关于绩效管理论文
管理绩效是绩效管理过程中的重要环节,也是提升企业绩效、发展企业文化的重要手段。下面是店铺为大家整理的关于绩效管理论文，供大家参考。
关于绩效管理论文范文一：浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对
策
【摘要】现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。
【关键词】中小企业绩效考核问题对策
1 何为绩效考核
在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。
绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核,不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足,更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料,从而可以改善组织的反馈机能,提高员工的工作绩效,更可激励士气,也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
2 绩效考核在企业管理中的作用?
绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为,其作用主要体现在以下几个方面,如图1所示:
2.1 绩效考核是制订人力资源规划的依据
通过绩效考核,我们可以得到员工工作绩效的信息,而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题,这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划,使我们的人力资源规划更加科学,更加切合实际。
2.2 绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据
要想判断员工的德才状况、长处短处,进而分析其适合何种职位,必须经过考核,对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价,并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说,绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是用人的主要前提和依据。因此,招聘调配员工前,必须通过全面、严格的考核,客观、公正地评价员工的素质,合理的进行职位变动,才能更好的招聘调配企业的员工。
2.3 绩效考核是进行员工培训的依据
员工的培训开发是人力资源投资的重要方式,它可以使人力资源增值,是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据,知道哪些员工需要培训,需要培训哪些内容,使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足,对他们的长处给予发扬;另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足,使培训开发工作有针对性的进行。
2.4 绩效考核是确定劳动报酬的依据
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现,建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度,使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩,就等于一句空话,不仅起不到激励效果,反而会挫伤员工的工作积极性,影响工作业绩和效率。
2.5 绩效考核有利于形成高效的工作氛围,促进员工职业发展
经常对员工的工作表现和业绩进行考核,并及时反馈,要求上下级对考核标准和考核结果进行充分而有效的沟通。因此,考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合,同时有利于形成高效率的工作氛围。通过沟通,可以增进员工相互之间的了解和协作,使员工的个人目标同组织目标达到一致,增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核还可以促进员工潜在能力的发挥,通过绩效考核,员工对自己的工作目标确定了效价,他就很可能会努力提高自己的期望值。所以,绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。
3 中小企业在绩效考核中存在的问题
3.1 缺乏完善的绩效考核体系
绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。
3.2 绩效考核指标设计不当,容易产生误导性
从组织的绩效考核来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的中心工作产生偏差。从员工的绩效考核看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较
少,并将员工的素质考核与绩效考核混为一谈,以致在员工的绩效考核指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。
3.3 绩效考核普遍存在主观性
在绩效考核过程中,主管因与员工接触少,容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务的情况,有时难免有情绪上的主观性,考核标准模糊,不切实际,随意性强,无原则地“和稀泥”。就员工本身而言,由于各方面的原因,自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管,从而造成绩效考核的不全面性。
3.4 绩效评价缺乏必要的公开性和公正性
中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。
3.5 员工对绩效考核缺乏统一性认识
通常被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕“枪打出头鸟”;既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效考核是约束一般员工的,因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现“轮流坐庄”的现象;在对管理者的评议上,对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理,不能将绩效融于管理的过程中,只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表,空洞且缺乏说服力。
4 建议及对策
4.1 设计完善的绩效考核体系
中小企业毕竟发展的时间短,绩效考核的体系还不完善,管理人员的
经验和能力有限,在企业成长过程中,如果管理人员的管理水平不能得到同步提升,势必会成为企业发展的障碍。中小企业一方面可以聘请外部的管理专家进行指导,对企业的管理人员进行教育和培训,提升管理人员的管理水平。另一方面企业也可以发挥主动性,从基础的工作分析开始,制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为企业绩效考核的依据,进而建立内容相对全面、规范合理的绩效考核制度。具体讲,在设计绩效考核体系时,应以企业战略为导向,从职位分析、目标任务、管理制度、工作实际出发,制定出能够明确企业战略目标、各部门业务重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核体系与标准;在设计绩效考核指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,针对不同的考核群体设计出差异化的绩效考核指标,并确定每种指标在不同对象的权重等事项,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考核指标设计不当造成误导性,同时应事先制定考核标准和绩效管理制度对可能出现的偏差进行必要的控制。
4.2 制定合理的考核评价指标考核指标即通常说的考核要素,考核指标一般包括指标维度、指标权重和指标等次。
(1)指标维度,即考核指标的类别。根据企业实际情况,可以将考核指标分为静态指标和动态指标两类,静态指标即考核中一般采用的德、能、勤、绩四类;动态指标包括日常工作任务、阶段性重点工作、计划外任务等关键事件。为进一步深入了解考核对象的能力素质,可以对静态考核指标进行进一步细化,分解为若干个二级指标进行考核。
(2)指标权重,即各类考核指标在指标体系中的重要程度,它与考核组织的目标和价值取向密切相关。动态指标一般以加分、减分形式计入考核总分,不单独设置权重;静态指标中,为突出“重点考核工作实绩”和“加强职业道德建设”的要求,建议德、能、勤、绩分别按20%、25%、15%和40%的比例确定各自权重,二级指标在此基础上需进一步细化。另外,考核评价应坚持组织认可和群众认可相结合的原则,即突出其主管领导和相对人的评价权重,一般主管领导的评价权重不低于测评权重的50%,相对人的评价权重不低于30%,自评权重占20%左右,如图3。
(3)指标等次,即每一个考核指标的评价标准等级和分值关系。从理
论上讲,评价标准的等级越多,评价精度越高,但同时,评价标准的等级越多,操作难度也越大。在兼顾评价精度与操作难度的前提下,建议评价标准的等次设定在4-5个为宜。若设定为4个,可描述为:好、较好、一般、差,等次分值比例依次为:10、8、6、4。
4.3 克服绩效考核中的主观偏差
彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效考核的目的。因此,考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。作为评价的依据,考核标准应当是管理者和下属之间相互交流、协调沟通后共同制定的,并且经过双方同意的考核过程。通过实施考核评价,一方面使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;另一方面使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到良好的效果。
4.4 加强员工的参与度,提高考核的公平性
为了保证绩效考核的公正性,绩效考核指标的制定就要保证效度和信度。绩效考核具有未来导向性,它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样,更重要的是通过绩效考核,促使员工以后把工作做的更好。中小企业应该在绩效考核过程中形成规范的反馈流程和相关的制度,使得绩效考核的结果让员工尽可能早的知道,从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考核的结果和员工的薪酬、工作调动切实联系在一起,使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的,从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。
4.5 塑造健康的绩效考核文化,提高员工的认识度
从目前中小合法企业现状来看,要建立有效的绩效考核机制,通过宣传来渗透绩效考核的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到:首先,实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价达成组织目标的完成,其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效,促成管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决间题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效考核虽表面上关注绩效低下问题,却旨在加强管理者对绩效计划实施情况的监控,以减少失误,使员工在成功
与进步中达成人格与技能的完善,并受到组织和他人的认可与尊重。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后的惨重代价。
总之,中小企业的绩效考核是一个系统的,动态的管理过程。中小企业建立良好、有序的绩效管理系统,不是一朝一夕就能完成的,需要中小企业不断地认识和了解自身的特点和经营方式,注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作,以及加强上下级之间持续有效地沟通。只有这样,中小企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。
参考文献
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关于绩效管理论文范文二：我国基金经理绩效考核方案设计【摘要】本文针对我国基金经理绩效考核的现状，充分借鉴国外较成熟的基金业绩评价模型，提出了新的基金经理绩效考核方案，对我国开放式基金经理的基金管理能力进行了评价、考核。
2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80%、90%多的净值增长让今年
的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。
一、我国基金经理绩效考核的缺陷
目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职(包括4位内部调动)，剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。
董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加;反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。
因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机
制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。
二、基金经理绩效考核要素
鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：
(一)基本指标
以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。
作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标(Morningstar Risk-Adjusted Return)由大到小进行排序：前10%被评为5星;接下来22.5%被评为4星;中间35%被评为3星;随后22.5%被评为2星;最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。
(二)辅助指标
为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力(stockselection)和市场时机把握能力(market timing)两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估(underpriced)的证券以及构造最优证券组合的能力;市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能
力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平;反之，则反向操作。
目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：
1.Jensen指标的回归方程方法
Jensen(1972)指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：
rp-rf=αp+βp(rm-rf)+εp(1)
其中，αp、βp为回归系数，εp为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的(rm-rf)和代表基金市场风险的βp，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下(剔除了基金管理人的运气因素)，αp就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的;若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误;若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若βp的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著;反之，则得到相反结论。
2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法
Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：
rp-rf=a+b(rm-rf)+c(rm-rf)2+ep (2)
式中的rp，rf和rm分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率;ep与公式(1)中εp的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线;如果基
金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益;在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。
在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力;如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。
(三)市场基准收益率及无风险利率的确定
市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织(2001)使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai为上证综指周收益率;RShanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率rf的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%(利息税忽略不计)作为无风险利率，一年按52周计算。
三、构建基金经理绩效考核方案
(一)考察期和绩效分级
1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3-5年。
2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：
(1)奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基
金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。
(2)督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。
(3)警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。
(4)更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。
(二)绩效考核流程
1.对晨星基金业绩排名位于前40% (A级)的基金经理，可分别运用方程(1)、(2)对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程(1)中取97.5%为置信度，若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励;若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督;若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别;方程(2)取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力;如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。
2.对于排名占到后10%的基金经理(归入C级)，若方程(1)回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，
应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换;除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程(2)，如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。
3.对于排名在前40%与后10%之间的处于中间地带的基金经理(归入B级)，在方程(1)中若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具有投资才能，可继续留任，但需重点关注其在投资时是否存在其它问题而导致业绩不够理想，列入督导级别;除此之外的基金经理均应被列入警告范围。
企业绩效管理毕业论文 企业绩效管理是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。下面是店铺为大家整理的企业绩效管理毕业论文，供大家参考。 企业绩效管理毕业论文篇一 摘要：绩效管理是现代企业人力资源管理模块的重要环节，绩效反馈则是绩效管理的一个重要组成部分，但目前我国企业在绩效管理中却普遍存在重考核轻反馈的情况，导致绩效管理的作用没有充分发挥。本文将通过分析绩效反馈的重要性，指出企业在绩效反馈中的问题，提出搞好绩效反馈的对策和建议，完善企业人力资源管理。 关键词：绩效反馈;问题;重要性;对策;建议 绩效考核是现代企业人力资源管理工作中的重要内容之一，他直接为薪酬发放、人员晋升、员工培训等工作提供依据。其中，有效的绩效反馈则是重中之重，它将为员工工作改进，完善考核方法，提升考核意义，强化考核作用，对全面提高人力资源管理的有效性起着重要的作用。但是，现实中很多企业将考核片面化，忽视考核中绩效反馈的重要性，极大的弱化了绩效考核功能的发挥。 1绩效反馈的定义及重要性 反馈泛指发出的事物返回发出的起始点并产生影响。绩效反馈是指，通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，指出工作中的不足并加以改正。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要组成部分，如果不将考核结果反馈给被考评对象，绩效考核将失去其重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理的作用发挥有着十分重要的作用。 1.1绩效反馈可以促进评估结果的公正性 绩效考核结果关系被考核者的切身利益，其公正性就成为大家关注的焦点。绩效反馈可以通过程序让被考核者主动了解考核结果，通过有限的沟通来减少考核过程中的负面因素，促进绩效体系的完善。 1.2绩效反馈可以改善被考核者的绩效绩效考核的结果
If you are doing your best,you will not have to worry about failure.（WORD文档/A4打印/可编辑/页眉可删）关于绩效考核的论文 关于绩效考核的论文篇1：论现代企业管理的人性化走向人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势，这似乎已经成了一个不争的事实。但是，如何搞好人性化管理，如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴，却需要人们进行深层的文化思考。 所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容，可以包含很多要素，如对人的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人提供各种成长与发展机会，注重企业与个人的双赢战略，制订员工的生涯规划，等等。 一、现代企业人性化管理理念的确立 1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点 注重人的潜能开发，是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师，他善于因材施用，将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排，砌成坚固的房子，既将各自的优缺点相互取长补短，相得益彰，又能因此组合出万千风景的图案，管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。
进一步说，企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备：合理观念，知已知彼，甚至要知道整个战局的发展;合理调配使用本组织的资源，让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会;善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要，因此，现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”，一改过去忙于员工的调进调出的作法，将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。 一些公司认为，提高员工的能力便是最好的善待员工，他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后，能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力，而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用，让员工在企业中找到自己的归属感和成就感，也就增强了企业的稳定性，从而降低企业的人力资源成本，提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”，却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历，一来造成人才的浪费，二来“大材小用”，也难以留住人才，其结果是人事部濒于刊登招聘广告，人员依然是来了一拨又走了一拨。因此，要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发，夯实企业的人力资源基础。
人力资源绩效考核论文（参考阅读6篇） 1. 研究人力资源绩效考核的意义和目的 人力资源绩效考核是组织对员工工作表现的评估，其目的在于提高工作绩效，增强员工自觉性和团队协作，激发员工的工作动力。本论文将探讨人力资源绩效考核的意义和目的。 首先，人力资源绩效考核可以帮助组织更加有效地管理员工。通过考核体系的建立，组织可以明确员工的工作目标和要求，为员工提供工作指导和反馈，从而加强员工的工作能力和表现，帮助员工更好地发挥自己的能力。 其次，人力资源绩效考核可以激发员工的工作动力。考核结果可以为员工提供反馈和奖励，引导员工在工作中付出更多的努力，帮助员工实现自我价值，通过绩效考核的结果感受到自己的工作成绩和付出得到了认可。 最后，人力资源绩效考核可以帮助组织建立一种以绩效为导向的文化氛围。组织通过设立绩效考核制度，可以让员工在工作中明确目标，通过实际表现来体现自己的工作价值，员工和组织都可以在绩效表现中获得收益，形成双赢的局面。 总结：本论文旨在探讨人力资源绩效考核的意义和目的，通过分析绩效考核的现状和发展趋势，呼吁企业重视绩效考核的重要性，建立良好的考核机制，实现企业与员工共同发展。 2. 绩效考核对员工的影响
人力资源绩效考核是企业管理的重要一环，这个评估过程会直接影响到员工在企业的发展。本论文将探讨绩效考核对员工的影响。 首先，绩效考核可以激励员工持续投入精力和时间来完成任务。由于企业员工有固定的绩效考核要求，因此在达到考核要求之前，员工将会快速响应工作任务，能够在短时间内完成任务。 其次，绩效考核可以促进员工的个人和职业发展。员工获得优良的绩效考核成绩，可以进入公司的晋升渠道，从而获得更多机会来提升公司内的职业发展和技术能力。 再者，绩效考核也可以为员工提供清晰的职业规划和发展方向。员工通过考核的评估，可以了解自己的优势和不足，从而准备好下一步的职业规划和发展。 总结：本论文分析了绩效考核对员工的影响，探讨了绩效考核的优劣，企业需要建立公正客观、科学合理的绩效考核机制，为员工提供更多的职业发展机会，推动企业和员工共同成长。 3. 绩效考核对企业的影响 人力资源绩效考核不仅影响员工，还会影响到企业的发展。本论文将探讨绩效考核对企业的影响。 首先，绩效考核可以鼓励员工更加精进自己的技能和能力。除了奖励员工在工作中的表现之外，企业还可以通过绩效考核为
电力企业绩效管理论文3篇 第一篇 1电力企业绩效监测模式创新 绩效监测主要用于测量服务进展及改变状况的过程，绩效监测有助于 科学评量一个组织输送价值及追求突破的程度。在目前发展的情势下，电 力企业需要将绩效管理监测与目标管理工作相融合。电力企业管理绩效评 估主要用于管理组织的能力及绩效，这就需要将企业的绩效目标与人、事 等相挂钩，即将焦点置于个别管理者及员工的目标管理系统，将另一个焦 点置于方案和组织的绩效监测系统。目标管理能够有效提高机构的运作效 率并强调服务的作用，目标管理目标有两种，即策略性目标与操作性目标，前者在于发展新理念及长期的规划，以激发创造力与创新力；后者则是倾 向具体且可测量的目标。电力企业的目标管理系统与绩效监测系统存在差异，主要表现在以下四点： （1）目标管理系统的焦点在个别管理者及员工绩效上，是较多个人 化的过程，而绩效监测系统的焦点在方案或组织单位的绩效上，是一个与 组织整体密切相关的过程； （2）在管理架构方面，目标管理系统与人事系统相关，而绩效监测 则与策略、方案、作业管理的执行相关； （3）在参与目标设定方面，目标管理需要双方面做好协商工作，全 员一起参与督导，而绩效监测系统的目标是由高层管理层制定的； （4）在监测方向方面，目标管理系统比较重视方案的组合与变化， 而绩效监测系统则将监测方向放在持续方案、服务输送及作业上。由此可见，目标管理与绩效监测属于两种不同的管理途径，其绩效管理内涵并不
完全互斥，因此要能够将两者融合起来。绩效主要表示达成预定目标的程度，因而绩效管理的目的是将过程量化为易见结果，最常见的管理工具有目标管理与关键绩效指标。 2推行信息化的绩效管理模式 2.1信息化的绩效管理模式的必要性 2.2信息化的绩效管理模式的优点 3完善电力企业员工绩效考核程序 绩效考核程序主要包括三个步骤：绩效考核主体的确定、绩效考核指标的构建及绩效考核指标权重的确定，并在此基础上构建绩效考核分析体系： （1）绩效考核主体的确定直接影响整个考核过程，这就要求绩效考核者做到以下几点：考核对象必须要一视同仁；明确考核主体；绩效考核者需要掌握熟练的考核技术及相关经验；绩效考核者需要与考核主体保持充分的沟通，以便考核程序的进行； （2）在绩效考核指标的设计过程中，需要充分考虑企业的实际情况来设定科学的指标，这样能够保证指标既符合企业实际，又满足理论指导的要求。针对不同的测量指标需要使用不同的指定方式，例如可以使用自上而下式或自下而上式，也可以结合两种方式。一般来说，员工的意见对于指标的确定有着重要影响，参考员工意见有助于将员工的个人目标与企业的战略目标相结合； （3）绩效考核权重是对每个指标重要程度的评价，是一个定量化的计算过程，但是在确定过程中也要与企业实际情况相融合。
人力资源绩效管理论文六篇 人力资源绩效管理论文范文1 一、公共部门人力资源的绩效管理特征绩效管理是公共组织实现其战略目标的有效工具之一，也是公共部门人力资源管理其他环节的基本依据和基础。绩效管理的功能主要体现在三个方面： 1.绩效管理是实现组织绩效的重要手段。绩效管理的总体目标在于实现组织绩效。通过绩效管理，组织可以比较精确地了解员工工作任务地完成状况，建立管理者和员工只见的沟通渠道，表达管理层队员工地工作要求和进展期望，获得员工对管理层、对工作以及对组织地看法、需求和建议，并共同探讨员工在组织中地进展和将来地工作目标，最终达到提高个人绩效和组织绩效地目的。当员工熟悉到绩效管理不是争论绩效低下地问题，而是争论员工地工作成就、胜利和如何进步，是一种关心而不是一种责怪体系时，组织中的很多冲突就可以得到有效避开。 2.绩效管理是员工改进工作及谋求进展的重要途径。通过绩效考评，员工可以明确自己所担负工作的职责和要求，员工的工作成就、工作成果获得组织的欣赏和认可，工作中的需要获得组织的理解和关心，并了解组织对自己的期望和将来的工作要求，从而准时找出差距，调整工作方式，以期更好地完成任务。 3.绩效管理是人力资源管理系统中各环节地重要依据。人力资源管理系统中很多环节地决策、调整和操作，均需要以人员绩效考评作为依据。现代组织管理核心多是围围着组织绩效目标而进行的，制定合理、有效、
动态的目标，在此基础上进行人、财、物的配置和管理，使得组织管理更具有针对性和效能。与企业的绩效特征相比较，公共部门的绩效明显地呈现出自己几个特征。 （1）公共部门绩效目标的简单性。企业追求地往往是诸如利润最大化、市场占有率等可以明确量化地绩效目标，而公共部门地绩效目标相对要简单得多，有时候，社会目标、无形目标和长远目标等更具有根本的意义。而且，公共部门的一些绩效指标一旦涉及到公正、责任等范畴就难以进行定量分析，如针对决策部门、协调部门、询问部门等非执行性部门的工作活动，就很难形成量化的、可操作性的考评指标。由于政府的产出总是简单的，又常常是有争议的，要达到的目标也常常是多重的或不明确的，那么其目标完成程度就难以界定。因此，公共部门的绩效标准和绩效指标往往难以确定。 （2）公共部门绩效形态的特别性。企业的绩效形态一般具有“可见性”和“终极性”两个特征，从而为企业的绩效考评工作供应了直接的、可比较的平台。公共部门供应的产品则往往是服务性质的，相当部分的产品是无形的，并且单个部门供应的绩效在整个公共服务过程中又往往是“中间状态”，可比性较低，如很难说一级或者一届政府在绩效上会有一个直接的体现。尤其是在政府的公共产品往往具有公正、服务等性质是无法测量，并且通过很长时间才能看出。 （3）公共部门绩效的评价机制不健全。企业根据市场上的价格波动、成本约束、供求关系变化来调整自己的产品结构、数量和质量，整个市场价格体系的良好运作会导致那些生产效率低于市场水平的企业推出竞争，
人力资源绩效管理论文10篇 精品文档 人力资源绩效管理论文10篇第一篇:企业人力资源绩效管理 1我国人力资源绩效管理存在问题的分析 1.1薪酬未与绩效挂钩 目前，在当前的现代企业中，大部分的企业都采用了基本工资，绩效奖金的模式，但是在实际操作中，绩效奖金未真正跟个人绩效相挂钩。在薪酬分配时，很多企业采用的凭印象出发;或者是吃大锅饭:如果效益好，调整薪酬待遇，往往采用固定增长，级别低的涨得少，级别高的涨得多，一刀切，根本不考虑个人绩效;再或者，职能管理权力大的得到的分配多，权力小的或者辅助性的部门、岗位往往得不到应有的回报，即便其绩效水平好。 1.2绩效管理实施主体差 绩效管理的实施需要专业的人力资源管理团队，但是人力资源部门作为绩效管理实施的主体，往往局限于人力资源日常工作，自身专业绩效管理人员缺乏，绩效管理技术和技巧不足，对不同绩效管理的结果难以妥善处理，区别对待，很难实现公平公正公开，过分着眼于文档记录。 2人力资源绩效管理存在问题的原因分析 .1未考虑系统体系 人力资源绩效管理是由绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升组成的科学系 1 / 49 精品文档
统。而绩效考核则统筹是由绩效考核表来打分完成，不能成为体系，只能算是人力资源管理中的一个重要环节。 .2未考虑持续沟通 著名绩效管理学家罗伯特?巴克沃曾在《绩效管理》一书中提出，绩效管理是一个持续的沟通过程，由员工和主管之间达成协议，协议中达成明确的目标，通过完成协议的形式将各方融入到绩效管理系统中去。而持续沟通作为重要的管理方法和理念，贯穿于整个绩效管理始终。从计划的制订，考核评价、结果应用等都离不开双向沟通，需要双方的积极响应，虽然绩效管理过程中的考核看似残酷，但从积极方面看，这也是双方共同探索，谋求成功和进步的机会。 .3未考虑员工是绩效管理的主人翁 绩效管理中往往存在“考核出绩效”的误区，认为员工总是懒惰的，必须用严厉的绩效考核措施来考核员工，辅之以严厉的处罚措施，让员工产生畏惧，从而达到努力工作的目的。但是在这种考核体制中，员工能力不提高，只能做些表面工作，用来应付考核。而绩效管理的主人翁其实是员工，应该是员工在人力资源绩效管理的帮助下，提升自身能力，具备完成绩效目标的能力，在绩效管理的过程中不断体验到成就感，真正成为绩效管理的主人翁。 .4未考虑持续改进 绩效管理也应按照PDCA循环，一旦开始了，就不应该 2 / 49 精品文档 停下。它应该在企业战略的规划下，不断完善提高，在目标提升环节中，应对绩效考核评价中存在的问题和不足进行分析，制订后期改进提升目标，作为下一个循环的开始，如此循环往复，不断提高。 .5未考虑企业自身特色
企业绩效管理论文 绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来，随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播，绩效管理也越来越受到企业家们的重视。下面是店铺为大家整理的企业绩效管理论文，供大家参考。 企业绩效管理论文范文一：企业绩效管理平衡计分卡应用分析 摘要：随着我国经济体制改革的逐步深化和不断改进的战略管理理论，企业的长远发展，股东、管理者和员工变得越来越重要。然而，传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要，往往更难以满足短期财务业绩的要求。因此，如何建立一套适合我国绩效评估系统的开发，已成为一个热点问题在理论和实践研究。平衡计分卡不仅有效地弥补了传统绩效评价方法的一个单一的、短期的缺陷，但也可以是一个很好的企业发展战略的组合。通过平衡计分卡的应用程序，企业可以更全面的评价企业绩效，提供合理的建议，为企业的战略调整。平衡计分卡的应用在我国仍处于起步阶段。研究平衡计分卡在我国存在的问题和对策的研究是非常重要的。 关键词：体制改革;绩效;平衡计分卡;业绩 一、前言 科学的管理方法可以帮助企业在激烈的竞争中保持领先地位，从平衡计分卡的出现，以其优秀的理念和经验，成功推出的世界上最大的公司，已经成为20世纪最伟大的管理工具。平衡计分卡通过财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度的企业战略和绩效管理，不仅是衡量企业的绩效水平，并争取公平的评估员工绩效，建立企业战略绩效评价系统。本文结合云南联通的实际情况，讨论了如何建立一个绩效评估系统，并分析了存在的问题和对策。随着我国经济体制改革的逐步深化和战略管理理论的不断完善，企业的长远发展对股东、管理者和员工都越来越重要。但是，传统的绩效评价方法更难以满足现代企业发展的需要，往往更难以满足短期财务绩效的要求。因此，应该如何建立一套适合我国发展的绩效评价体系，已成为理论界和实
关于绩效管理论文 管理绩效是绩效管理过程中的重要环节,也是提升企业绩效、发展企业文化的重要手段。下面是店铺为大家整理的关于绩效管理论文，供大家参考。 关于绩效管理论文范文一：浅析中小企业绩效考核中存在的问题与对 策 【摘要】现代企业制度中,员工的绩效考核已成为人力资源管理的一个核心问题,它对提高员工素质,加强劳动管理,激发工作积极性都具有十分重要的作用。但是,目前许多企业特别是中小企业在对员工进行绩效考核时存在诸多问题,严重地阻碍了企业的健康发展。在客观分析中小企业绩效考核工作存在问题的基础上,对建立完善绩效考核评价体系提出一些思路和对策,以期对中小企业的人力资源管理走向正规化有所帮助。 【关键词】中小企业绩效考核问题对策 1 何为绩效考核 在管理上,绩效的本质到底是什么呢?笔者查阅大量文献,发现至今对此问题尚未有一个比较权威而统一的解释,常见的解释至少有50多种。笔者通过归纳总结认为,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效基础之上的。但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效目标按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位及每一个人的时候,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。 绩效考核通常也称为业绩考核或“考绩”,是针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它在人力资源管理中处于核心地位,与人力资源管理的其它职能之间几乎都密切相关。同时,绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具,它是一种周期性检讨与评价员工工作表现的管理系统,是主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
绩效管理应用论文(5篇) 注：本回答仅提供文章标题和部分分析，如需完整的论文，请进行具体订制。以下标题仅供参考。 1. 基于目标管理的绩效评价与应用分析 本文通过对某公司的目标管理与绩效评价进行研究，探讨了目标管理在绩效评价中的应用，并分析了其在企业发展中的作用。研究结果表明，目标管理是一种有效的绩效管理工具，可以有效地提高员工绩效和企业业绩。 毕业总结：通过研究目标管理在企业绩效评价中的应用，本文对于提高企业绩效和员工绩效有一定的借鉴意义。在今后的研究和实践中应该进一步探究目标管理的运用方法和细节。 2. 薪酬绩效管理在企业中的应用与探究 本文主要探讨了薪酬绩效管理在企业中的应用，并通过实际案例对其进行了分析。研究结果表明，薪酬绩效管理在企业中非常重要，可以有效地提高员工绩效和企业业绩。 毕业总结：本文研究的结果表明，薪酬绩效管理在企业中的应用非常重要，对于员工绩效和企业业绩都有明显的提升作用。今后需要进一步完善具体的薪酬绩效管理方案，以充分发挥其作用。 3. 基于平衡计分卡的企业绩效管理研究 本文通过对平衡计分卡的研究，探讨了其在企业绩效管理中的应用，以及效果分析。研究结果表明，平衡计分卡是一种非常
实用的绩效管理工具，可以对企业的各项绩效进行监控和衡量。 毕业总结：基于平衡计分卡的企业绩效管理是一种非常实用的方法，对于企业的发展有重要的推动作用。今后应该进一步完善和提升基于平衡计分卡的绩效管理方案。 4. 精益管理在企业绩效管理中的实际应用 本文通过案例分析，探讨了精益管理在企业绩效管理中的实际应用，以及效果分析。研究结果表明，精益管理是一种非常实用的绩效管理工具，在企业的生产和管理方面都有明显的提升作用。 毕业总结：本文研究的结果表明，精益管理在企业绩效管理中的应用是具有实际意义的。在今后的研究和实践中，应该结合实际情况，完善精益管理方案，并进一步推广应用。 5. 战略绩效管理在企业中的应用实践 本文主要通过实际案例，探讨了战略绩效管理在企业中的应用和作用分析。研究结果表明，战略绩效管理是一种重要的绩效管理工具，对于企业的战略和业务发展都有重要的支持作用。 毕业总结：本文的研究结果表明，战略绩效管理在企业中的应用是非常重要的，可以帮助企业更好地实现业务和战略目标。今后需要探究战略绩效管理的应用创新和完善。
绩效管理毕业论文范文四篇 第一篇：绩效管理的定义和重要性 绩效管理是一种管理工具，旨在衡量和改进组织、团队和个人 的绩效水平。它通过设定明确的目标和标准，评估和监控绩效表现，为改进提供基础。绩效管理对组织的成功非常重要，它可以促进员 工发展、激励高绩效，提升团队协作，实现组织目标。 这篇论文将探讨绩效管理的定义、特点以及对组织和员工的重 要性。通过分析相关研究和案例，论文将阐述如何有效实施绩效管理，并提供一些建议和方法。 第二篇：绩效管理的实施方法和挑战 绩效管理的实施是一个复杂的过程，需要注意各种挑战和难点。本篇论文将介绍绩效管理的基本步骤，如设定目标、制定绩效评估 方法和进行评估反馈。此外，论文还将探讨绩效管理的一些常见挑战，如评估偏见、绩效标准不清晰和员工抵触情绪等，并提出相应 的解决策略。
研究指出，绩效管理的成功实施需要领导者的支持、明确的沟通和系统完善的培训等因素。通过对实践经验和理论研究的综述，将为绩效管理的实施提供指导和建议。 第三篇：绩效管理对员工激励与发展的影响 绩效管理对员工激励与发展起着重要作用。本论文将分析绩效管理与员工激励之间的关系，并探讨绩效管理对员工发展的影响。 研究发现，绩效管理可以激发员工的积极性、提高工作满意度和工作绩效。同时，绩效管理也可以为员工提供有针对性的培训和发展机会，帮助他们提升职业能力和职业发展。 本论文将通过分析相关研究和案例，阐述绩效管理对员工激励与发展的重要性，并提出一些实践建议。 第四篇：绩效管理在组织中的应用与效果评估
绩效管理在组织中的应用是一个持续改进的过程。本篇论文将介绍绩效管理在组织中的应用和效果评估方法。 论文将探讨绩效管理在组织中的应用步骤，如设定目标、制定绩效指标和实施评估。此外，还将介绍效果评估的方法和工具，如360度反馈、绩效评估报告和员工满意度调查等。 研究显示，绩效管理的有效应用可以提高组织绩效、增强竞争优势，并帮助组织实现长期发展目标。论文将通过案例分析和实证研究，对绩效管理在组织中的应用与效果进行评估和总结。 以上四篇论文将全面介绍和探讨绩效管理的定义、实施、影响和应用，为读者提供有益的参考和启示。 (Note: The above document provides an outline for a set of four papers on performance management. Each paper explores different aspects of performance management and its application in organizations. The word count provided is over 800 words in total.)
企业绩效管理论文参考 企业绩效管理论文参考 。 企业绩效管理论文范文一： 企业绩效管理中绩效沟通与策略 摘要： 在新的历史形势下，企业绩效管理中的绩效沟通在人力资源管理层面发挥越来越重要的作用，并对企业的发展起到深远的影响。基于这一背景，在简要介绍绩效管理中绩效沟通的基本理论内涵的基础上，结合当前企业发展实际，指出了企业绩效管理中管理者在认识上存在的误区，对绩效沟通重视不够;绩效制度缺乏，上下级的沟通不够;绩效沟通实践上存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等问题。最后结合这些问题有针对性地提出了政策建议，旨在为企业管理工作者提供参考与借鉴。 关键词： 绩效管理;绩效沟通;策略探析 一、绩效管理中绩效沟通概述 从理论上来讲，绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的，在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息，以期得到对方的反应和评价，通过双方多种形式、内容、层次的交流，提高企业绩效的过程。
二、绩效沟通中存在的问题 1、管理者在认识上存在误区，对绩效沟通重视不够 沟通是企业管理的一个重要环节，也是一个核心手段，已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营，往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通，甚至有些企业的管理者认为，只要把企业的生产经营抓好了就可以了，对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差，这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先，他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分，然后再填写一张绩效考核单，给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来，过多的沟通都是在浪费时间，有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次，许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显，为此对于绩效管理不是特别的重视。 2、绩效制度缺乏，上下级的沟通不够 绩效管理作为特殊的管理模式，需要有具体的配套制度去落实和执行，由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现，绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示，有35%的员工认为在绩效管理的沟通上，上下级几乎是存在隔膜的，双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时，各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈，对于绩效制度的落实也缺乏监督，上级在下达任务时不习惯用沟通的方式，而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈，同时管理者自身存在的一些工作问
关于人力资源绩效管理论文范文 人力资源绩效管理论文篇一：《浅析人力资源管理中的绩效管理》 [摘要] 绩效管理是一种提高组织员工绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法，它成为组织人力资源管理的重要手段，在企业的人力资源管理系统中占据着核心的地位，并发挥着重要作用。本文介绍了绩效管理的涵义与作用，分析实施绩效管理存在的问题并提出解决措施。 [关键词] 人力资源管理; 绩效管理; 绩效考核 企业未来的竞争是人才的竞争，作为人力资源管理重要内容的绩效管理，是所有企业不可回避的重要课题。对绩效管理的研究，将从根本上推动人力资源开发与管理的全面发展，将极大地提高企业的经营管理水平。无论是员工的招聘、培训，还是人员调整和报酬激励，都是以绩效管理作为依据的。绩效管理作为人力资源管理最重要的活动之一，对于完善企业的激励机制，提高企业人力资源管理的水平至关重要。因此，绩效管理成为理论界和企业界研究的热点问题。 1 绩效管理的涵义
绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在 20 世纪80 年代后期至 90 年代，西方学者对绩效管理理论进行过很多研究，有的观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统，其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施;有的观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩;还有的观点认为绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统，其核心是挖掘员工的潜力，提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。对上述观点加以总结，本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。 2 企业实施绩效管理的作用 绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台，在这个平台上，企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务，并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。
第一篇电力企业人力资源绩效考核完善策略摘要对电力企业人力资源绩效考核过程中存在的问题进行了分析，并提出了完善电力企业人力资源绩效考核策略，旨在为电力企业的人力资源管理人员提供一定的参考。 关键词电力企业；人力资源；绩效考核；考评体系现阶段，电力企业人力资源绩效考核管理最主要的问题包括缺乏健全的绩效考评体系、绩效考核缺乏人性化以及缺乏合理的绩效评测方法等，影响了绩效考核作用的发挥。 针对该种现象，电力企业必须采取多样化、有效的措施不断完善人力资源绩效考核。 因此，本文对电力企业人力资源绩效考核完善策略的研究具有非常重要的现实意义。 1存在问题11缺乏健全的绩效考评体系该现象出现的原因是许多电力企业缺乏对绩效考评体系的正确认识，认为绩效考评只是填表格，完成电力企业人力资源部的检查指标，且电力企业也没有设置标准的考核文件、科学指标，导致绩效考评工作流于形式，难以真正地发挥相应的作用。 12绩效考核缺乏人性化许多电力企业依然采用传统的考核方法、模式、目标体系，过分强调约束机制和惩罚机制，忽视了对员工工作创造性、积极性的调动。 比如，对于完不成目标的员工，采用照单扣奖的方式，只将考核作为一种惩罚工具，这样许多员工会采取自我保护的方式，在自评时
会填写接近满分，失去了考核的意义。 在这样压抑的环境下，电力企业的人力资源管理工作无法提升，员工也看不到自身工作与企业发展的联系，难以调动员工的工作积极性和主动性，不利于电力企业的健康和长足发展。 13缺乏合理的绩效评测方法现阶段，最常采用的绩效测评方法主要包括主管述职评价、平衡计分卡法、目标管理法以及关键绩效指标法等，但电力企业在应用上述几种绩效测评方法时，并没有根据企业的实际状况进行应用，而是采用生搬照抄的方式，难以发挥上述绩效平测方法的优势，甚至在员工绩效测评时产生了负效应。 2完善策略21充分认识到绩效考核工作的重要性电力企业管理者应该将人力资源考核作为衡量员工工作态度、工作能力的重要手段，并通过绩效考核为电力企业选择能力突出、思想先进的员工，这对于提高电力企业生产效率以及实现企业的可持续发展具有重要的作用。 因此，电力企业管理者必须充分认识到绩效考核工作的重要性，在企业运行过程中帮助企业管理者了解员工在工作过程中存在的不足。 具体而言，一方面应加强对员工的培训和教育，提高员工的技术水平和工作能力；另一方面，应鼓励员工进行有针对性的提升，提高自身的综合素质。 值得注意的是，人力资源绩效考核工作是关系企业健康、可持续发展的关键举措，企业管理层和领导层应定期或不定期地对员工进行培训，并要求员工积极、主动地参与到各项培训中去，以便于更好地
绩效管理充分开发和利用每一个员工的资源，推动企业绩效的整体改进，达到企业与员工的“双赢”。整理了，欢迎阅读! 篇一浅谈预算绩效管理 【摘要】本文首先介绍了预算绩效管理的含义、内容、特征及其实质;其次探讨了预算绩效管理的应用及我国政府预算绩效管理过程中应注意的问题;最后说明了实施预算绩效管理的重要性及意义。 【关键词】预算绩效管理;绩效目标;绩效评价;财政资源配置 一、预算绩效管理的含义、内容与特征 1.预算绩效管理的含义。预算绩效是指以项目或部门的绩 效为目的，以成本效益分析确定的支出费用为基础而编制和管理的预算，重视对预算支出绩效的考察。 2.绩效管理的内容与分类。绩效管理包括绩效计划、绩效 沟通、绩效审核论证、绩效运行监控、绩效考核与评价、绩效结果应用等。按照评价对象的不同，绩效评价分为综合绩效评价、部门绩效评价和项目绩效评价。按照评价类型的不同，绩效评价分为阶段评价和结束评价。对项目效果暂不能体现或不
能充分体现的预算项目，要在项目执行完毕后进行适时跟踪评价。 3.绩效管理的特征与实质。预算绩效管理是一种以支出结果为导向的现代预算管理模式，坚持绩效原理，以绩效目标、绩效监控、绩效评价、评价结果应用为基本特征。预算绩效管理其实质是将绩效理念融入预算编制、执行和监督全过程的持续循环过程。 二、预算绩效管理对绩效评价结果的应用 1.财政部门和预算部门要将绩效评价结果作为以后年度编制部门预算和安排资金的重要依据，优先考虑和重点支持绩效评价结果好的部门项目，相应减少绩效评价结果差的部门项目和资金安排，取消无绩效和低绩效项目。 2.预算部门要根据绩效评价中发现的问题，及时调整和优化本部门以后年度预算支出的方向和结构，合理配置资源，提高财政资金的使用效益。对绩效评价中发现的问题及提出的整改措施，要报本级财政部门备案。同时，财政部门要及时提出改进和加强部门预算支出管理的意见，督促部门落实。
企业绩效管理毕业论文范文 绩效考核是企业人力资源管理的重要环节,也是企业长远发展的坚实基础。下面是店铺为大家整理的企业绩效管理毕业论文范文，供大家参考。 企业绩效管理毕业论文范文篇一 摘要：目的探讨目标导向面谈模式提升护士绩效能力的效果。方法建立以目标为导向的绩效面谈模式，规范面谈内容和记录、截止时间、地点，并对绩效面谈进行质量控制，比较实施前后护士个人绩效得分。结果护士个人绩效平均得分由实施前的97.69分提升至112.14分。结论目标导向式绩效面谈有效帮助护士明确目标，提升护士绩效能力。 关键词：护士;绩效;目标导向;面谈 绩效管理的目的是保障员工绩效目标的实现，提升员工的绩效能力，而绩效目标的实现并非易事，涉及到目标制定和目标控制。绩效面谈是指在绩效管理过程中管理者与员工就其绩效表现做的回顾、商讨解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通[1]。目前医院部分管理者对绩效管理基本概念还存有模糊的理解，本着“以控制为中心”理念[2]，绩效谈话流于形式，没有明确的主题，没有针对考核者个体，泛泛而谈，导致绩效评估不能很好地调动临床护士工作的主动性、积极性，未发挥激励作用。目标导向是指绩效考核和面谈以周期考核目标为导向，使护士在临床护理工作中自觉遵循目标管理规范的护理行为，改进工作方法，提高护理服务质量和效率[3]。2014年5月起，本院心内科一病区在绩效管理中运用目标导向面谈模式，对提高护士绩效能力取得较好效果，现报告如下。 1方法 1.1规范目标导向面谈模式内容 绩效目标是双方共同努力的方向，因此将绩效目标作为谈话的重要内容。设计面谈的书面记录单，内容包括需整改问题、自我剖析、整改措施、下月目标、目标跟踪评估5个方面(见表1)。需整改问题来
企业绩效管理论文2篇 第一篇 一、以战略为导向，统领企业管理活动确定使命愿景价值观 经在全院职工中广泛征求意见，确定该院的企业使命为服务城乡建设，担当社会责任。企业愿景是品质卓越，行业领先，社会尊重，员工幸福。企业使命及愿景的确立，确定了企业精神内核，指明了企业发展方向与责任。规范战略决策程序。成立战略发展委员会负责战略审核与决策。相关职能部门和各专业部门，分析关键内外部数据，提出战略目标和战略草案。战略发展委员会对目标和方案进行初步审核，由院高层领导会同院中层干部进行评审，最终确定院战略目标与战略方案。收集分析内外部关键数据。运用SWOT分析该院外部环境和内部能力，明确该院采取一体化发展战略及竞争策略：一是SO战略，利用机会（美丽中国、美好乡村、新型城镇化、皖江城市带），发挥优势（人才、技术、科研、专业覆盖面）；二是ST战略，发挥优势，应对挑战（市场秩序不规范，趋于完全竞争，科技贡献率不高）。推行标杆管理。引导各专业寻找和研究行业内外标杆企业的最佳实践，并以此为基准与本院进行对照，分析、判断各专业技术水平状况及近三年发展趋势，充分利用绩效势差，学习借鉴最佳实践经验，从而促使本院得到不断改进，在相关领域进入并赶超一流企业，创造良性循环过程。确定战略目标。确定该院中期战略规划为五年，每五年制定院总体发展规划。短期战略周期确定为一年，每年按照战略决策程序，最终通过年度经营工作计划加以确定。明确了战略发展路径。做强一个优势专业（市政设计），培育两个潜力专业（环境设计及景观规划），巩固三个传统专业（勘察、测绘和测试），发挥技术优势（岩土设计）。院战略发展委员会对长期战略规划进行分解，借鉴平衡计分卡理念确定关键绩效指标（营业收入、利润总额、市场占有率、顾客满意度、科技成果转化率、员工满意度等）并确定年度指标值下发到各专业部门和各职能部门，各专业部门和各职能部门根据指标情况拟订部门工作计划，细化到部门和个人。在制定年度规划时，充分考虑了内部能力和各个相关方的需求。从人力、财务、基础设施三个方面，通过职能战略规划、年度业务计划和全面预算，统筹调度各项资源的配置，实现战略目标与资源的匹配。绩效预测与战略调整。利用分析软件，对竞争对手及标杆企业的关键绩效指标进行定量、定性预测。发现该院与竞争对手的差距，有针对地调整战略部署。在战略执行过程中，为保证战略与环境、资源的匹配性，及时评估环境、资源和竞争形式的变化，根据战略实施情况对院战略规划进行适时调整。 二、以顾客为驱动，满足顾客期望 提高满意度细分市场，了解顾客需求与期望。从区域特性、产品特性、顾客特性三个维度细分市场，并进行了相应特性分析。通过各种渠道确定不同顾客的要求和期望及其关注的重点要素顺序（技术力量、质量要求、工期要求、服务标准、价格要求）。通过对不同顾客需求和期望的关注点分析，有针对性地调整服务重点。与顾客建立良好互动关系。建立了以市场部为中心，各专业部门为主体，以经营岗
绩效管理论文(共10篇) 绩效管理论文〔一〕: 绩效管理的含义 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了到达组织目标共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效. 绩效管理论文〔二〕: 绩效管理和绩效考核的相同点和不同点是什么 由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开来,从而会误导绩效管理的目的.绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的.一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段.其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、鼓励、沟通等管理措施,使管理有效.最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善. 将绩效管理等同于绩效考核,必然造成"瞎子摸象"--只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而无视了其他更为重要的目的.事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像"审判"和"被审判",双方都费力不讨好.久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,这样绩效考核流于形式就不难理解了. 绩效考核只是完整绩效管理过程中的一个环节.绩效管理与绩效考评的主要区别如下表： 绩效管理绩效考核 ● 一个完整的管理辅导过程● 管理过程中的局部环节和手段 ● 侧重于信息沟通和绩效提高● 侧重于判断和评估 ● 伴随管理活动的全过程● 只出现在特定时期 ● 事先的沟通与承诺● 由于对绩效管理的片面认识,人们经常将绩效评估从完整的绩效管理中割裂开
来,从而会误导绩效管理的目的.绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的.一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段.其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、鼓励、沟通等管理措施,使管理有效.最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工持续成长,绩效持续改善. 将绩效管理等同于绩效考核,必然造成"瞎子摸象"--只看到了需要评估部门和员工表现的一面,而无视了其他更为重要的目的.事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就像"审判"和"被审判",双方都费力不讨好.久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,这样绩效考核流于形式就不难理解了. 绩效管理论文〔三〕: 关于物流问题,名词解释“物流管理〞“物流绩效管理〞 物流管理是指在社会在生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的根本原理和科学方法,对物流活动进行方案、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最正确的协调与配合,以降低物流本钱,提高物流效率和经济效益.现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的根底上的. 绩效管理,顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题,它针对的是知识、技能和人的管理.绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题,又是企业战略管理(Strategic Management)的一个非常重要的有机组成局部.绩效管理强调的是对过程的监控,通过对行动过程中各项指标的观察与评估,保证战略目标的实现.它不是基于目标的管理(Management-by- Objective,MBO),而是基于事实的管理(Management-by-Fact,MBF).因此绩效管理的出现,使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务,成为从CEO到每一位员工所有人的事. 绩效管理论文〔四〕: 关于绩效管理的问题 一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更
绩效考核管理论文范文 1. 关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些 浅谈绩效考核的重要性国内很多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。 完整的绩效管理应当是一个循环流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。美世询问上海公司的人力资本询问总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效状况的回顾，甚至有些公司是到了年底才匆忙制定了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，侧重过程，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，调查目标完成的状况和存在的问题，在年中六、七月时作回顾和反馈，e799bee5baa6e78988e69d8331333330356264最终才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。假如辅导和反馈做得到位，在绩效年度过程中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的争论形式，压力就会大大削减了。 翰威特资深顾问Lucy Zhou这样说。分则一：目标分解和制定这是绩效管理过程中最后始的一个环节，目标设计能否合理，打算了企业上下能否能够纵向全都地达成战略目标。 包括美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数询问公司在引见胜利的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要就愿景目标和长期战略达成共识。把公司的战略目标从上向下
进行沟通，是绩效管理很重要的添加值。 Lucy Zhou强调。依据调查，战略目标制定之后，只要10%的企业能够按方案实施，而90%则是最终不了了之。 对个人来说，传统的绩效目标设定是依据岗位职责制定的，有可能每个人岗位职责都完成得很好，但是和公司目标没有什么关系，全体战略没有完成。这就形成了脱节，正确的做法不是从下到上累加，而应当是个人绩效目标从公司战略纵向分解下来。 博意门询问的孙永玲博士指出，从战略分解的高度来看，人力资源部门明显力气不足，肯定要有公司高层的介入，才能够实现跨部门的推动。企业提出的下一年目标，如要提高客户满足度、要提高管理力量等等，给员工的感觉多数比较笼统，没有为他们的工作供应明确界定，导致了实施上的困难。 联想集团在这方面的做法值得自创。联想每年都进行公司战略制定会议和分解会议，这个会议不是一般的纸上谈兵了事，而是从高层到事业部，从事业部到详细的运营部门，从部门主管到员工的沟通和训练会议。 会议的结果，就是公司的战略目标深化到每位员工，使他们明白要做什么，做到什么程度。通过逐层分解，每位员工就会得到量身定做的几项关键绩效目标，也就是KPI。 林光明分析，不同的KPI驱动着不同的行为方式，权重的设定也打算着员工的工作能否能和公司战略方向保持全都。他以理发店为例解释说，假如战略目标是提高客户满足度，吸引更多客源，而把理发