If you are doing your best,you will not have to worry about failure.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）关于绩效考核的论文
关于绩效考核的论文篇1：论现代企业管理的人性化走向人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这似乎已经成了一个不争的事实。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。
一、现代企业人性化管理理念的确立
1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点
注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展;合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会;善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。
一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。
2.“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现
现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点，认为企业有两个“上帝”：一个是顾客，另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异，独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号，并将其确定为企业的宗旨付诸实践，使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。通常我们就想着顾客是产品的购买者，能帮助企业实现利润，所以只承认顾客是上帝。在很多企业看来，员工算什么?不就是一个雇佣者吗?我出钱，你干活，天经地义，互不相关。可是，西方人却已经意识到了员工的重要性，意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。
对于企业来说，员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出，实际上付出最大机会成本的，还是企业，或者说，员工有可能找到一家适合自己发展的企业，而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念，那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励，这种激励一方面当然是精神上的，但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界，认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的，这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。
调查表明，员工跳槽的原因中“工资待遇低”仍属第一。一个人放弃行政机关稳定的生存方式来到企业，说是因为淡泊金钱，那是自欺欺人。人要实现自己的价值，要开掘自己的潜能，所有的这些都必须以物质需要的满足为基础。况且，给员工的福利待遇不是企业的施舍，而是员工的应得，或者说，是员工付出劳动的报酬。
摆正了企业与员工的位置，才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求，就是要将人当人看。先有将员工当人看，才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识，不给予员工关怀、理解，让员工参与企业的管理，而是对员工不屑一顾，这种企业就会缺乏凝聚力，缺少形成合力的基础。当然，说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样，重要的是要有平等意识，要尊重员工，将员工当回事。比方说，时下不少企业采取的“重管理干部，轻一般员工”的策略，就应把握好“度”。如果员工深感企业将他们不当回事，人心就涣散，组织就会解体。
有人指出，中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样：一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素，为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素，认为企业是企业，员工是员工;二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中，管理者与执行者是一体化的，也就是说，管理层员工与一般员工一样得干具
体活，都是决策所发指令的操作者。而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”，不着力于贯彻指令，而是将指令放在手心翻来覆去“搓揉”，再交给基层员工，致使指令走样变形。这两种不同的传统，反映出员工在企业中有着不同的地位。
对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能，这些能量能否全部释放出来，就看你给不给机会。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在管理实践中磨炼，在磨炼中展示各种潜能，提高管理技能。我们常常会发现这样的事实：在人才们干出惊天动地的事情之前，他们多与常人相差无几，但只要一有合适的机会，他们就会一鸣惊人。所以，领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长，更会关系到组织的发展。不能否认，错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中，如果该用的没用，不该用的用了，那就是用人的机制有问题，大家所怀疑的就不是所用的员工，而是所在的企业。对于企业，如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性，看不到自己的发展前途，那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整，就会陷入深重的危机而难以自拔。
退一万步说，该用的人没用，让他跑到竞争对手那边去了，甚至在那里成了一名骨干，岂不就等于多树了一个“敌人”。比方说，如果当年小比尔盖茨第一次到IBM公司时，IBM不是只答应使用这位年轻人的知识产权，而是趁其羽翼未丰，及时收编到自己的旗下，那么，相信IBM的历史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。如果那样的话，IBM还会像今天这样每况愈下吗? 还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得IBM寝室难安吗?事实往往就是这样无情：你放走了一个人才，你的历史或许就会被这个人来改写，至少可以说你就多了一个竞争对手。
不轻易放走员工不等于说强制性地将员工“钉”于自己旗下，连合理的流动都不允许。到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候，苦苦地挽留通常也无济于事。开明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度：在时充分重视，决意要走时则网开一面。这可以说是视员工为上帝这个问题的两个方面，任舍其一都不完整。时下甚为流行的动机管理理论就认为，企业应当知道员工为何而来，奔何而去。如果你能帮他实现目标，就将他留下来，并一步一步助他圆梦;如果你不能帮他实现目标，就让他去，让他到其他地方去圆梦。
不可忽视的是，虽然员工多能默默奉献，但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝，员工才会视企业为家园。
二、现代企业管理的人性化走向
人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功，从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说，人性化管理的出现，代表着企业管理文化发展的新方面，它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。
大体上说，人性化管理包括以下几个方面：
第一，情感化管理。情感化管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
这里不妨引用一个例子。玛丽凯阿什是美国的一位富于实践经验的企业家，她的公司开办时雇员仅9人，但经过20年的经营，该公司发展成为拥有5000多人，年销售额超过3亿美元的大公司，有20 多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的销售机构。她的情感管理的金科玉律就是：“你们愿意别人怎样对待你们，你们也应该那样去对待别人”。
玛丽凯痛述她过去所受的不公正对待，如移居另一个地方，就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金;往返10
天去公司总经理家做客，却没有机会同总经理见上一面;排队等了3 个小时去同部门经理见面，而部门经理握住她的手连瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后，全部反其道而行之，力求公正、
平等地待人，从下属的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说，在展销公司化妆品时，不要想“我能够向这些买主卖出多少化妆品?”而是要考虑“我怎样才能使这些买主满意而归?我怎样帮助她们把自己打扮得更好看一些?”在她看来，情感管理，就应该诚心诚意地相信，“每个人都有自己的专长”、“一个经理怎样才能使人们感到自己重要?首先是要倾听他的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解”。还有就是，既然要别人承担责任，就要向他们授权，不授权会毁掉人的自尊心，应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。
所以，有管理文化研究的专家认为，在作情感管理时，要经常地鼓励人们去取得成功。作为一个企业家，你应当意识到人人需要表扬，而且必须诚心诚意地去表扬人家。因为每个人都希望得到这种机会。
第二，民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时，如果不让经理以外的其他人来参与，就会损伤他们的自尊心，引起他们的激烈反对，如果你能让其他人参与决策，即听取他们的意见，那你非但不会挫伤他们的自尊心，反而还会提高他们的士气，被征求意见的人多一些，人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对与已有关的事没出一份力，就会觉得自己被别人瞧不起，由别人摆布。
民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧，全员经营，否则不会取得真正的成功。这是因为，不论多么优秀的人，只要他是人，就不能像神一样无所不知、无所不能，只凭个别人的智慧去工作，就会发生各种自己想不到的问题，甚至会出现看问题片面等现象，这些往往是企业失败的内在诱因。
要真正做到管理的民主化，还需要建立一种企业与员工的关联机制，如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。
第三，自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展，其大意是职工根据企业的发展战略和目标，自主制订计划、实施控制、实现目标，即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来，从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。
自我管理可以分为“信任型”管理和“弹性工作时间制”两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的，企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级，而且还让职工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划。
自我管理的根本点在于对人要有正确的看法。因为经营是靠人来进行的，身负重任的经营者是人，职工也是人，顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要信任人，不要随意解雇人，而要实践“新的人道”，即要在承认人的自主性的基础上，看清
万物的天赋使命和本质，按照自然规律进行恰当的处理和对待，充分发挥每个员工的积极性，这就是人性化管理的本义自我管理的人性化管理理论告诉我们，企业管理不能见物不见人。以泰勒为代表的西方科学管理，见物不见人，继以梅奥为代表的“人际关系”阶段之后，企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段，而是更重视人的因素，强调以人为本、以人为核心。企业的主体是人，只有调动职工的积极性，开发他们的智力，发挥他们的聪明才智和创造力，才能提高劳动生产率。因为只有作为万物之灵的人，才具有能动的创造性。一切物质因素都是死的因素，只有通过人的能动性，才能加以开发利用，才能转化为商品。企业或唯一的真正的资源是人。“企业即人”。人是企业的主体、根本，人是企业管理的核心。
美国汤姆彼得斯和南希奥斯汀在所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为：管理问题从根本上讲是人的问题，只有尊重每一个员工，尊重每一个员工的价值和贡献，才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存，还应该实施训练以提高其技能。总之，他们的结论是：尊重职工，相信职工，发挥他们的积极性，让他们自己管理自己。
第四，能人管理。所谓能人管理，就是要发现大批有能力的人才，并且要让能人管理好自己。企业的竞争利刃是人才——受过教育又有技能，渴望发挥自己的潜能，促进公司成长的人才。企业家应当懂得，人的创造性是可以通过学习造就的。多数企业家认为创造性领域与他们无关，但是，在信息丰富、分权制以及全球性的新社会中，创造性人才在工商界的重要性将日益显著。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造性精神。企业家在使用人才的过程中，应当建立人才信息管理系统，使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化，真正实现人事工作科学化、合理化，做到人尽其才、人尽其用。
权变理论认为，企业管理行为、管理方法是和其所处环境的特点密切相关的，在企业管理中根据企业所处的内外条件随机应变，不存在什么一成不变的管理模式，不存在普遍适用的“最好的”管理理论和方法。
能人管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心，是因为在企业各项资源中，人力资源是最宝贵的，而且随着信息社会的到来，人的重要性更为突出，企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的'适应能力，所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到企业管理的各个方面，就是要重视人的因素，将职工培养成能耐人。人性化管理正是以人为核心的管理，它吸取
了行为科学理论的精华，以此增强管理的柔性因素，注意做好有关人的各项工作，注意感情投资，重视倡导企业精神，重视民主管理，使企业具有巨大的向心力和凝聚力，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
关于绩效考核的论文篇2：浅谈绩效考核的重要性国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点";而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。
年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。"如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。"翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。
分则一：目标分解和制订
这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou强调。
根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略没有完成。 "
这就造成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。"博意门咨询的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门显然力量不足，一定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。
企业提出的下一年目标，如要提高客户满意度、要提高管理能力等等，给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确界定，导致了实施上的困难。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到具体的运营部门，从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的
结果，就是公司的战略目标深入到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。
"通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效指标，也就是KPI。"林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也决定着员工的工作是否能和公司战略方向保持一致。他以理发店为例解释说，如果战略目标是提高客户满意度，吸引更多客源，而把理发师的会员卡推销数量指标建的权重太强，就会引起客户反感，损害整个店的形象;为了调整偏差，这时应适当提高常客数量指标，促使理发师提升客户满意度。
又比如销售人员的绩效管理，最简单的指标当然是销售额。但根据公司目标侧重点的不同，还可以细化。假如重视新产品的推广，那么新品销售额比例的指标权重就应较高;假如近期要求开发新市场，那么就相应提高新市场销售额比例的指标权重。
分解指标时，还要综合考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。简言之，就是防止员工为了完成财务上的任务而不择手段，比如有人可能为了提高今年的业绩，影响了明年的工作或者损害了其他同事的利益等等。通过行为指标让员工的工作过程符合企业文化和价值观的约束。
在设计指标时，Lucy Zhou会和部门经理、高绩效员工做行为事件访谈，探究该岗位的成功除了业务指标之外还需要任职者表现什么样的行为，以及为客户提供的增值点何在，据此制订
出一系列"行为标签"。"可以让员工了解企业对自己的行为期望，将其通过合适的方式，一定程度地联结到绩效考核体系会改变员工的行为和做事的方式，如从被动向主动的转换，从管、控制向服务的转换等。"
KPI指标既有定量的也有定性的，即所谓硬指标、软指标。如行为指标、过程性指标就很难量化，而像客户满意度、品牌影响等指标有时不易获取准确的数据。企业也不需要盲目地追求量化，林光明提醒说："有一定主观因素在绩效管理中是难以避免的，为量化而量化，这个指标体系就会复杂而可笑。"另外，咨询顾问们建议，针对员工制订的绩效指标不宜过多，一般4到7个，最多不要超过10项，否则不但重点不突出，管理者也不易于跟踪辅导。
分则二：绩效辅导和跟踪
所有的经理人都必须为自己的下属辅导，帮助他们提高绩效。而这一环，正是目前企业管理者最为欠缺的部分。动态的绩效管理，需要整个流程的跟踪，而很多经理人难以坚持，工作一忙就扔到一边，更不要谈开辅导会议来和员工沟通了。咨询顾问们感到最无奈的是，"咨询项目一结束，好像这个绩效管理工作也就结束了。"
企业的绩效管理在这个环节中容易走入多个误区。一是持续性沟通不足，在员工中很难推行。企业往往建立了一套复杂精
确的系统，但员工并不了解其用意，为什么要用这几个指标来衡量自己。林光明指出，具体员工的目标制订，一定需要直接主管的沟通和辅导;而不定期地对目标进行回顾、反馈和调整更是需要双方共同来完成。动态绩效管理注重的是，管理者和员工不是"考"和"被考"的关系，而是一起设计未来，让员工参与进来，承诺把自己的工作做好。
二是中高层管理者的参与感和管理水平不够，认为这仅仅是人力资源部门或咨询顾问做的事。事实上，咨询顾问只能够在体系建立和关键指标设计方面提供帮助;人力资源部既不可能了解整个公司几百、几千人的绩效目标，一般也无权监督各部门的实行情况。很多经理人认为建立起一套系统就可以了，还是把绩效管理看成简单的考核。"好像数据都是自动生成的，"Lucy Zhou 说，"年终随便打打分，但是没有管理过程肯定会失败。"如果公司的高层领导自己不能以身作则做好部门经理的绩效管理，对基层的工作自然也不会重视，结果变成绩效考核只针对基层员工，而不涉及经理层，这往往是造成绩效管理失败的硬伤。
三是不重视管理信息数据的收集，特别是过程和战略指标的数据无法顺利获得。数据缺乏，管理就无法进行，形成了一个恶性循环。孙永玲建议，尤其是规模较大的企业最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。但她
同时强调系统只是一个平台，管理人员利用平台进行管理的意识和能力才是最重要的。
分则三：绩效比较和考核
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是经理人对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在这一点上，由下属为主管评分的做法，一般不会采用。
传统的考核，定同一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣;而绩效管理则是为每个人度身定做，所有人都是和自己的目标比较，看完成情况如何。有些企业在观念上没有转变，既制订了绩效管理目标，又要做横向比较，强制分布甚至末位淘汰，"这在与员工的沟通中就很难自圆其说。"林光明举例说，比如某员工完成了自己的销售指标，但是别人超额完成了更多，并不意味着他就要在排名中靠后。"这是两种理念的矛盾"，他认为如果一定要搞末位淘汰制，员工可能为了保住自己，而想方设法让一个同事最落后，而不是自己努力提高。这显然不能达到企业促进绩效的目的。
分则四：绩效激励和发展
获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。"绩效管理是其他人力资源工作的基础。"顾问们指出，绩效加薪、浮动薪酬都以此为依据，增加了企业决策的
透明度;培训部门能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的欠缺所在，总结优先的培训需求;在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为过去几年的绩效表现通常预示着未来的潜力发展方向。"员工在帮助公司达成战略的同时，个人当然也应获益，这样他们就更有驱动力来完成公司的目标。"孙永玲认为这样才能使整个体系运行圆满。
"而在多数的国有企业中，现实情况却并非如此。"林光明介绍自己的经验说，即使部门经理评定员工的绩效很突出，但是他却没有权利和自由度给员工提供奖金或培训机会，那么显然绩效管理就无法达到预期效果。"所以企业市场化程度越高的，会越容易在这方面获得成功" 。
人力资源绩效管理论文10篇 精品文档 人力资源绩效管理论文10篇第一篇:企业人力资源绩效管理 1我国人力资源绩效管理存在问题的分析 1.1薪酬未与绩效挂钩 目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资，绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发;或者是吃大锅饭:如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效;再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。 1.2绩效管理实施主体差 绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。 2人力资源绩效管理存在问题的原因分析 .1未考虑系统体系 人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系 1 / 49 精品文档
统。而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。 .2未考虑持续沟通 著名绩效管理学家罗伯特•巴克沃曾在《绩效管理》一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式将各方融入到绩效管理系统中去。而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。 .3未考虑员工是绩效管理的主人翁 绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。但是在这种考核体制中，员工能力不提高，只能做些表面工作，用来应付考核。而绩效管理的主人翁其实是员工，应该是员工在人力资源绩效管理的帮助下，提升自身能力，具备完成绩效目标的能力，在绩效管理的过程中不断体验到成就感，真正成为绩效管理的主人翁。 .4未考虑持续改进 绩效管理也应按照PDCA循环，一旦开始了，就不应该 2 / 49 精品文档 停下。它应该在企业战略的规划下，不断完善提高，在目标提升环节中，应对绩效考核评价中存在的问题和不足进行分析，制订后期改进提升目标，作为下一个循环的开始，如此循环往复，不断提高。 .5未考虑企业自身特色
If you are doing your best,you will not have to worry about failure.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）关于绩效考核的论文 关于绩效考核的论文篇1：论现代企业管理的人性化走向人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这似乎已经成了一个不争的事实。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。 所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。 一、现代企业人性化管理理念的确立 1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点 注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展;合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会;善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。 一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。
绩效考核论文参考文献 的合理引用总的来说是对某一著作或论文的整体的参考或借鉴，下面是搜集整理的绩效考核论文参考文献，供大家阅读查看。 参考文献一： [1]郑敏芝，宋延军.战略性绩效管理：组织发展的推进器[J].技术经济与管理研 究.2009(03) [2]丛亮滋.基于平衡计分法构建烟草商业企业绩效管理体系的研究[J].物流技 术.2009(04) [3]张宇.罕王矿业公司员工业绩评价体系再设计[D].东北大学2012 [4]梁秀岩.F高等专科学校教职工业绩评价体系优化设计[D].东北大学2012 [5]汤甜.基于平衡记分卡的社会企业业绩计量指标体系构建[D].东北大学2011 [6]李字庆.SMART原则及其与绩效管理关系研究[J].商场现代化.2007(19) [7]何凌燕.工行D市分行S支行绩效考评体系改进研究[D].中国石油大学2011 [8]王景利.元宝山发电厂绩效考评体系设计[D].大连理工大学2004 [9]朱涟.宏红家电公司绩效考评体系设计与应用研究[D].兰州大学2007 [10]吕明.苏豪国际集团股份有限公司绩效考评体系的研究与再设计[D].大连理工大学2005 [11]张涛.基于企业绩效评价体系的思考[J].财会学习.2007(02) [12]潘马琳.关键业绩指标(KPI)在现代企业管理中的重要作用[J].企业活力.2006(07) [13]蒋跃进，罗彪，梁梁.全绩效管理系统[J].企业管理.2005(07) [14]牛立新，李西卿，刘国斌.目标管理和KPI法在设计绩效考评内容中的应用[J].人才资源开发.2005(07) [15]何龙.隆升公司员工绩效考评体系设计[D].吉林大学2008 [16]郭彩虹.湖南九芝堂医药公司员工绩效考评体系研究[D].湖南大学2008
绩效考核论文总结范文 （学习版） 编制人：__________________ 审核人：__________________ 审批人：__________________ 编制学校：__________________ 编制时间：____年____月____日 序言 下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢! 并且，本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如文言文、现代文、教案设计、文案大全、作文大全、词语、成语、范文、读后感、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注! Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this store provides you with various types of practical materials, such as classical Chinese, modern literature, teaching plan design, copy collection, composition collection, words, idioms, model essays, post-reading comments, and other materials. If you want to know different data formats and writing methods, please pay attention!
关于绩效考核的论文 关于绩效考核的论文篇1：论现代企业管理的人性化走向 国内许多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制订、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制订了考核的标准、条款和权重，"针对的是点";而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目标完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。"如果辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。"翰威特资深顾问Lucy Zhou 这样说。 分则一：目标分解和制订 这是绩效管理过程中最初始的一个环节，指标设计是否合理，决定了企业上下是否能够纵向一致地达成战略目标。包括美世、翰威特、博意门和思滕思特远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。"把公司的战略目标从上向下进行沟通，是绩效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou强调。 根据调查，战略目标制订之后，只有10%的企业能够按计划实施，而90%则是最终不了了之。对个人来说，传统的绩效目标设定是根据岗位职责制订的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，整体战略
关于绩效管理论文 管理绩效是绩效管理过程中的重要环节,也是提升企业绩效、发展企业文化的重要手段。下面是店铺为大家整理的关于绩效管理论文，供大家参考。 关于绩效管理论文范文一：浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对 策 【摘要】现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。 【关键词】中小企业绩效考核问题对策 1 何为绩效考核 在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。 绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
Mistakes are occasional mistakes, but misses are always regrets.通用参考模板（WORD文档/A4打印/可编辑/ 页眉可删） 高校绩效考核的意义 高校绩效考核的意义论文 高校教师年度绩效考核是高校人事管理工作的基础，绩效考核结果是高校各项人事决策的重要参考依据。建立科学合理的高校教师绩效考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对教师绩效进行评价，对激励和提升教师的工作绩效，促进高校整体教学质量的提高有着重要的意义。 关键词：高校;教师;绩效考核;考核指标;绩效反馈 当前，虽然已经有相当数量的高校对教师实施了绩效考核，但还存在考核流于形式、敷衍了事、轮流坐庄、考核的激励作用没有充分发挥等现象，这在一定程度上使绩效考核形同虚设。因此，如何有效地对高校教师进行绩效考核是高校人事管理面临的新课题。 一、高校教师绩效考核过程中存在的问题 目前，高校已陆续完成新一轮的人事制度改革，实施岗位聘任制，并伴随着相应的绩效工资制度改革，这为改进和促进高校的绩效考核工作提供了难得的机遇，但也提出了新的挑战。尽
管绩效考核已在高校实施了很长时间，并且处在不断地完善之中，但尚有不少问题有待解决。 (一)考核指标体系不科学 1、绩效考核指标不能完全反映教师的关键工作内容。高校教师绩效考核是教师自身素质提升的一个重要途径。教师的教学科研活动是一个复杂的过程，因此在教学科研过程中表现出来的行为是复杂的，对教师绩效的考核应该是多-维的。但是究竟考核应包含哪些内容，哪些内容应该具体，哪些应该概括，我们却很少进行仔细的研究。有的高校在制定过程中，在广泛征求教师意见、开展深层次调研上所下的功夫不够，这样势必造成指标层次偏低或偏高、考核标准不能反映实际工作状况等情况。 2、绩效考核指标体系缺乏可操作性。考核指标不明确、不具体，导致考核者不了解考核指标的真实内涵，理解上出现偏差，使得评价者难以准确地打分和评价。另外，考核指标过于复杂，在相对较紧的考核时间和较多参评者的情况下，可能会加大工作量和统计难度;考核指标过于简单，又可能造成评审工作的片面性。因此，很难在考核指标的全面性与可操作性之间找到一个契合点。 3、绩效考核指标体系与考核环境不同步。在实际考核中，高校往往长期沿用一个指标体系，没有随着实际情况进行及时调整。有时，考核指标的制定虽然随着环境发展更新了，但还是与
2021年绩效考核参考文献 以下是一些关于绩效考核的参考文献，可供参考： 1. Armstrong, M. (2009). Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines. Kogan Page Publishers. 2. Roussel, P., Saad, E., & Erickson, J. (1991). Third Generation Performance Measurement Systems: A Review and Framework. Journal of Cost Management, 5(2), 28-40. 3. Dessler, G. (2005). Performance Management: Systems, Processes, and Outcomes. Prentice Hall. 4. Gruman, J. A., & Saks, A. M. (2011). Performance Management and Employee Engagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136. 5. Lawler, E. E. (1994). From Job-based to Competency-based Organizations. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 33-44. 6. Van der Klink, M., & Mathijssen, I. (Eds.). (2016). Workplace Learning in Health and Social Care: A Student's Guide. Routledge. 7. Cokins, G. (2010). Performance Measurement and Management: A Strategic Approach to Management Accounting. John Wiley & Sons. 8. Aguinis, H. (2012). Performance Management. Pearson.
2022年关于绩效考核方案范文10篇 绩效考核方案篇1 一、具体工作职能： 1、按照国家财务、税务等相关法律、法规要求，结合本公司行业特点，科学合理地组织财务活动，制定统一、健全统一、健全的财务规章制度。 2、依据公司年度经营计划，负责拟定相应的资金需求量计划和各种财务预算计划，并积极筹措资金，合理地分配调度资金。 3、遵照企业财务通则、会计准则等，组织会计核算工作，实行会计监督。做好各种款项和有价证券的收付，财物的收发、增减和使用和账务处理，债权、债务发生的核算，经营收支、费用成本的核算等项工作。 4、严格按国家规定的现金使用范围支付现金，控制库存现金额。妥善保管库存现金、各种有价证券、财务印章、空白支票和收据。按照银行有关结算制度的规定办理款项的收付。 5、负责公司的经济统计工作，及时编制各种会计报表，按规定完成税金的申报、测算、缴纳、减免工作。
6、计算和发放公司员工的工资、奖金、福利及保险等款项。负责固定资定的添置、调拨、清产核资、折旧、报损等项管理。 7、参与主要经济合同的洽谈、审核，做好合同登记、立卷归档工作，并负责组织检查、督促经济合同的履行。 8、妥善保管会计档案资料，对各种会计帐册、凭证、报表进行立卷、归档、调阅等作业管理。 9、定期进行会计资料汇总、整理、统计，分析财务计划执行情况，考核资金使用效果，搞好经济活动分析，提示企业运作存在的问题，及时为领导决策提供准确的财务信息、经营管理的合理化建议。 10、收集研究和分析国家有关的财经税收方针、政策，结合公司实际，提出合理的财务动作方案。 11、协助总经理审核、确定各子公司年度财务预算和经营目标，制定子公司的目标管理考核方案，并实施过程监督。 12、按照国家审计法规、公司财务审计制度的规定，公司领导的具体指令，负责做好公司内部的各项审计工作。 13、完成总经理交办的其他工作任务。 二、工作考核标准（主要项目）
企业员工绩效管理论文10篇 第一篇：供电企业班组员工绩效管理探讨 在现代信息社会，电成为了人们生活中必不可少的一部分，而供电企业也因为行业的增大而对于内部的整顿势在必行，就目前而言在班员工绩效管理过程中普遍存在的问题严重影响了公司业绩，甚至直接影响了考核的进行，笔者将对供电企业班组员工绩效管理模型进行探讨。 一、实行员工考核的背景 近年来，供电企业在不断创新与发展中，取得了不错的效益，随之而来的就是员工的绩效考核问题越发严重。班组当前的考核方式较为简单，仅仅只是采用看员工的采分与加扣分的考核模式，往年的老旧传统考核模式已经不适合当代的企业考核。首先，由于现在班组之间在一起工作，企业无法将考核个人化，而且绝大部分考核指标都是直接由员工共同完成的，从而看不到员工对地区的贡献程度，也无法对员工进行有效的奖励或者处罚，这大大地打击了员工之间的进取心，也无法激励他们的积极性，严重阻碍企业的发展。其次，由于考核过程的不直观，导致绩效沟通之间的关系直接缺失，不能间接地反映出班组员工之间的实际工作能力，员工对考核结果不满意，缺乏公众信服力，结果是双方不信任，容易造成领导班子无法长久管理企业。这些都是传统的考核方式带来的负面影响，归根结底，过去的考核方式已经不能作为现在的考核模式，不管是需求或是管理都已经跟不上现代社会的步伐，而且随着供电企业的不断发展，员工对绩效更是无比看重，而相应的福利都体现在考核之中，如果这些问题不能得到有效的解决，势必会造成人才的流失，企业的发展也会受到严重的阻碍，所以要求考核模式必
须公开公平公正。为此，我们根据供电企业的特点，从整体方面对绩效考核探索出一个完善的考核模式。 二、对班组员工绩效的改革与策略 （一）企业基础结构。企业可以根据以前的管理基础、绩效等方面对员工进行一些改革，按照员工的实际情况进行筛选，可以先选择一些优秀员工作为代表在各个部门进行先期实验，通过人才带动做到人人精通、人人上岗的政策，在不断的积累与实践当中，员工不仅仅提升自身的能力，还能确保企业高质量的工作效益与生产经营的稳定。按照每个员工的实际情况分布具体工作量，然后进行考核，可以大概分以下方式进行：每个工作部门建立一个标准，每个员工按照标准完成工作；或者将每一项工作方案分解成不等数量的工作内容，让每个人完成一小部分工作，这样不仅可以看出员工的工作态度、难度性、职业负责性，从而对员工做出一个准确的评价。 （二）企业管理。一个好的企业离不开一个好的领导人，其中重要的是离不开好的制度，没有规矩不成方圆，只有企业有了好的发展，才能吸引好的人才加盟，而建立一个好的制度是确保企业发展的基础。正所谓有赏就有罚。建立一个企业模型，而使用绩效模型具有几点鲜明的特征。例如：对设备、设施、工作方面有着明确的分类和定义；对员工，领导层有较为清晰的认识。一般而言，对于班组绩效管理应当遵循以下几点原则：1.公开化管理，考核标准对员工公开，严格按照企业流程进行工作标准划分。2.实事求是，根据员工的能力来进行工作的分配与衡量。3.分配管理，在班组内所有的工作业绩质量统计由班组人员一起完成。
Raise one point and kill a thousand people.简单易用轻享办公（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删） 绩效考核现状 绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中，某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果，反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。__主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。 一、绩效考核的现状及存在问题 绩效考核是企业通过系统的方法、原理对被考核者(单位或个人)在一定时期内工作的效果进行评估的一个过程，即对被考核者在一定时期内的工作内容通过量化考核，按照对应的数据体系进行评价和分析。绩效考核最终目的有两个:一是管理性目的，即以考核结果为依据，将变动薪酬按“多劳多得、按劳分配的原则进行分配，以增强被考核者的主动性与积极性;同时对于管理层理顺各个部门的关系和业务发展方向起到一定的指导性;二是
发展性目的.，即通过考核，可以及时发现实际工作和管理中存在的一些问题，及时反馈、及时整改，对于促进各部门的工作及确定今后的发展方向具有较好的帮助作用。笔者在对基层单位绩效考核的长期实践中，发现主要存在以下一些阻碍绩效考核工作的因素: 1.考核过程及考核目的不明确 在实际考核过程中，很多考核者往往漠视考核是一个评价过程，把考核过程与考核发展的最终目的混同起来，强调考核是以指导工作为主，淡化考核评价，表现为部分考核者对考核过程中检查出的问题不按考核标准进行评分，在评分问题上出现宽大效应，使考核评价结果出现偏差。同时，由于薪酬关系到被考核者的直接利益，在具体考核过程中，被考核者在很大程度考核与扣分等同，认为考核就是扣分，扣分就是扣钱，考核的管理目的尤为凸显，从而在实际考核过程中，被考核者往往对考核有抵触情绪，不愿很好地予以配合，因此不能更加彻底地找出被考核者存在的问题，最终影响考核的效果。导致上述情况的根本原因是绩效考核管理部门，甚至一些管理层对于绩效考核的目的没有很好地定位，同时也反映出对于绩效考核的制度、意义宣传不够到位。 2.考核标准设定不科学 绩效考核是企业人力资源管理工作的重要组成部分，在合理用人、公正分配、调动员工积极性、有效实现组织目标等方面起
罗莱生活企业绩效考核优化分析开题报告文献综述 —、绪论 （一）选题背景与研究意义 1.选题背景 随着市场环境的变化，经济增速放缓，企业间市场竞争也愈趋激烈。企业间竞争的本质是人才之间的竞争，人力资源管理对于企业运营发展至关重要。绩效管理作为人力资源管理的核心，也引得了诸多学者的关注与研究。当前经济发展环境，经济增长处于新旧动能交替，发展中结构性矛盾凸显，经济高质量发展需求明显，对家用纺织品行业运行稳发展防风险的能力提出了更高的要求(张敏娜,王晓明,2022)。所以在整体行业中，如何解决发展不平衡，提升整体管理水平，提高人员专业素质，这些方面都对未来家用纺织品行业发展提出了新的要求及挑战。人才发展战略也越来越多的出现在各大家用纺织品行业的年度工作计划中。绩效考核作为绩效管理中重要的组成部分之一，对于保证公司绩效管理效果、提升员工对公司的信任度和归属感具有重要意义。因此，绩效考核也需要受到企业经营管理者的更多关注与重视。绩效考核策略的有效实施，可以促进家用纺织品公司员工的绩效提高，进而提升整体绩效，推动企业实现战略目标(李阳洋,赵雪婷, 陈思,2021)。相反，若企业绩效考核策略不完善，将会产生损害员工利益，工作效率降低，管理难度增大等负面影响，进而对家用纺织品企业的发展进步造成阻碍作用。因此企业绩效考核的重要性不言而喻。 2.研究意义 本文对于罗莱生活的绩效考核方法的研究具有理论和实践意义。理论意义在于可以丰富对绩效考核方法相关理论研究。实践意义在于，基于人力资源管理方向以及罗莱生活乃至家用纺织品行业发展的综合要求，笔者将罗莱生活公司的绩效考核方法作为本次论文的研究主体，通过对罗莱生活公司绩效考核现状等方面的研究，探求罗莱生活绩效考核方法中存在的问题及待改善方面，对于罗莱生活绩效考核方法的改进和完善具有实践指导作用，促进罗莱生活公司绩效管理水平的提升，以及也希望为其他家用纺织品公司绩效考核策略的改进也具有借鉴和指
2023年关于绩效考核方案范文六篇 绩效考核方案篇1 为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并达到实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，具体操作方法如下： 一、考核目的 通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以达到最佳工作状态，同时也使酒店达到最佳营运状态。 二、实施时间 从年月日执行 三、考核对象酒店全体员工 四、考核办法 1、为了简单有效的实施绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础管理层（领班、主管）、管理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。 2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。 3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分
值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现十分优秀时，最高分值为120分。 4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化； 5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力资源部审核。 6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。 7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目标考核和管理目标考核（详见部门经理绩效考核表） 五、评估时间及形式 每月号前采取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。 六、结果应用 1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据； 2、考核评分标准为： 120分为优秀，员工将得到绩效工资1:1.2的绩效奖励（不超过部门总人数的10%）； 119分—100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效奖励（不超过部门总人数的12%）； 99分—90分为良好，员工将得到100%的绩效工资； 89分—80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）；80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）。
关于绩效考核工作总结范文5篇绩效考核工作总结范文1 根据煤业公司提出的20__年为规范化管理年的目标要求，自今年元月份以来，分公司立即制定了《员工岗位行为操作规范达标考核总体方案》，各项工作有序开展，一年来，主要做了以下工作。 一、制定总体实施方案，成立组织机构，明确工作职责。坚持以精细化管理为目标，以实现矿井科学管理和科学发展为指针，以增强全体员工事业心和责任感为基础，通过实施岗位员工操作规范考核，强化基础，进一步提升矿井整体管理水平，实现人人都爱岗敬业、遵守岗位规范操作的模范，全面打造高亭司分公司特色一流矿井。成立了以总经理为组长，副总经理副组长，各部门经理为成员的达标考核领导小组，明确了工作职责和目标任务，今年全矿要消灭矿井重大安全隐患，确保全年安全目标的实现，矿井质量标准化达一级，各工种员工岗位操作规范考核达目标的要求。 二、组织全员培训学习，熟悉岗位操作规范标准，提高员工规范操作意识。分公司结合本矿的实际，先后编制了《员工岗位操作通用标准手册》和《员工岗位作业规范实施细则》等两套学习资料，并印刷900多册，发到员工手中，做到人手一册。共化9天时间组织学习，参加学习670多人。学习以后组织了考试，参加考试793人，其中井下514人，地面各工种279人，考核成绩优秀达518人，第一次考试及格率
95%，对48个考试不及格的进行了补考，最后考试全部达到了及格。及格率100%。优秀率68%。 三、为了检查员工的学习效果，员工岗位操作行为是否真正达标。分公司从9月份开始进行达标检查考核评比活动。检查考核的项目主要是班前会、班前准备、入井须知、井下行走、作业前准备、操作要领、交接班准备和掌握自救互救知识等方面行为规范，是否学以致用。到11月底止，已经检查考核两批井下员工，从检查考核的情况来看，大部分员工能够遵章守纪、规范操作。据初步统计优秀率达70%，合格率96.5%，12月份要把部分井下员工考核和地面员工考核任务全部完成。 总之，分公司员工岗位行为操作规范工作开展的有声有色，取得了一定成效，员工的规范操作意识有所提高，不规范操作行为或习惯性“三违”现象有所减少，通过执行岗位规范化达标管理，真正实现员工行为标准化、操作规范化、工作流程化、措施具体化，达到人人都爱岗敬业、规范操作，最终实现我矿安全生产顺利进行的目标。 绩效考核工作总结范文2 20__年工作已经过去，我们考核办在公司领导的正确指引以及全体科员的共同努力下，按照年度工作计划展开各项工作。回顾一年的工作,年内如期完成了年初制定的各项工作任务。在完成工作任务的同时也发现有不少问题存在.为了更好的开展09年的工作我现在把10年的工作认真客观的
格力电器公司绩效考核问题研究 1 引言 (2) 2 绩效考核理论概述 (2) 2.1 绩效考核的定义及内涵 (2) 2.1.1绩效考核的定义 (2) 2.1.2绩效考核的内涵 (3) 2.2 绩效考核的方法 (3) 2.2.1KPI考核 (3) 2.2.2360度考核 (3) 2.3 绩效考核在企业人力资源管理中的作用 (4) 3 企业绩效考核存在的问题及产生的原因—以格力电器公司为例 (4) 3.1 格力电器公司绩效考核现状 (4) 3.1.1格力电器公司简介 (4) 3.1.2格力电器公司绩效考核现状 (4) 3.2 格力电器公司绩效考核存在的问题 (6) 3.2.1绩效考核缺乏科学性 (6) 3.2.2绩效考核执行形式化 (7) 3.2.3无法满足员工的精神需求 (8) 3.2.4绩效考核过于依靠指标 (8) 3.3 绩效考核的存在问题的原因 (9) 3.3.1忽视绩效考核制定工作 (9) 3.3.2对绩效考核缺乏正确认识 (9) 3.3.3不重视绩效考核的反馈 (9) 3.3.4忽视绩效考核的导向作用 (10) 4 格力电器公司绩效考核优化对策 (10) 4.1 建立科学的绩效考核形式 (10) 4.2 建立合理的考核制度 (11) 4.3 加强绩效考核的有效运用 (11)
4.4 引入激励机制 (11) 5 结论 (12) 参考文献 (13) 1 引言 人才资源是一个公司的隐形财富，这个财富的数量和质量能够决定一个公司在市场中的发展。而绩效考核对于一个公司的重要性也同样重要，绩效考核能够体现出公司中职工的日常表现与能力，这对公司在市场中的发展起到了不可忽视的作用。优势逐渐演变成企业在市场竞争中的优势。绩效考核作为企业内部管理的核心，其本身就是基于企业员工未来发展的综合分析，对企业的未来发展有着不言而喻的重要作用(李雅琳,张俊杰,2022)。绩效考核不是简单的一次考查，一次检验，而是一项涉及多个方面的系统工程。对于任何企业来说，仅仅做到让员工对自己的工作内容感到满意是远远不够的，还要通过更加科学有效的绩效考核来实现企业和个人自我发展的目标。 目前，社会上大多数企业都已经实行了绩效考核制度，但是通过观察与比较，当下许多公司企业实行的绩效考核制度都还不太完善，绩效考核管理仍存在一些不足，绩效考核的具体实施过程和结果也差强人意。因此企业必须重视绩效考核这一问题，而绩效考核在公司中的进展程度也能够确定职工的工作态度，同时也能够在公司外在的形象体现出来，一定要在日常经营中重视绩效考核制度，尽力提高企业自身绩效考核管理水平(王佳欣,赵文雅, 陈梓,2021)。在此背景下，本文以格力电器公司为例，对格力电器公司的绩效考核情况进行了研究。 2 绩效考核理论概述 2.1 绩效考核的定义及内涵 2.1.1绩效考核的定义 而以公司领导者的角度来看，绩效考核的存在既是管理的方式也是必须存在的方式。而公司未来发展中的一些因素，绩效考核都可以很细致的划分工作与见证工作结果。但是以普通职工的视角来看，绩效考核是一种对工作效率与工作态度的反馈。当下的社会环境中，绩效考核的目的是为了让一个公司能够更好的稳
2023年关于绩效考核方案范文6篇 绩效考核方案篇1 一、考核目的及原则 （一）目的 1、及时、合理、有效地评价员工全年的工作业绩和素质能力，进一步统一思想，坚定信心，加快有效发展，年终绩效考核方案。 2、帮助员工提高工作绩效与工作胜任力，促进组织绩效的不断提高，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 3、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成积极参与、上下沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 4、为员工奖金评定、职位调整、培训安排及个人职业生涯规划等提供科学依据。 （二）考核原则 业绩导向原则、公平公正公开原则、沟通改进原则。 二、考核范围 本年终考核对象为试用期满的所有在岗员工，包括合同制员工和劳务派遣员工。试用（见习）期的新员工不参与本次考核。 三、考核组织 （一）公司成立年终绩效考核办公室: 办公室主任：
办公室副主任： 成员： 绩效考核办公室下设执行小组，组长由人力资源部经理担任，办公室的具体工作由人力资源部负责。 （二）年终考核在公司绩效考核办公室的指导下，在工会和党群监察部的监督下，由人力资源部组织各部门实施。 （三）各部门应成立绩效考核小组，按照文件的规定，及时部署并开展考核工作，在时限要求之内完成年终考核工作并提交考核汇总结果给人力资源部。 四、考核方式 （一）考核要素 1、部门领导考核 部门领导（含经理、副经理、助理）年终综合绩效考核要素分为部门绩效、领导班子评议、民主评议和附加项四部分。 部门绩效（占权重40%）：取1-12月份各部门每月绩效考核得分的平均分。 领导班子评议（占权重40%）： （1）部门正职（含主持工作副职）：由领导班子成员对各位干部分别就工作态度及责任心、专业能力、工作效果、改进创新、团队建设及培养下属、全局观、职业道德等方面进行综合评价打分。领导班子评分占比为：总经理占20%、分管领导占15%、其他领导占5%. 民主评议（占权重20%）：由干部之间、员工对干部的工作态度及责任心、专业能力、团队建设及培养下属、协作精神、全局观、职业道德等进行评价。其中，中层互评占10%、下属评议占10%。此项工作由人力资源部负责组织。
2021年关于绩效考核方案范文7篇 绩效考核方案篇1 1.完成检验工作任务 ⑴按检验规程规定的抽样方法、数量对每个批次经包装班检验过的成品及时进行抽检。“及时”的考核以包装封胶带为限。每有一次包装封胶带后开箱抽检扣1分;抽样方法不正确(如不能反映该批次产品生产时间前后差异)扣1分;抽检数量不足扣1分。 ⑵要求对成型各班组生产的头三片半成品进行检验，对混料班头锅成型料(包括配料原始记录)进行检验。每少完成一个班组扣1分。 ⑶要求对成型各班组每隔2个小时监督抽检2片经工序检验员检验过的合格的半成品;对混料班每班监督抽查2次配料原始记录和成型料;对硬化班组每班抽查2车装车质量和温度曲线。每少完成1次扣0.5分。 ⑷要求所有进厂原辅材料在规定时间内完成验收检验，不合格原辅材料不得投入生产。每有1次因不及时检验而影响生产正常进行扣2分;不合格原辅材料因把关不严流入生产，造成质量事故扣2-10分。
2.检验工作质量 要求工作认真细致，操作技术纯熟正确，检验器具保持合格状态，检验误差在允许范围，不发生漏判、误判。 由工艺师不定期抽查。每发现一次漏判、误判、检验器具不合格扣2分。每发生一次所抽检的批次把关不严造成开箱重检扣5-10分。 3.检验信息传递和可追溯性 要求原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整;统计报表内容完整、真实、准确和具有可追溯性，并及时报送。每月向部门经理提供1份质量分析报告，指出影响产品质量的主要因素，提出改进质量管理体系和产品质量的建议。酌情扣0-5分。 4.检验队伍建设 ⑴每月初召开一次全体检验人员会议，宣传贯彻公司质量方针、目标和政策、要求，分析质量形势，总结讲评上月检验工作成绩和问题，布置本月检验工作任务。 ⑵每季度组织一次检验人员技术考核或检验比对，根据考核、比对结果有针对性的制定和实施培训计划。 ⑶每月检查一次设备管理员的计量器具校检和工装器具检验工作。