到绩效分数就算是绩效管理结束了，或是仅仅公布一下考评结果，没有任何后续措施，大家齐心协力、辛苦努力得到的结果无任何用武之地。这主要是由于没有建立一个良好的沟通和反馈机制，或者说是广大考评者和被考评者认为没有沟通反馈的必要性，或者认为考评结果与干部进行沟通太麻烦等原因。这就造成了在绩效管理过程中，考评者和被考评者
没有进行良好的反馈沟通，仅是为了完成考评而考评。导致很多工作上存在的问题、沟通上存在的问题仍然没有通过反馈来解决。由于反馈沟通的不足，对绩效改进没有起到较大的作用，更谈不上完成绩效管理的目的——让广大干部发现自己的不足，然后在单位的帮助及自己的努力下，去改善和改进工作。(3)绩效管理过程中出现的问题导致考评结果无法运用。考评的过程就是比较的过程，是搜集信息与考评标准进行客观对比的过程。由于在考评的过程中存在以下问题，使得考评结果不准确，或者产生了偏差。如一直被评价为“ 工作出色”的部门，其工作成绩大家有目共睹，但是考评结果反而不如其他被认为是“表现一般”的部门。“干得越多、扣得越多”的现象没有得到根本改变。再如“老好人”现象：对于一些主观衡量占主导的指标，大家都能得分，没有几个被扣分，彼此没有任何差异。这就要看绩效管理考评标准的制定科学与否。考评指标设置既要严谨，又要具体，尽量避免难以衡量和不同的理解，内容还需完整，要能正确评价单位和个人的真实工作绩效。要杜绝主观随意性，保证绩效管理的公正性与有效性。如果考评结果不符合实际，也就无法正确地运用结果。
(4)绩效管理结果没有与薪酬、晋升和培训相挂钩。这是目前制约税务机关绩效管理成效的一个至关重要的因素，也是核心工作所在。在企业人力资源管理中，绩效考评对于人员的培训与发展，薪酬调整和晋升调岗，都具有非常重要的参考价值，是进行人事决策的基础。但是在行政机关，体制机制影响和长期以来的思维定势，成为绩效管理真正有效的巨大鸿沟。这在一定程度上挫伤了广大税务干部扎实开展绩效管理的积极性。公务员“铁饭碗”和“能上不能下、能进不能出”的格局很难被打破。久而久之，绩效管理工作就会流于形式，导致了广大干部对待绩效管理的积极性不高，甚至有抵触情绪。
2.绩效管理结果的运用方法及评价依据
绩效管理是一个闭合的循环管理系统，包括绩效计划、过程管理、绩效考评以及结果运用四个环节。绩效管理结果运用是其中一个关键环节，是绩效管理产出效益的重要环节，应该包括绩效改进以及其他人力资源管理环节的应用。
(1)作为机关单位绩效评价的依据。现行的运用年度绩效考评结果对单位评先评优的做法还应坚持，但也应进一步完善改进。有学者指出运用绩效管理结果要避免两个极端：一是将考评结果束之高阁，与奖惩、行政问责和改进政府自身建设完全脱节。二是在考评结果的运用上急功近利，不分场合地一味使用“一票否决”和“末位淘汰”。既要将组织目标与实现税收现代化目标接轨，促进税收事业科学高位发展，又要避免盲目地打击后进，最终目的还是要共同进步，实现税收现代化征程中的整体发展，“一个都不能掉队”。
(2)作为定期沟通改进绩效的依据。绩效管理最直接目的是提高组织和个人的工作绩效，考评结果最突出的运用就表现在绩效改进中。要突出“问题导向”，坚持从制约税收事业科学发展的瓶颈和暴露的突出问题出发，用好绩效管理的倒逼机制，追根求源，对症下药，有效发挥绩效杠杆“撬动”作用。除了组织绩效的持续改进外，还应关注税务干部工作能力的不断提高以及待续的绩效改进，不断提高税务干部的素质能力。这应作为税务机关绩效管理的根本目的。
(3)作为衡量干部岗位绩效的依据。绩效管理结果可以帮助上级在执行管理过程中，依据不同对象的具体情况采用不同程度的强化行为、激励与指导。让税务干部的绩效朝着组织确定的方向发展，从而达到符合预期的行为发生或者增加出现的频率或者减少、消除不期望行为。若在年度考核中连续两年被确定为不称职，或干部本身态度不端正，不胜任现职工作，又不接受其他安排的，按照《公务员法》相关条款考虑将其辞退则，切实增强税务干部的竞争意识与危机感。
(4)作为绩效工资调整和奖励浮动的依据。需要围绕绩效管理制定薪酬配套措施，自上而下深化税务机关干部工资和津补贴制度改革，除了基本工资外，设置一定数额的绩效工资，直接与干部个人业绩相挂钩，作为税务公务员“五类三级十五档”重要考核指标之一，通过绩效成果为薪资调整提供依据，增强薪酬的激励效果，真正体现多劳多得、“干好干坏不一样”。
(5)作为发掘教育培训需求和人才培养的依据。绩效管理结果可以作为开展教育培训工作针对性和有效性的判断依据。干部绩效不佳的
原因往往在于知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”。单位可以能过绩效考评结果及时认识到这种需求，组织干部参加培训或者接受再教育。培训是一把双刃剑，盲目开展培训，对干部能力的提高没有什么效率，对于组织的发展也没什么效率，但绩效考评结果可以有效地克服盲目培训。
综上所述，结果运用作为绩效管理的重要环节，运用得是否科学、合理，直接决定了税务机关绩效管理工作的成败。因此，各级税务机关必须高度重视绩效管理结果的运用，不但要着力促进组织绩效的不断提升，更要提高广大税务干部的积极性，培养干部对税收工作的归属感、责任感和向心力，使绩效突出的单位和个人体现价值、赢得地位，保持绩效管理良性循环，使税务机关和税务干部的绩效成绩与个人成长实现“双赢”。
税务绩效考核工作总结范文（2篇）|绩效 考核个人总结范文 税务绩效考核工作总结范文（ 2 篇）地方税务局税务绩效考核工作总结范文一为了更好地落实全员绩效考核工作，根据市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法试行地税发号文件要求，我局紧密结合工作实际，细化指标，完善标准，修改并制定了工作量化和质量考核两位一体的市区局地方税务局全员绩效考核分类积分办法，进一步优化了业务工作考核指标体系，均衡了岗位间工作考核力度，搭建起了各岗位公平竞争平台，促进了人员素质和整体管理服务水平的不断提高，现将我局绩效考核工作有关情况汇报如下。 一、加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，区局成立了由局长任组长，其他局领导任副组长，人教科、监审室、征管科、办公室、收入科负责人为成员的考核小组，下设办公室，由工会主席兼任办公室主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。 二是建章健制，提供制度保障。根据市局市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法试行地税发号文件精神，结合区局实际，在区局原有的绩效考核办法上，更加细化指标，完善标准，修改制定了市区局地方税务局全员绩效考核计分细则，进一步明确了
我局绩效考核工作，使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。 三是齐抓共管，提供实绩保障。要求各科室、中心、分局成立相应的考核领导小组，根据区局的绩效考核积分细则制定出适合本单位特点的考核积分细则，实行一级对一级考核，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核办法，不能走过场，每月考核，每季度进行汇总，确保了绩效考核工作的全面推进。 二、质量并重，统筹兼顾，确保考核标准科学规范一是实现绩效考核制度规范化。根据市局要求，我们在区局各单位广泛征求意见，坚持质、量并重的原则，将区局原有的区地税局绩效考核办法进行修改，制定了市区地方税务局全员绩效考核计分细则试行，既考核干部职工实际完成的工作量，又对完成工作的质量情况进行考核评定，确保绩效考核切实可行。 二是实现绩效考核标准精细化。在区局的考核办法中我们确定共性考核和个性考核两部分，共性部分即为考勤、学习、遵纪守法、督查督办、民意测评等方面的考核 ;个性部分即为收入任务、征管质量和专业部分等几大块考核，根据各单位、各岗位不同工作性质及责任状况，按照九类十六岗，定岗、定位、定责，量化细化，进行考核评估，并每个工作人员的岗位工作考核结果，作为工作评价、奖金发放和公务员考核、提拔使用、评先评优的主要依据。 三是实现绩效考核质量分值化。我们在考核办法中均实行 100 分制考核，实行扣分制，形成了较为完善的量化指标体系，共设定了具体工作的分值，基本涵盖了区局日常工作的全部，对每一个单
国税局绩效管理论文 绩效管理是管理工作的一个重要组成部分，绩效管理的目的不仅仅是设定期初目标，而是对过程的控制才是确保目标完成的必要条件。下面是店铺为大家整理的国税局绩效管理论文，希望你们喜欢。 国税局绩效管理论文篇一 绩效管理持续战略问题及结果运用方法的探究 摘要： 绩效考核起源于西方国家文官或公务员制度，最早的考核起源于英国。而美国于1887年正式建立考核制度，强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称之为功绩制。绩效管理是发达国家正在实施的一种政府管理机制，偏重于实践创新和管理操作。创新政府管理模式，更新管理理念、研究宏观战略层面的问题很重要，但在操作层面的问题也同样重要。推行绩效管理重在精细化和科学化，是税务部门实现管理理念的一次突破和创新，通过操作层面的有力支持，将会极大影响绩效管理的存在价值。 一、基层税务机关实施绩效管理存在的实践问题和原因分析 1.对绩效管理目的的认知不够精确 在基层税务机关，有的认为，进行绩效管理是为了更好地管住下级、管住普通人员，忽视了提高税务部门绩效这一主题，因而忽视了服务型政府应有社会满意导向，忽视了税务文化的培育。 一方面，税务部门具体服务首要问题需要站位思考。服务对象究竟是社会、公民还是上级，这是绩效管理究竟以什么为价值取向必须分析和回答的首要问题。税务干部究竟是税务部门完成战略使命的工具还是主体，这是必须分析和回答的第二问题。绩效管理是树立员工为了提高薪酬而努力工作的导向，还是为了树立“最好的奖励就是工作”的导向，这是第三问题。由于对绩效管理的目的认识不清，也就难以把握好局部、整体、短期和长期、个人、组织三方面关系，容易陷入过分考核局部、短期和个人的效益的误区。 另一方面，绩效测评体系的设计需要科学思考。这是绩效管理过
税务绩效分析报告 近年来，税收在我国国民经济发展中发挥着越来越重要的作用。税务系统负责税收征收管理，对于落实科学合理的税收政策、保 障财政收入具有重要意义。然而，如何评估税务工作的绩效，提 升税务机构的管理水平，一直是亟待解决的问题。因此，对税务 绩效进行深入分析，并提出相应的合理建议，对于实现税收目标 有重要意义。 首先，对于税务绩效分析，我们可以从税收收入、征纳情况和 纳税服务三个方面进行考察。税收收入是税务工作的核心目标， 根据各地区的经济实际情况，合理制定税收目标，并通过实时数 据监测、定期分析，评估税收收入的完成情况。同时，需要深入 了解税收结构，明确各项税收对经济发展的贡献度，为调整税收 政策提供参考依据。 其次，征纳情况是评估税务绩效的重要指标之一。征纳工作的 规范化与否、征纳效率的高低直接关系到税务机构的公信力和效益。要实现高质量的征纳工作，税务机构需要加大对纳税人宣传 教育，增加纳税人的税收意识、责任感和合作意愿。另外，提高 征纳工作的效率，可以通过信息化手段进行改进，推广电子税务
发票系统和在线申报系统等，提高办税便利性，减少企业和个人 的税务成本。 最后，纳税服务是税务工作的重要方面。优质的纳税服务可以 提升纳税人对税务机构的满意度，增强税收合规意识，促进经济 秩序稳定发展。要提供优质的纳税服务，税务机构需要加强内部 管理，培养专业化的服务队伍，提高服务效能。另外，税务机构 还应积极开展纳税人培训，提供税法咨询和政策解读等服务，让 纳税人更好地了解税收政策，使纳税人更加自觉地履行纳税义务。 综上所述，税务绩效分析报告是对税务工作进行全面评估和改 进的重要参考依据。通过对税收收入、征纳情况和纳税服务等方 面的分析，可以及时发现问题，提出有效的改革措施，并加以落实，进一步提升税务工作的效能，实现税收目标的顺利完成。 不仅如此，在税务绩效分析中，还可以借鉴其他国家或地区的 经验。各国税务机构在税收管理方面有着丰富的实践经验，通过 与其广泛交流与学习，可以有效地促进税收管理的现代化发展。 此外，税务机构还应积极借助科技进步的力量，加强税务信息化 建设，提升工作效率和准确性，推动税收管理的智能化、便捷化 发展。
基层税务部门绩效管理完善思考 绩效管理在税务系统的全面实施，促进了税务部门职能转变，提振了税务干部的精气神，提高了税收工作质效，也提升了纳税人、缴费人满意度。但是，绩效管理在基层区县局落地实施中仍存在一些亟待解决的问题。比如，多维度数字绩效跟进优化不及时，绩效管理正向激励缺乏足够动力等。笔者对进一步完善基层税务部门绩效管理有以下几点思考：持续打造数字绩效，实现多维自动考评。在大数据信息化发展的新阶段，打造基于“大数据”背景下的数字绩效势在必行。 一方面，要紧跟“以数治税”的新形势，利用数字新技术对内外部海量信息的分析，进一步提升绩效管理量化机考指标占比，为绩效考评提供数据参考，为绩效管理提供科学支撑。借助数字绩效管理平台切实增强绩效考评结果的公正性，提升绩效管理的精准度和公信力。另一方面，尽快打通绩效管理数据的互联互通和共享共用。尤其是尽快实现绩效系统与各类税收业务系统、电子政务平台、网络智能终端等绩效管理指标所需相关数据的关联融合、交换归集、共享共用，尽快建立系统内部与外部之间的绩效实时数据的交换共享和自动推送制度机制，实现绩效管理考评的信息化、数据化和实时化；实现绩效管理信息数据的自动留痕、自动抓取、自动分析、自动考评；实现绩效管理从传统收集基础静态数据、自动留痕获取动态数据、综合分析评鉴评价（民主测评）掌握情态数据等“多维度立体化”来展现绩效结果。有效避免在当前基层绩效管理中人工重复工作负担过重、考核数据失真、考评结果失准的现象。持续强化
绩效融合，突出分类差别考评。绩效管理应通过结果显现区分度，来体现考核考评的价值和绩效。 一是强化组织绩效与个人绩效的融合互促。这既是当前绩效管理需要持续改进和提升的一个重要环节，也是加强绩效压力传导，打通绩效落实“最后一公里”的有效手段。要通过组织绩效把目标任务压力传导到不同层级的人员，借助个人绩效最终助推目标任务在基层的落地见效，实现组织绩效与个人绩效融合互促。 二是实行组织绩效与目标责任的挂钩激励。适度加大对组织绩效优秀先进单位给予领导干部职数和优秀人员占比提高的激励。同时，组织绩效应与地方政府目标责任考评结果相互挂钩互促，实行组织绩效与政府目标责任考核的挂钩激励，实现组织目标与个人愿景的协同共进。 三是提升个人绩效中工作实绩权重占比。在优化升级基于“大数据”数字绩效管理平台的同时，在数字人事中提升个人工作实绩等机考考评占比。借助自动获取个人日常工作数量质量、过程监控、规范程度、差错评价、违法违纪等动态信息数据压实个人绩效考核，体现结果导向，避免过度依赖主观判断，进一步增强全员干事创业的活力和动力。
公务员绩效考核的理论思想和重要方法 公务员绩效考核的理论思想和重要方法本文关键词：绩效考核，公务员，理论，思想，方法 公务员绩效考核的理论思想和重要方法本文简介：本篇论文目录导航：【题目】国税局公务员绩效考评机制构建【绪论】地方国税局公务员绩效管理探究绪论【第一章】公务员绩效考核的理论思想和重要方法【2.12.2】曲靖市国税系统公务员绩效考核的主要做法【2.3】曲靖市国税系统公务员绩效考核取得的成效【第三章】曲靖市国税局公务员绩效考核问题及原因分析【第四章】 公务员绩效考核的理论思想和重要方法本文内容： 本篇论文目录导航： 【题目】国税局公务员绩效考评机制构建 【绪论】地方国税局公务员绩效管理探究绪论 【第一章】公务员绩效考核的理论思想和重要方法 【2.1 2.2】曲靖市国税系统公务员绩效考核的主要做法 【2.3】曲靖市国税系统公务员绩效考核取得的成效 【第三章】曲靖市国税局公务员绩效考核问题及原因分析 【第四章】国内外税务部门公务员绩效考核的经验借鉴 【第五章】进一步深化国税局公务员绩效考核的对策建议 【结束语/参考文献】国税局公务员绩效制度建设研究结束语与参考文献第一章概念界定与相关基础理论 第一节相关概念界定 一、绩效 绩效从不同的角度来看，具有不同的内涵。绩效是组织希望的结果，是组织为达到目标而体现在不同层面上的有成效的输出，这是从管理学的角度来阐释的；绩效是劳动者对组织的承诺，绩效和收入体现着劳动者和组织的对等关系，这是从经济学角度的解释；绩效是每个社会人遵照不同的分工而确立的责任，这是从社会学角度的观察得出的结论。由此可以看出，组织绩效来自各团队绩效的综合，团队的绩效则是由每一个劳动者所亲手缔造的总和。所以说，劳动者的个人绩效是根本，决定了每一个层面的实际绩效。当然，大河没水小河干，每一个
对某一阶段的工作、学习或思想中的经验或情况进行分析研究，做出带有规律性的结论。生活中我们会把一些解决问题的经验进行定期的总结沉淀，以便后期更高效的解决同类问题。职场中我们经常要对自己在过去一个月或者半年、一年的工作进行阶段性的总结汇报。很多朋友对于总结的写作比较困难，其实可以借鉴一些行业的模板来启发下思路，再结合自己工作的实际情况进行对应调整，就可以写出一篇符合自己要求的总结。 随着国税系统征管改革和机构改革的进一步深入，国税机关作为一个行使税务管理职能的政府公共部门，必须更好地应对现代公共管理中责任、效率与服务的理念，按照价值链传递的流程和市场化的机制重塑岗位管理和岗位考核的模式。为此，从××年一季度起，我们分局根据当前税务管理科学化和精细化的需要，以及干部队伍建设中的实际情况，在进一步规范岗位设置、科学界定职责、合理配备人员的基础上，引入现代公共管理中绩效管理(Performance Management)的理念，将原来对干部个人的考核办法改革成以考核干部工作数量与质量的绩效考核办法，并充分依托计算机网络和××管理系统等对干部绩效进行每月统计，每季汇总，并直接与季度考核奖的发放挂钩。经过半年多来的试运行，绩效考核办法得到了分局上下干部的一致认同，并发挥出了积极成效，促进了干部工作的法治、责任、落实意识和竞争意识的提高，分局税务管理的质量和效率也上了一个新台阶。 一、改革原有考核办法，实行绩效考核的基本设想 现代公共管理所要求的责任、效率与服务理念，最终都必须落实到承担具体管理职能的每一个岗位和人员。因此，我们认为任何一个科学、合理的公共管理模式必须以每个岗位和人员具备以下三个基础为条件：一是
关于绩效考核中“扣分”与“加分”问题的思考 据《中国税务报》报道，江苏省无锡市国家税务局对国税干部进行绩效考核时，“要改革传统考核的弊端”，变传统的“扣分制”为“得分制”，把考核由“处罚型”改为“奖励型”，充分调动干部的工作积极性。无锡市国税局为什么要变“扣分”为“加分”呢？就此问题我想谈一点自己的看法。 “扣分制”弱化了责任，不利于调动工作的积极性和主动性 为了实现“收好税、带好队”的组织目标，推行规范化、精细化、科学化管理，解决“疏于管理、淡化责任”的问题，自2000年以来，全国税务系统的很多单位在人员绩效管理方面进行了种种探索，比如内蒙古自治区国税系统推行的目标责任管理制度、青岛国税推行的ISO质量认证管理体系、南京地税的能级管理制度及其他地方开发的执法责任制考评系统等，制度创新给人们的管理理念带来了崭新的变化，同时，对税收工作也起到了很好的推动作用。 从以上单位制度设计的内容来看，在对工作人员的工作绩效进行量化考核时都采用了“扣分”的制度设计，即把工作人员的岗位工作都量化为多少不等的分值,分值对应的是奖金数额，工作出错或没有按时完成任务就扣分，扣分的最终结果是“扣”除奖金。我不否认这些管理模式的积极意义，而且我认为“扣分制”在管理发展过程中有一定的必要性，至少在某种程度上提高了公务员的管理意识和工作效率。但它是一种看管型、守护型的制度安排，这种安排设定了这样的基本前提：即每一个税务干部都是懒惰的，为了提高效能和工作质量，就必须对税务干部进行约束性的管理，如果你做不到或做的不够，就要做出惩罚------“扣分”----扣除奖金。 这一制度有两个最大的特点：一是工作分值固定化。制度发挥作用的原理是事先设定你的工作岗位分值（100分），如果工作失误即惩罚-----“扣分”；二是奖金数额固定化。假如一个单位事先设定每人每月奖金是500元，那么每个税务干部的心理预期都是我应该拿500元，扣分的结果是扣除奖金。这实际上是把奖金和工资混为一谈了（或叫“奖金工资化”）。甚至可以说，这是在税务干部的心目中，把“奖金”变成了“罚金”（即，把税务干部对“奖金”的心理反应，变成了对“罚金”的心理反应）。当税务干部谈到奖金时，更多的是在谈论有关“扣奖金”的问题，因为最后“拿”到多少，完全取决与被“扣”掉了多少。作为理性的经济人，其最大利益是保证不被“扣分”，不丢奖金。大家所想的不是如何把多余的精力和才能用到工作中来，为单位做更多的贡献，争取拿更多的奖金；而是如何避免出错，以及出了错以后，如何避免被上级或领导发现，以保证自己应得的奖金不至被“扣掉”太多。因此，就出现了人人盯着考核指标，个人对付组织，下级对付上级，甚至弄虚作假的情况。
深化税务系统与地方党政绩效考评衔接融合的探讨——基于 加强“系统集成”视角 国家税务总局广西壮族自治区税务局、广西壮族自治区党委编办(绩效办)、广西财经学院联合课题组;汤志水;吴云;雷应敏;李传玉;李辉;韦新忠 【期刊名称】《广西社会科学》 【年(卷),期】2022()4 【摘要】绩效管理是推进国家治理体系和治理能力现代化的重大战略部署的重要 抓手。当前,我国省级以下税务局面临着上级主管部门和地方党委政府双重绩效考评,亟须深化双方的衔接融合。综合我国税务系统与地方党委政府绩效考评衔接融 合的实践做法和模式,针对双方衔接中存在的考评规则差异、指标体系差异、考评 方法差异等问题,基于加强改革系统集成的要求,可形成明确衔接融合的主导方向和 基本原则、构建“关键+专项”双重考评衔接方案、突破考评衔接关键节点的双方衔接融合理论设想。具体可通过以下路径推进税务系统与地方党委政府绩效考评衔接融合:构建以“集成+协同”自动考评为手段的税务系统双重考评衔接融合新格局,协同推进以“关键+专项”双向互动为特色的税务系统双重绩效考评衔接融合新模式,前瞻把握以“组织+个人”双轮驱动为内核的税务系统双重考评衔接融合新趋势,稳步推动“地方+部委”并行立法为根基的税务系统双重绩效考评衔接融合新保障。【总页数】8页(P130-137) 【作者】国家税务总局广西壮族自治区税务局、广西壮族自治区党委编办(绩效办)、广西财经学院联合课题组;汤志水;吴云;雷应敏;李传玉;李辉;韦新忠
【作者单位】不详;国家税务总局广西壮族自治区税务局党委;广西壮族自治区党委编办(绩效办) 【正文语种】中文 【中图分类】F812.42 【相关文献】 1.党内法规论域下的地方治理模式迭代研究——基于地方党政领导班子绩效考核的视角 2.地方党政领导班子和领导干部绩效考评的现状分析——基于长沙市的问卷调查 3.医院对职能科室绩效考评体系建设新视角——重庆市第九人民医院融合岗位绩效与平衡计分卡理念的实践 4.如何创新地方生态治理项目绩效考评机制?——基于自组织理论视角 5.基于问题导向的地方本科院校教师考评制度研究——以Q 校绩效考评为案例 因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买
不断创新，提高服务质量——2023年税务局收入核算科绩效 总结 2023年，税务局收入核算科经过连续数年的不懈努力，取得了显著的绩效表现，服务质量不断提升，成为了行业内的佼佼者。以下是该科的绩效总结： 一、收入核算工作质量大幅提升 在过去几年中，税务局收入核算科持续进行内部改革和外部创新，不断提升收入核算工作的质量。通过实施完善的收入核算制度和规范操作流程，核算精度和效率得到了极大的提高，税收数据质量和可靠性远高于业内水平。经多次比对审核，该科的税金核算数据100%正确率，在部门上下同仁中树立了榜样。 二、服务意识不断强化 税务局收入核算科注重与客户沟通和交流，充分了解客户需求，积极主动地为客户提供服务，不断改进服务水平。科室要求所有工作人员始终把客户利益放在第一位，注重细节，塑造良好的服务形象，达成了“客户一次性满意率”100%的好成绩。 三、科技应用推动效能提升 随着信息技术的快速发展，税务局收入核算科大力推进科技应用，努力实现数据共享与交互，不断提升效能。现在，核算系统自动完成了90%的核算工作，极大程度地释放了人力。同时，在数据分析方面采用多种手段，基于大数据算法进行多维数据分析，实现了更加准确和高效的税收数据分析与预测。 四、不断挑战、突破自我
税务局收入核算科在工作中总是保持着高度的紧迫感。常常进行创新和探索，不断挑战自我。同时也发现了问题，并进行改进。多次组织知识竞赛、业务case比赛等，提高了员工的业务水平和综合能力。科长也积极鼓励员工交流，分享经验，让科室成员在实际工作中相互学习，互助成长。 五、财务管理和管理规范化 税务局收入核算科按财务科的相关要求进行财务管理，物资管理和信息安全管理等方面的规范化进行操作。在科室内部，员工之间的工作互相独立，成为独立的小组，互相配合协作。科长也定期为科室进行检查，发现问题并实时纠正，做到问题宏观把控和微观管理。 结语 税务局收入核算科能取得今天的优秀绩效，一方面源于领导及员工不断创新、不断追求卓越的努力，另一方面，则是彰显了作为一家单位，追求协作的必要性和现在的价值。尽管这些成绩囊括了各个方面，税务局收入核算科并不会放松自己，因为仅有不断创新和提高服务质量，才能够在2019年之后的新历史时期、突破自己的成绩，探究新的发展之路。
一、基层税务机关绩效管理中存在的问题 一绩效管理指标体系有待进一步科学完善 1.绩效指标设计的主体单一 税务总局设计的税务系统绩效管理体系,是自上而下推动开展的一项重大管理制度改革,导致各级税务机关在规划绩效管理的目标时,出于时间和效率考虑,往往是由上而下制定指标体系,其他群体只有有限的参与权;由上级为下级制定标准,基层税务机关只能被动地按照上级的评估标准工作,不能共同探讨制定绩效指标内容,难以充分理解绩效指标考核目的和方向,导致部分指标不能充分结合工作实际,很大程度上降低了绩效评估的科学性和合理性; 2.定量与定性指标未能有效结合 一方面,面向基层税务机关的绩效指标体系设计偏重于定性考核,即对工作完成情况进行综合评价打分,评价往往凭经验、凭印象,忽视定量考核,导致考核的主观性,容易出现“多做多错,少做少错,不事不错”的不良现象；另一方面,绩效指标体系的设计出现两种极端,有时业务部门在考核项目的设置上,内容太多、太细,落实起来难以操作；而非业务部门政务部门设置的考核指标往往大而笼统、不明确,配套的绩效管理指标考评细则又内容含糊,导致“指标不实、细则不细”,基层税务机关难以把握考核方向,不能充分体现基层单位和税务干部的真实工作绩效; 3.绩效指标体系的权重不够合理 考核指标所占权重是否合理对后期的绩效考核非常重要;基层税务机关在绩效目标设定时,往往被动、机械承接上级下达的指标体系,容易出现对“关键目标”把握不准,未能结合工作的次重点,设置不同的权重,容易出现税收主业指标占比偏低,非业务类指标占比偏高的现象；在个人绩效目标的设定上,岗位职责不同,业
绩要求也不同,所采取的考核指标及其权重也应有所差别,但实际操作中由于缺少科学的方法,很难做到合理地确定分值和权重; 二绩效管理岗责体系有待进一步清晰明确 1.在制定绩效指标时没有对岗位职责进行认真的分析和界定,使得税务干部的实际工作内容与应尽职责出现不相匹配的情况;尤其是为突出某项重点工作,经常会脱离原有岗责体系随意设置岗位或要求税务干部承担很多临时性工作;而这些岗位和临时性任务,如何结合岗责体系确定绩效考核标准是税务机关实施绩效管理中需要解决的问题; 2.许多岗责体系的编写没有经过科学的程序,都是凭经验来写出这个岗位所从事的工作、所应具有的技能,导致岗位职责说明不规范：有的突出工作流程,有的突出工作目标,有的突出工作任务,各有侧重不尽相同,未能形成统一的编写标准；有的岗位职责说明语言深涩、语句表达含糊,不便于理解和实际应用; 三绩效考评的均衡合理性有待进一步提高 1.绩效指标考评宽严度不够均衡合理的问题 由于上级下达及基层税务机关制定的各种指标体系中存在着机考指标、量化考评指标占比较少,主观考评指标仍占较高比例的问题,各工作条线的考评宽严度与该条线为主领导的绩效管理思路息息相关；同时,个别考评部门在指标考核中还存在畏难情绪和“老好人”思想,对于被考评部门的工作不敢下力气进行监管扣分,导致考评部门间绩效指标扣分宽严度有明显差异,严重影响了考评的公信力,也导致被考评部门之间绩效分数难以拉开,工作实绩难以体现; 2.不同序列部门考评不够均衡合理的问题 税务系统层级众多,工作条线多样,工作事项繁杂,随着征管改革深入推进,条
税务所绩效考核总结 税务所绩效考核总结 以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。小编收集了税务所绩效考核总结，欢迎阅读。 税务所绩效考核总结【一】 为了更好地落实全员绩效考核工作，根据《××市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法(试行)》(××地税发××号)文件要求，我局紧密结合工作实际，细化指标，完善标准，修改并制定了工作量化和质量考核两位一体的《××市××区局地方税务局全员绩效考核分类积分办法》，进一步优化了业务工作考核指标体系，均衡了岗位间工作考核力度，搭建起了各岗位公平竞争平台，促进了人员素质和整体管理服务水平的不断提高，现将我局绩效考核工作有关情况汇报如下。 一、加强领导，建章建制，确保绩效考核工作顺利开展 一是领导重视，提供组织保障。我局先后多次召开党组会、局务会专题研究绩效考核工作，区局成立了由局长任组长，其他局领导任副组长，人教科、监审室、征管科、办公室、收入科负责人为成员的考核小组，下设办公室，由工会主席兼任办公室主任，具体负责日常考核工作，确保了绩效考核工作的全面推进。 二是建章健制，提供制度保障。根据市局《××市地方税务局县区局全员绩效考核分类积分办法(试行)》(××地税发××号)文件精神，结合区局实际，在区局原有的绩效考核办法上，更加细化指标，完善标准，修改制定了《××市××区局地方税务局全员绩效考核计分细则》，进一步明确了我局绩效考核工作，使我局的各项工作有标准、有措施的稳步开展。 三是齐抓共管，提供实绩保障。要求各科(室、中心)、分局成立相应的考核领导小组，根据区局的绩效考核积分细则制定出适合本单位特点的考核积分细则，实行一级对一级考核，各单位必须考核到岗、到人，严格执行考核办法，不能走过场，每月考核，每季度进行汇总，确保了绩效考核工作的全面推进。
2023年税务局人事教育年终工作总结：推动绩效评估体系的改善与优化推动绩效评估体系的改善与优化 一、引言 2023年是税务局人事教育工作中关键的一年。在过去的一年里，我们积极推动绩效评估体系的改善与优化，并取得了明显的成效。本文将总结我们在2023年所做的工作、取得的成就和面临的挑战，同时分析我们在推动绩效评估体系方面的优点和不足之处，并提出未来的发展方向和改进措施。 二、2023年工作回顾 2023年，我们以“科技驱动、智能化升级”为指导思想，积极推动绩效评估体系的改善和优化。我们主要从以下几个方面进行了工作： 1.绩效评估指标的设计优化：针对过去存在的指标过多、指 标复杂等问题，我们在2023年对指标进行了修订和优化。我们更加精简了指标体系，将关注点放在绩效评估的核心要素上，使评估更加简单明了、客观公正。 2.引入科技手段改进评估流程：我们积极推动科技手段在绩 效评估中的应用。通过引入智能化评估系统，优化评估流程，实现了数据的自动收集、整理和分析，减轻了人工操作的工作量，提高了评估的效率和准确性。 3.加强评估结果的反馈和运用：我们注重将评估结果作为决 策的有力参考和依据。在2023年，我们成立了专门的绩效评估委
员会，负责对评估结果进行细致的分析和解读，并及时将结果反馈给相关部门，推动绩效改进和人员培训。 三、取得的成就 通过我们在2023年的努力，绩效评估体系取得了显著的改善与优化，取得了以下几方面的成绩： 1.指标体系更加合理科学：经过修订和优化，我们的指标体 系更加贴合现实，更加符合税务局的发展需求。指标的设计更加科学合理，能够更好地反映员工的工作贡献和绩效水平。 2.评估流程更加高效便捷：智能化评估系统的应用极大地简 化了评估流程，使评估工作更加高效便捷。员工只需在系统中填写相关数据，系统会自动进行计算和分析，大大减少了人工操作的工作量，提高了评估的准确性和效率。 3.评估结果更好地运用于决策：绩效评估的结果被广泛运用 于决策和管理中。评估委员会的成立，使得评估结果能够得到专门机构的认真分析和解读，为领导层提供了有力的依据和参考。评估结果也及时反馈给相关部门，推动了绩效改进和人员培训。 四、存在的问题与挑战 在推动绩效评估体系的改善与优化过程中，我们也面临着一些问题和挑战： 1.科技手段应用仍不完善：虽然我们引入了智能化评估系 统，但在实际应用中还存在一些问题。系统的稳定性和性能有待提高，有时候会出现数据传输和处理不及时的情况。我们需要加强与科技公司的合作，不断优化系统功能，提升系统的稳定性和性能。
税务绩效管理工作总结 税务绩效管理工作总结 以组织收入为中心，以抓好重点工作为着力点，以信息管税平台为支撑，强化征管质量和日常税源监管的力度，确保完成半年阶段性目标，为完成全年工作目标打下坚实的基础。 一、主要成绩 今年上半年，全所同志砥励奋进，创先争优，取得了可喜成绩，概括有以下四点： （一）在税源形势不容乐观的大环境下实现了税费收入时间过半，任务过半的目标。 201X年1月-6月，我所累积入库税款5401 1.11万元，为年度计划101200万元的5 3.37%，其中入库市级收入2100 3.95万元，为年度计划35200万元的5 9.67%，入库区级收入3300 7.16万元，为年度计划66000万元的50.01%，各项指标都达到了年初目标。 （二）高质量的完成了土地使用税征税等级调整、个人年所得12万元以上自行申报、201X年度税务清结等专项工作，夯实了征管基础。 根据市局文件要求，在区局统一部署下，我所结合户管特点，以“四个到位”实现“四个确保”，圆满完成了土地使用税征税等级调整清查工作。此次清查工作实际调查企业275户，其中：
自有土地企业60户，承租土地企业215户，全所管辖企业应税土地面积有58 9.74万平方米，调整后年应征收土地使用税266 7.48万元，较调整前的20,8 7.26万元增加580.22万元，增幅为2 7.80%，实现了税政科预计的增加数额。在个人年所得12万元以上自行申报工作上，我所找准切点，攻克难点，凸显亮点，将这项常规工作做得有声有色，取得了显著成效，超额完成了区局下达的申报人数任务，并取得自行申报补报税款14 5.15万元的骄人成绩。年度税务清结是每年上半年的重要工作，今年的税务清结对我所在专业化改革后首次对转入重点税源企业进行清结，做好税务清结工作对了解税源情况，摸清企业经营状况有重要意义。我所在时间紧压力大的情况下，仍然坚持到户清结，切实了解企业，保证清结质量。税务清结累计查补税款336 4.9万元，查补税款做到了全额入库。 （三）重点工作落实到位，取得了初步成绩。 按照市局、区局重点工作的要求，我所在将十项重点工作中涉及到我所的工作进行分解细化，保证落实到位，对不涉及到自身的工作进行学习讨论，了解全局。具体来说一是严格执行法律程序，加强压欠力度。我们对欠税410万元的青山市政公司按照法律程序进行了压欠，目前以取得初步成效，争取在规定时间全部入库。二是细化三级绩效考核指标，切实落实到人到事，体现考核差距，让考核真正起到奖勤罚懒的作用。
绩效考评整改措施 xxx司法局绩效考评存在问题的情况 说明及整改措施 市绩效考核办： 市绩效考评办7月18日对我局机关管理情况进行了督察，通过此次督查发现三个问题。督查结束后，局党支部重视此次督查的存在问题，立即召开会议研究整改。现将整改结果汇报如下： 一、考勤管理不够规范（7月未打）。 整改措施：自实行考勤制度以来，市司法局考勤工作由政工科负责执行，每月底统计本月工作人员考勤情况，因时间未到故没有统计7月份考勤。针对此问题，我局将进一步规范机关考勤，加强考勤管理，考勤情况更改为每日一考，并于每月汇总考勤情况。 二、四台电脑记录中工作时间浏览与工作无关的网页。整改措施：加强机关工作人员办公电脑的管理，严禁在工作时间浏览与工作无关的网页。研究并制定相关规章制度，明确职责，落实责任，严格按照规章制度办事。对未按职责完成工作的人员严肃处理。 三、配车单不够规范、及时。 整改措施：进一步规范派车单使用管理制度，加强公务用车管理，提高公务用车效率。 xxx司法局 第二篇：卓越绩效整改措施3
卓越绩效整改措施 一个追求成功的企业，它可以从管理体系的建立，运行中取得绩效，并持续改进其业绩，取得成功。 通过对职工的教育、培训和职业发展，促进公司整体目标的实现，不断培养职工的知识、操作技能和工作能力，并为提高绩效做出贡献。 分厂在日常工作检查中发现，各生产班组在生产活动的过程中，不同程度存在职工安全意识淡薄，防范措施不到位的现象。如不正确佩戴安全帽、口罩、穿拖鞋、上下班途中超速行驶等违反公司及分厂规章制度的行为。 根据集团公司的要求，结合分厂的实际情况，分厂组织开展以“安全”为主题的专项学习活动。 目的：通过学习，使职工提高对安全的认识。 范围：分厂全体职工 学习活动以工会发放的书籍为主，各班组认真学习，同时组织职工利用工作闲暇时间，分批分场次在分厂办公室集中观看了《道路交通警示录》、《起重机安全操作技术》和《企业安全生产》等电教影片。 通过这次学习培训，职工的思想素质得到了提升，思想观念转变，要我安全为我要安全。工作中各种违章现象，不安全因素得到整
预算绩效管理自评报告(国税局绩效管理自查报告 （多篇）) 第1篇：国税绩效管理考核 国税绩效管理考核 绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进等一系列活动构成的有机系统。 以下是为你整理的国税绩效管理考核，希望能帮到你。 国税绩效管理考核办法绩效管理从20世纪20～30年代起，最初被运用于企业的人力资源管理中，20世纪70年代以后形成体系，管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次。 绩效管理指的是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。 这里的绩效是效率(efficiency)和效益(effectivene)的总和，是将过程管理和结果管理结合的一种管理方式。 绩效管理在一些企业管理中的成功运用，使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。 20世纪80年代，在西方国家的“再造政府运动中，绩效管理被引入政府管理领域。 在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企
业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。 把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。 2022年以来，围绕山东省国税局提出的“税收管理精细化，税收执法透明化，信息技术一体化，基层建设标准化的“四化工作目标，烟台市国税系统对县级以下国税部门税收征管实行了绩效管理，目前已在芝罘、牟平、龙口、栖霞等四个单位试点成功，于2022年下半年在全系统内全面推开，为基层国税机关搭建起了一个新的税收管理平台。 一、实行绩效管理是国税工作现状的客观要求目前税务系统正经历着职能转型的变革，随之带来管理职能、工作方式、组织机构改革等方面的诸多变化。 社会公众的维权意识和顾客意识更趋成熟，对税务系统工作成效的评价也注入了新的内容。 在税务系统的变革当中，公共服务和管理现代化是最关键、最突出的内容。 1.实施绩效管理是公共服务型税务的需要(1)是从“监督打击型向“管理服务型转化的需要税收征管工作从“监督打击型向“管理服务型转化，这一转化要求重新确定工作重心，重新设计工作衡量标准，而引入评判工作业绩的绩效管理方法是实现这一转化的必要措施。 以往有的税务组织常常相互攀比，你查补了100万税款，我查补了
省地方税务局绩效管理办法 〔县（市、区）局机关各部门、基层单位及其岗位工作人员部分〕 第一章总则 第一条为深入贯彻落实省局重要决策部署，建立符合科学发展观和正确政绩观的干部评价管理体系，根据省局《关于全面实施绩效管理的意见》（冀地税发〔2012〕号）要求，结合县（市、区）局实际，制定本办法。 第二条绩效管理以确保省局重要决策部署落实为根本，以树立正确的工作导向、增强干部责任意识、提升行政管理效能、有效防范税收风险为核心，以“科学公正、简便易行、全员参与、自我管理”为方向，构建科学合理的绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进管理机制，调动广大干部职工的积极性和能动性，从而更好地发挥税收职能作用，促进经济科学发展，促进社会和谐稳定。 第三条基本原则 （一）统筹兼顾，重点突出。紧紧围绕“三优两促进”总体思路，科学分解组织目标，突出重点，兼顾一般，基本工作与重点工作共进，履行职责与创新突破并重，确保各项工作的全面落实。 （二）全员参与，注重沟通。坚持民主性原则，鼓励和引导
广大干部职工积极参与绩效目标指标的建立，并将双向沟通贯穿绩效管理工作各个环节，从而引导价值认同，培训行为遵从，促进目标达成。 （三）过程管理，持续改进。强化目标执行过程中的过程考量和节点控制，全程监控，即时预警，引导目标实现；全面诊断考评结果，深入分析存在问题，不断改进完善工作，做到过程控制与结果提升并重。 （四）公平公正，科学激励。考评标准切合实际、兼顾差异，考评方法科学合理、规范可行，考评结果客观公正、公开透明；注重绩效结果合理运用，建立科学的激励约束机制，最终实现个人绩效与组织绩效的同步提升。 第四条本办法适用于县（市、区）局对机关各科室（以下统称部门）及其岗位工作人员，下设征收分局、管理分局、稽查局（以下统称单位）及其岗位工作人员的绩效管理。 第五条县（市、区）局成立绩效管理工作委员会（以下简称委员会），由局长任主任，分管副局长任常务副主任，其他局领导任副主任，各单位（部门）主要负责人为成员，负责绩效管理工作的指导及重大事项的审议。 绩效管理工作委员会下设办公室（以下简称绩效办），设在县（市、区）局人事政工科，负责组织和实施绩效管理工作，重大事项提交县（市、区）局党组会议或局长办公会议审定；各单位（部门）负责本单位（部门）绩效管理的组织实施，并明确1名
★国税绩效典型案例＿共10篇 范文一：一个典型的绩效面谈失败案例案例 刘经理:小张,有时间吗？ 小张：什么事情，头？ 刘经理：想和你谈谈，你年终绩效的事情。 小张：现在?要多长时间? 刘经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道,年终大家都很忙我也不想浪费你的时间。可是ＨＲ部门总给我们添麻烦。 小张：…… 刘经理：那我们就开始吧。 （于是小张就在刘经理放满文件的办公桌的对面,不知所措地坐了下来）刘经理：小张，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多,但你是我的老部下了,我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ 小张：头，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… 刘经理：年初是年初，你也知道现在的速度,在半年前部门就接到新的市场任务，我也对大家做了宣布的，结果到了年底，我们的新任务还差一大截没完成,我的压力也很重啊！ 小张:可是你也并没有因此调整我们的目标啊?！ 秘书直接走进来说,“刘经理，大家都在会议室里等你呢!” 刘经理：好了好了,小张，写目标计划什么的都是HR部门要求的,他们哪里懂的业务!现在我们都是计划赶不上变化,他们只是要求你的表格填的完整好看,而且，他们还对每个部门分派了指标。大家都不容易，你的工资也不错,你看小
王,他的基本工资比你低，工作却比你做的好，所以我想你心理应该平衡了吧。明年你要是做的好，我相信我会让你满意的。好了,我现在很忙，下次我们再聊。 小张：可是头,去年年底评估的时候…… 刘经理没有理会小张，匆匆和秘书离开了自己的办公室. 点评 绩效面谈是通过面谈的方式，由主管为员工为明确本期考核结果，帮助员工总结经验,找出不足，与员工共同确定下期绩效目标的过程。通过绩效面谈,可以实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认。发现工作中的优势及不足,并制定相应的改进方案，并减少沟通障碍。绩效面谈是绩效管理的重要环节. 案例中绩效面谈，是一个典型的失败案例，显然这样的一个绩效面谈是起不到任何积极作用的，不仅流于形式，而且使得员工逐渐厌恶绩效面谈,造成沟通障碍。但是在实际管理工作中,刘经理在绩效面谈所犯的错误，是很多部门经理的通病。那么,在绩效面谈的实施过程，应该注意哪些问题呢?针对上述案例，进行如下小结： 1、绩效面谈之前双方一定要做好准备工作，在约定好的时间点进行，持续时间和的内容都需要明确知道.不能像刘经理这样,让员工小张对绩效面谈完全没有准备,并且也无法保证面谈时间. ２、保证在沟通之前的互信的良好氛围.绩效面谈需要双方卸下防备，就工作中的表现进行较深入的沟通与分析，如果在沟通之前，就已经使得沟通氛围过于严肃或者拘谨，很难通过使“不知所措"的员工讲出自己工作中的问题和困惑。 3、避免忽视员工对自身绩效情况的总结和评述，先入为主的直接抛出自己的结论.绩效面谈本身就是一个互动的过程，需要上下级之间畅快沟通,尤其是面谈对象应该是作为主要沟通人，提出自己工作过程中的问题所在，如何解决及