京东方海外并购的背景
①京东方科技集团股份有限公司简介
京东方成立于1950年,前身为北京电子管厂,是20世纪50年代初前苏联援建的“156项”工程之一,到1993年,电子管厂已经连续7年亏损,面临严重的生存危机。1993年4月,北京东方电子集团股份有限公司(中文简称“京东方”,英文简称“BOE”)正式成立,由北京电子控股有限责任公司(北京市政府投资的公司)间接控股,成为一家由管理层和员工共同筹集部分种子基金,按现代企业制度发起设立的股份制企业,并正式在中国深圳证券交易所上市(京东方A:000725;京东方B:200725)。
2001年8月,公司更名为“京东方科技集团股份有限公司”。经过13年的创业,京东方已发展成为中国大陆显示领域综合实力较强的高科技企业。2005年,公司合并收入548亿元,其中主营业务收入达134.6亿元。截至目前,公司注册资本为28.7亿元,总资产209亿元。2006年位列中国电子百强企业第3位。
京东方业务聚焦于显示科技、产品与服务领域,主要产品在各自领域均保持国内或世界领先地位,涵盖业务有:TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)、显示器与平板电视、移动显示系统、专业应用显示CRT(彩色显象管)、显示应用系统和精密电子零件与材料等业务。从京东方的主营业务来看,其重心放在了TFT-LCD业务上面,因为伴随着光电产业的不断进步,代表先进技术的TFT-LCD是今后的消费主流。
②并购行为的背景分析
2001年前,京东方的主营业务CRT业务在新型显示技术的夹击下显得愈发黯淡,当年该业务出现亏损,其销量不断呈下降趋势。在市场的压力下,京东方提出了给公司带来重大影响的战略决策:进军TFT-LCD市场。
虽然TFT-LCD取代CRT的主流地位是不容置疑的趋势,但投身其中则需要面对不少大问题:首先,TFT-LCD研发和生产技术掌握在日本、韩国以及我国台湾三地企业手中,京东方必须在技术和市场方面取得突破,否则难以获取长远发展;其次,创办TFT-LCD生产线面对的资金缺口也是巨大的。TFT-LCD面板制造业巨头LG、PhilipsLCD公司在全球率先建构第五代TFT-LCD 生产线时,计划投资额就达到了1.6万亿韩元(约12.4亿美元)。
当然,京东方也有机会。从北京地区的发展战略来说,亟需有这样的前端科技企业带动整个北京地区高科技产业的发展。为此,政府会对京东方的创新事业提供必要的财政支持。此外,京东方以前与日韩企业建立的良好关系也可以在这项技术投资中起到积极影响。
京东方最终做出了进入该领域的决策。公司期望围绕"打造显示领域世界级企业"的战略目标,通过海外收购方式进入TFT-LCD领域,占领显示领域的制高点,形成独具特色的“境外收购———海外融资———国内建设———带动配套”模式。接下来,京东方的目光投在了那些拥有TFT-LCD生产技术的企业上,并同时关注着那些供应链上的供应商,公司期望在获得国外技术建造生产线后,打造完整的产业链,从而完成技术的提升和产业战略的完整布局。
吉利集团跨国并购融资案例分析 吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。 吉利控股系列跨国并购及其融资路径 从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。 （一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径 在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。 （二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径 从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、
联想收购ibm商务谈判案例分析 篇一：联想收购ibm商务谈判案例分析 IBM属于是要出售自己的股权，当然要把自己的价值展现的越全面越值钱越有价值。这是联想收购IBM的案例分析 是下载观看的 麻烦你给分！！篇二：联想收购ibm商务谈判案例分析 lenovo会议时间：2011 年12 月5 日会议地点：经济学院国际商务谈判会议室主方：联想控股有限公司Legend Holdings Ltd. 客方：国际商业机器公司International Business Machines Corporation一、谈判公司背景我方企业背景：联想集团有限公司创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。它我方企业背景在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩。 童年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业” 仅在国内PC 业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，，联想创始人柳传志在2001 年就曾提出联想要在几年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同
时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是与2000 年 4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却是联想步入泥沼。现在fm365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网和子公司，科公司后来没有运行人和任务，最终联想只能撤资。2001 年联想转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。 对方企业背景：IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息对方企业背景工业跨国公司，目前拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。但是IBM 在PC 部门获取的外包和开发系统战略却无法形成IBM 的长久竞争优势。生产IBM 兼容计算机，造成IBM 兼容计算机的风行，正因为兼容机的出现，IBM 的品牌优势不再明显，IBM 个人计算机的获利率逐渐降低，公司的主要业务不在于此,而在于商用解决方案,其中包括服务器之类的硬件以及商用软件和配套的服务。 近年来,IBM 公司的PC 业务出现连续几年亏损,因此PC 成为IBM 的劣势部门，所以，IBM 出售PC 业务对自
联想跨国并购IBM全球PC业务案例分析 联想收购IBM的几个问题 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 联想并购IBM全球PC业务的背景与原因 联想并购IBM全球PC业务过程与资源整合 联想并购IBM全球PC业务意义与启示 联想并购IBM全球PC业务事件回顾 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9％的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。 联想集团简介 一、1989-1993年创业阶段年创业阶段年创业阶段年创业阶段1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了 1.2亿港元的营业额。1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。 二、1994-2003年的PC阶段 1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。 1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。 2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。 2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO 三、2004年开始的全球化阶段 2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。 2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性
联想并购IBM案例分析 J11021334 刘灯辉 摘要： 随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。 并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。 关键词：企业并购、联想、IBM、整合 无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。 企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。 然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。
京东方辞职报告 您好! 首先，感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职信。俗话说：天下无不散之筵席。由于我个人职业规划和一些现实因素(简单阐述离职京东方科技集团股份有限公司相关岗位的原因，比如父母年迈、夫妻分居)，经过深思熟虑，我决定辞去所担任的京东方科技集团股份有限公司×××岗位的工作。 我很遗憾自己在这个时候向您正式提出辞职，给京东方科技集团股份有限公司管理所带来不便，深表歉意!此时我选择离开京东方科技集团股份有限公司×××岗位，离开朝夕相处同事和无微不至的领导，并不是一时的心血来潮，而是我经过长时间考虑之后才做出的艰难决定。 相信在我目前的京东方科技集团股份有限公司×××岗位上，京东方科技集团股份有限公司有很多同事可以做得更好，也相信您在看
完我的辞职报告之后一定会批准我的申请。 转眼之间，在京东方科技集团股份有限公司工作已经×年(改成自己京东方科技集团股份有限公司工作实际时间)，回首自己在京东方科技集团股份有限公司工作、生活和学习的点点滴滴，感慨颇多，有过期待，也有过迷茫;有过欢笑，也有过悲伤。但至始至终，京东方科技集团股份有限公司的深刻的企业文化内涵一直激励着我。 京东方员工离职报告【二】 尊敬的领导： 您好!在经过深思熟虑后我决定辞去目前在公司的职位，现在由于我的个人原因不得不离开公司，给公司造成的不便还请谅解。 加入这个集体一年了，在这一年里我成熟了很多，也明白了许多为人处事的道理，在过去的一年里领导同事都对我很照顾，在这里曾经有过欢笑，有过收获，也有过泪水和痛苦，公司里和谐的人际关
系和良好的工作作风，一度让我有了找到依靠的感觉，在这里我经历了开心而又不平凡的一年，这一年里的成长将刻在心里一辈子，成为以后生活的一部分回忆，在参加工作之前，因为各种原因我没有继续上学，只想尽快逃离学校加入工作才是正确的选择。 现在经历了一年的历练，终于明白原来知识真的很重要，同时由于在工作上总也找不到属于自己的那种成就感总困扰着自己，不明白自己的前方到底在哪里，这迷茫曾一度让我痛苦，不明白自己的兴趣是什么，自己喜欢什么，适合做什么，这些困惑让我萌发了想要辞职的念头，并且也更确定了这个念头，我想重新返回校园，希望可以经过更深的学习能弥补自己的不足，也希望能够通过不断的学习确定自己的定位。 我很清楚现在辞职对公司对自己都是个考验。现在退出这个岗位以后再想拥有就不可能，可我想试试自己的能力，想通过学习试着开拓更开阔的天地，都说爱拼才会赢，现在我想逃避安逸的现实去挑战更残酷的现实，而现在随着公司规模的不断的扩大，也正值用人之际，一切工作都必须按计划进行，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我的离开造成任何损失，我郑重向公司提出辞职。
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
一筹备安排 从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。 联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP 计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。 双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。 二交易结构 （一）代价支付 联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。 （二）品牌管理 品牌管理为期5年，分成三个阶段。 2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad 系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。 2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌 2008年4月-2009年12月，联想的品牌Lenovo将成为双方合作中的主要品牌，IBM 将以标签的形式注明其在品牌中的贡献。 （三）业务整合 1. IBM的全球PC业务全部交给联想管理 2. IBM向联想提供范围广泛的三年期过渡服务 3.IBM向联想提供策略性融资和资产处置的五年服务 4.联想委托IBM进行五年期维修服务和质保服务 5.IBM向联想提供五年期市场支持服务 6.联想向IBM出售作为内部使用的PC，为期五年
京东方海外并购的背景 ①京东方科技集团股份有限公司简介 京东方成立于1950年,前身为北京电子管厂,是20世纪50年代初前苏联援建的“156项”工程之一,到1993年,电子管厂已经连续7年亏损,面临严重的生存危机。1993年4月,北京东方电子集团股份有限公司(中文简称“京东方”,英文简称“BOE”)正式成立,由北京电子控股有限责任公司(北京市政府投资的公司)间接控股,成为一家由管理层和员工共同筹集部分种子基金,按现代企业制度发起设立的股份制企业,并正式在中国深圳证券交易所上市(京东方A:000725;京东方B:200725)。 2001年8月,公司更名为“京东方科技集团股份有限公司”。经过13年的创业,京东方已发展成为中国大陆显示领域综合实力较强的高科技企业。2005年,公司合并收入548亿元,其中主营业务收入达134.6亿元。截至目前,公司注册资本为28.7亿元,总资产209亿元。2006年位列中国电子百强企业第3位。 京东方业务聚焦于显示科技、产品与服务领域,主要产品在各自领域均保持国内或世界领先地位,涵盖业务有:TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)、显示器与平板电视、移动显示系统、专业应用显示CRT(彩色显象管)、显示应用系统和精密电子零件与材料等业务。从京东方的主营业务来看,其重心放在了TFT-LCD业务上面,因为伴随着光电产业的不断进步,代表先进技术的TFT-LCD是今后的消费主流。 ②并购行为的背景分析 2001年前,京东方的主营业务CRT业务在新型显示技术的夹击下显得愈发黯淡,当年该业务出现亏损,其销量不断呈下降趋势。在市场的压力下,京东方提出了给公司带来重大影响的战略决策:进军TFT-LCD市场。 虽然TFT-LCD取代CRT的主流地位是不容置疑的趋势,但投身其中则需要面对不少大问题:首先,TFT-LCD研发和生产技术掌握在日本、韩国以及我国台湾三地企业手中,京东方必须在技术和市场方面取得突破,否则难以获取长远发展;其次,创办TFT-LCD生产线面对的资金缺口也是巨大的。TFT-LCD面板制造业巨头LG、PhilipsLCD公司在全球率先建构第五代TFT-LCD 生产线时,计划投资额就达到了1.6万亿韩元(约12.4亿美元)。 当然,京东方也有机会。从北京地区的发展战略来说,亟需有这样的前端科技企业带动整个北京地区高科技产业的发展。为此,政府会对京东方的创新事业提供必要的财政支持。此外,京东方以前与日韩企业建立的良好关系也可以在这项技术投资中起到积极影响。 京东方最终做出了进入该领域的决策。公司期望围绕"打造显示领域世界级企业"的战略目标,通过海外收购方式进入TFT-LCD领域,占领显示领域的制高点,形成独具特色的“境外收购———海外融资———国内建设———带动配套”模式。接下来,京东方的目光投在了那些拥有TFT-LCD生产技术的企业上,并同时关注着那些供应链上的供应商,公司期望在获得国外技术建造生产线后,打造完整的产业链,从而完成技术的提升和产业战略的完整布局。
TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断
引言例子（放在PPT上） 1997年波音并购麦道后陷入了危机,空客1999年趁机吞掉了全球交付合同额的48%, 2002年惠普并购康柏后,业绩萎 缩,戴尔成了PC界的冠军;2005年n月,西门子倒贴2.5亿欧元将其手机业 务转让给明基,2006年9月明基申请破产保护,为此损失了8亿多欧元"2008 年4月,国内工程机械龙头企业之一的中联重科宣布收购意大利工程机械著名公 司CIFA,引起业界人士的普遍关注，亏损5亿欧元 21世纪以来,随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高,.越来越 多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增 长模式"世界并购史上,许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败, 企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点 中国经济经过三十年的快速发展,粗放型的经济增长模式以及多数企业的管 理制度!赢利模式都已经无法满足现代经济的要求"面对越来越复杂和残酷的竞 争,许多中国企业选择并购来寻求突破"在考察了日本!韩国等国家的经济发展 之后,本文认为,经济增长模式的转变!产业结构升级是中国从/经济大国0发 展成为/经济强国0的必经之路"在这个过程中,将会产生一批类似于日本丰田! 本田!索尼!松下以及韩国三星!现代重工的世界级企业"当然,成为世界级企 业的道路是漫长而艰巨的,许多企业将会通过并购来加快国际化的进程"并购财 务风险管理的优劣将在很大程度上影响企业并购行为的成败 并购的定义：企业并购,是企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平 等自愿!等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业 进行资本运作和经营的一种主要形式" 2004年12月,联想宣布并购IBM的个人电脑事业部"通过对多位联想高 管的采访,本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究" 清晰的并购投资战略!合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础;全面系 统地调研,谨慎地评估目标企业的价值;在高素质的专业机构的帮助下,制定了 详细可靠的融资支付方案;以开明的态度进行并购后的整合风险管理" 企业并购动因 并购的经济动因（规模经济） 并购的财务动因：并购的财务动因任、降低融资成本、自由现金流量的充分利用（从联想的财务报表看,2001一2004的四个财务年度,集团的平均现金储备为 270多亿港币,）、获得每股盈利(EPS)自展效应、购买市场价值被低估的企业、获得专门资产或技术 企业并购财务风险：企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引 起的财务危机,甚至导致破产的可能性 企业并购财务风险的类型 一、目标企业的价值评估风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰 当的交易价格
案例一联想收购IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 （1）联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地，年产量约500 万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的PC 分销网络，包括约 4 ，400家零售店。员工总数：10 000 。 （2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约9 500 名员工。 （二）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购 时间：2004年12 月8 日至2005 年 5 月 1 日。 收购金额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现金、 6 亿股票以及 5 亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发行包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销 和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列生产线）；以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC 厂商，年收入规模约120 亿进入世界500 强企业。 IBM高管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，主要生产基地
在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000 年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60 名以内。第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企 业愿景。2002年12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌一一关联应用技术战略。 但是，从2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像1993年时的IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其二，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；其三，提高公司整体运营效率。联想“变革”的核心内容是，将业务锁定为“个人电脑及笔记本、服务器、外部设备等相关产品”，这既可以理解为联想对市场环境有了新的认识，把PC 作为其获得营收和利润的最可靠保障，也可以理解为联
京东方科技集团股份有限公司 京东方科技集团股份有限公司创立于1993年4月，总部设在北京,是一家在中国深圳证券交易所上市（京东方A：00 京东方科技集团股份有限公司0725；京东方B：200725）的高科技公司。京东方已发展成为中国大陆显示领域综合实力较强的高科技企业。2006年，公司主营业务收入达87.8亿元。截至2010年6月30日，公司注册资本82.8亿元，净资产174亿元，总资产386亿元，员工人数12906人。在北京、四川成都、安徽合肥、河北固安、江苏苏州、福建厦门拥有6个制造基地，营销和服务体系覆盖欧、美、亚等全球主要地区。 简介 京东方科技集团股份有限公司 京东方科技集团股份有限公司多年的研究开发和技术积累，京东方已完整掌握了TFT －LCD的核心技术,2007年专利申请已经达到296项，其中发明专利达到了256项。目前，京东方拥有一条月产能为8.5万片玻璃基板的第5代TFT-LCD生产线、一条月产能为3万片玻璃基板的第4.5代TFT-LCD生产线、一条月产能9万片基板的第6代线、一条月产能9万片的8.5代线，已成为中国大陆显示领域综合实力最佳的高科技企业之一。通过实施国际化、培育核心竞争力等策略，京东方正逐步成长为显示领域的全球领先企业，目前拥有5个研发中心、5个制造基地，营销和服务体系覆盖全球各主要地区，员工超过11,000人。京东方科技集团股份有限公司在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业499强排名中名列第二百三十六，2007年度中国企业500强排名中名列第五十六。 主要业务 王东升董事长(5张) 一、TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器件）业务。京东方是中国内地最大，全球排名
跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下: （一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 （二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应 首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。 （三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
案例一联想收购 IBM PC 业务 一、并购相关方面介绍 （一）并购双方介绍 (1) 联想集团 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。 总部位于中国北京。 在惠阳、北京和上海设有 PC生产基地，年产量约 500万台；在厦门设有手机生产基地。 在北京、深圳和上海设有研发中心。 在中国拥有庞大的 PC分销网络，包括约 4，400家零售店。 员工总数：10 000。 (2) IBM的PC 事业部 主要从事笔记本和台式电脑生产和销售。 总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。 在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心。 约 9 500名员工。 （二）联想并购IBM的PC 业务的详细内容 收购时间：2004年 12月 8日至 2005年 5月 1日。 收购金额：实际交易价格为 17.5亿美元，其中含 6.5亿美元现金、6亿股票以及 5亿的债务。 收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675港元，向 IBM发行包括 8.21亿股新股，及 9.216亿股无投票权的股份。 IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司(不包括其 X系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。 收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三大 PC厂商，年收入规模约 120亿进入世界 500强企业。
IBM高管沃德出任联想集团 CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。 公司分布：联想总部设在美国纽约，员工总数达 19000人，主要生产基地在中国。股权结构：中方股东、联想控股将拥有联想集团 45%左右的股份，IBM 公司将拥有 18.5%左右的股份(如下图)。 二、并购背景与动因 （一）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因 在上世纪末的时候，联想具体的远期目标是在 2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界 500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到 2000年，要完成 30亿美元的经营额，利润 1亿美元，进入世界计算机行业百强 60名以内。第二步是到 2005年左右，要完成 100亿美元的经营额。第三步是进入世界 500强之内。 2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景。2002年 12月，联想技术创新大会取得了圆满的成功。大会上，中国企业首次面向世界 IT业同行全面展现了自己的技术规划与风貌——关联应用技术战略。 但是，从 2003年开始，投资者对于联想的质疑之声沸沸扬扬。与之相应的是联想集团从 2002年至今所进入的空前的胶着状态，在这两年中，“联想的状况其实很像 1993年时的 IBM，1999年时的惠普：传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，竞争对手风起云涌，这种状态需要一场真正的变革。”互联网实验室总裁方兴东如是说。 与此同时，联想本身也意识到这种状况需要有变革。杨元庆表示，今后，联想将逐步落实三个方面的变革：其一，专注于核心业务和重点发展业务，保证资
京东方科技集团股份有限公司 执行委员会组成及议事规则 （2017年4月21日经公司第八届董事会第十一次会议审议通过） 第一章总则 第一条为了进一步完善公司治理，确保经营战略和事业计划目标任务的快速有效执行，根据《京东方科技集团股份有限公司章程》制定本规则。 第二条执行委员会（以下简称“执委会”）由公司批准设立，负责公司经营战略和事业计划的制定和批准后的执行，对董事会负责。 第三条本规则是执委会的组成及会议议事的行为准则，适用于全体执委会委员。 第二章人员组成 第四条执委会由公司首席执行官、总裁、首席运营官、首席财务官、首席风控官、董事会秘书等其他高级管理人员和公司其他专业业务领军人组成。根据工作需要，其他专业技术负责人可列席执委会会议。执委会办公室设在首席战略官组织。 第五条执行委员会主席由董事长提名，由董事会聘任或解聘。执委会副主席和委员中公司其他专业业务领军人由执行委员会主席（首席执行官）提名，董事会战略委员会组织与人事战略委员会批准。 第六条执委会任期与董事会任期一致，执委会委员任期届满，可以连选连任。 第三章职责权限 第七条执委会的主要职责权限包括： （一）执行公司股东大会，董事会的决议，对公司经营目标和战略项目的落实负责。
（二）拟定公司中长期战略发展规划，经董事会战略委员会批准后实施。 （三）根据公司中长期战略发展规划和市场情况，制定年度事业计划，报董事会和股东大会批准后组织执行。 （四）根据公司战略规划和年度事业计划，拟定投资、收购、资产处置、利润分配等需要董事会和股东大会批准的具体经营项目方案，按程 序报董事会专门委员会、董事会、股东大会批准，批准后组织执行。 （五）督促、检查公司各经营业务单元和专业组织落实经营目标和战略项目的情况，发现问题及时采取相关措施。 （六）拟定公司组织结构和核心管理人员变动方案，报董事会战略委员会审核后实施。 （七）拟订公司的基本管理制度，报董事会专门委员会批准后实施。 （八）法律、行政法规、部门规章、《公司章程》、股东大会或董事会授予的其他职权。 第四章工作流程与议事规则 第八条执委会会议分例会和专题会，例会每月上旬召开一次，专题会根据工作需要随时召开。会议由执委会主席主持，若遇特殊情况，主席不能出席可委托副主席或其他委员主持。 第九条执委会例会主要讨论与公司整体经营情况、战略和战略实施情况、组织和人事以及需上报董事会批准的议题。专题会主要讨论公司中长期战略规划和年度事业计划中确定的重大战略项目立项和执行情况，按事业单元和专业组织、按项目召开专题会。 第十条执委会秘书和执行秘书在会前做好准备工作，包括会议议题、会前通知、参会人以及督促相关组织做好汇报材料的准备等。例会原则上每月召开；专题会原则上在当次会议上确定下次会议时间。 第十一条执委会会议应由三分之二以上的委员出席方可举行，委员因故不能出席，可以签署书面意见；会议做出的决议，必须经全体执委会委员过半数通过。 第十二条执委会会议表决方式为举手表决或投票表决；会议采取现场方式