证券代码：000725 证券简称：京东方A 公告编号：2003-004 证券代码：200725 证券简称：京东方B 公告编号：2003-004
京东方科技集团股份有限公司
关于收购韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）
TFT－LCD业务资产实施情况的公告
本公司及董事会全体成员保证公告内容真实、准确和完整，并对公告中的任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏承担责任。
根据《深圳证券交易所股票上市规则》的有关规定，现将京东方科技集团股份有限公司（以下简称“公司”、“京东方”）在韩国设立全资子公司BOE-HYDIS技术株式会社（以下简称“BOE-HYDIS”），收购韩国现代显示技术株式会社（以下简称“HYDIS”）TFT-LCD（薄膜晶体管彩色液晶显示器件）业务资产的实施情况公告如下：
一、本次资产收购项目的实施概况
经政府主管部门批准，京东方在韩国设立子公司BOE-HYDIS，并授权BOE-HYDIS作为本次资产收购的买方。
根据京东方与韩国Hynix半导体株式会社（以下简称“HYNIX”，为HYDIS 的母公司）、HYDIS，于2002年11月29日签定的《资产销售与购买协议》、《建筑物销售与购买协议》、《土地租赁协议》和2003年1月17日签定的《关于“资产销售与购买协议”的补充协议》的规定，确定TFT-LCD业务的非流动资产收购价格为38000万美元，营运资金及海外子公司收购价格为－3217万美元，与TFT-LCD业务相关建筑物占用及相邻的土地由BOE-HYDIS承租，租赁期为30年（只要上述建筑物存在，租赁期将自动延续5年）。因HYNIX已将土地向韩国银行设置抵押，BOE-HYDIS在租赁土地时仅在部分地块上登记了地上权，该地上权为第一优先权（根据韩国法律的规定，建筑物的所有权与土地的所有权分离，为了保障对建筑物的安全使用，建筑物所有权人有必要取得该建筑物所占地块的所有权或第一地上权，土地所有权人要保证土地租赁人对该土地的第一使用权），取得该第
一优先权可以保证BOE-HYDIS对建筑物的安全有效的使用。
自2003年1月22日起，BOE-HYDIS与HYNIX、HYDIS办理收购TFT-LCD 业务资产的交割及营运资金的交割。
二、项目批准情况
2002年12月1日公司召开的“二00二年度第二次临时股东大会”审议通过本次资产收购有关事项。
有关本次资产收购项目、公司对外投资、在境外设立子公司及申请使用外汇等已分别获得国家发展计划委员会（计外资[2002]2600号）、国家对外贸易经济合作部（外经贸合函[2002]929号）、国家外汇管理局（汇复[2002]321号）的批复。
三、BOE-HYDIS收购和运营情况
1、收购资金来源
（1）京东方筹集15000万美元资金用于投资BOE-HYDIS,其中公司自有资金及自有资金购汇6000万美元，公司通过国内银行借款9000万美元，借款期限均为1年，利率为1.69％至1.985％。
（2）BOE－HYDIS以资产抵押方式，向韩国产业银行、韩国外换银行、Woori银行、现代海商保险借款折合18820万美元，利息率由提款日前一天的市场利率决定，并将在提款日后3年进行调整。该笔贷款从2005年10月22日开始按季度分十次等额向银行偿付贷款本金。
（3）BOE-HYDIS以资产向HYDIS再抵押方式获得卖方信贷,BOE-HYDIS 向HYNIX、HYDIS签发了长期票据A和票据B，金额分别为3590万美元（5年期）和373.0万美元（6年期），利率均为伦敦同业拆借利率加3%。
（4）根据《托管协议》规定，京东方的BOE-HYDIS股权证交由中国工商银行汉城分行托管。在BOE-HYDIS全额偿还借款本息之前，京东方对其控股权不得低于51%，由于股利分配或股权转让等情形而产生的股份或财产也将交由中国工商银行汉城分行托管。
2、资产交割
资产交割工作于2003年1月22日开始，BOE-HYDIS与HYDIS已就本次资产收购涉及的资产（包括固定资产、在建工程、存货、无形资产等）和涉及收购资产的资料、文件、合同等进行了全部移交。
3、人员安置
BOE-HYDIS仍雇佣原HYDIS的员工，对原HYDIS员工的接收安置工作已完成，并已与HYDIS 负责人签订了雇佣合同。同时，公司已派遣了包括技术、企划、财务、市场等工作人员赴BOE-HYDIS参与经营工作。
4、政府许可
BOE-HYDIS收购HYDIS的TFT-LCD业务后，TFT-LCD的生产环境、组织形式、业务方式等方面未做调整或改变，BOE-HYDIS在韩国从事TFT-LCD
业务不存在向韩国政府申请附加许可的审批障碍，目前在所得税（“七免两减半”收税优惠政策）、消防、环境等方面已获得韩国政府有关部门的批准。
5、运营情况
BOE-HYDIS于2003年1月23日和3月27日分别召开董事会，确定了组织机构、经营团队和事业计划。资产交割完成后，HYDIS向BOE-HYDIS
的TFT-LCD业务转移进展顺利，目前BOE-HYDIS运行正常。同时，BOE-HYDIS 专门组织中国项目组，着手实施建设北京TFT－LCD生产基地项目。
四、北京市竞天公诚律师事务所为公司本次资产收购实施结果出具了法律意见书，该法律意见书认为：
1、公司作为本收购主体，符合中国法律资格。BOE-HYDIS作为本收购的公司授权收购主体和在中国境外设立的全资子公司，其设立已经对外贸易经济合作部批准，不存在中国法律障碍。
2、基于韩国律师的法律意见和公司的确认后认为：（1）BOE-HYDIS
已依据韩国法律在韩国设立，并有效存续；（2）BOE-HYDIS仅在其租赁的部分土地上登记了地上权，ASPA项下规定的HYDIS的受韩国法律管辖的合同转移至BOE-HYDIS需要以适当的形式取得合同对方的同意或向合同对方发出告知。除上述事项外，本次重大资产收购已依据韩国法律完成了相关资产权属的变更、过户和移交手续；（3）有关BOE-HYDIS在交易中的融资，BOE-HYDIS在其资产上设立了以借款银行为受益人的各种抵押与权利限制，还包括有利于以HYDIS为受益人的抵押；（4）BOE-HYDIS在交割后有权利从事ASPA中规定的业务，但这一权利取决于BOE-HYDIS业务运作中申请并取得一些附加政府许可，韩国律师认为BOE-HYDIS没有任何理由不能获得
该等许可，且截至目前BOE-HYDIS在所得税、消防、环境等方面已获得韩国政府部门的批准。
3、已依照中国法律、法规和规范性文件的规定履行信息披露义务。
4、本收购不会对贵公司法人治理结构造成新的实质性的影响。
5、实施本收购后，公司仍具备股票上市条件。
6、本收购未发现公司因本收购直接造成中国法律上的终止而影响公司持续经营的情形。
7、本收购不存在损害公司和全体股东利益的其他情形。
8、本收购涉及中国法律事宜均符合中国的法律、法规的规定。
特此公告！
京东方科技集团股份有限公司
董事会
二00三年四月九日
附件：
1、国家发展计划委员会计外资[2002]2600号文
2、国家对外贸易经济合作部外经贸合函[2002]929号文
3、国家外汇管理局汇复[2002]321号文
4、京东方科技集团股份有限公司二00二年度第二次临时股东大会决议
5、贷款协议
6、托管协议
7、税收减免确认报告
8、韩国太平洋律师事务所法律意见书
9、北京市竞天公诚律师事务所法律意见书
J INGTIAN &G ONGCHENG
A TTORNEYS AT L AW
北京市朝阳区朝阳门外大街20号联合大厦15层邮政代码100020
电话:(86-10)65882200传真:(86-10)65882211
关于京东方科技集团股份有限公司
在中国境外设立全资子公司
并收购韩国现代显示技术株式会社
TFT-LCD资产和业务实施结果的
法律意见书
京东方科技集团股份有限公司：
北京市竞天公诚律师事务所（以下称“本所”）受京东方科技集团股份有限公司（以下称“贵公司”）委托，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》以及中华人民共和国（以下称“中国”）其他法律法规和中国证券监督管理机关有关规范性文件（以下称“法律、法规和规范性文件”）的规定，按照中国律师行业公认的业务标准、道德规范和勤勉尽责精神，就贵公司在中国境外大韩民国（以下称“韩国”）设立全资子公司BOE-HYDIS技术株式会社（“BOE-Hydis Technology Co.,Ltd.”，以下称“BOE-HYDIS”）并通过BOE-HYDIS 收购韩国现代显示技术株式会社（“Hyundai Display Technology Inc.”，一家在韩国设立的公司，以下称“HYDIS”）TFT-LCD资产和业务（以下称“本收购”）实施结果事宜出具本法律意见书。
本法律意见书基于本法律意见书出具日以前所发生的事实或存在的事实而出具。本所律师声明，贵公司向本所及本所律师所作出的任何承诺或确认之事项的准确性、真实性及提供的信息构成本所律师出具法律意见书的支持性材料，将被本所律师所信赖及贵公司须对其承诺或确认之事项的真实性、准确性及完整性承担责任。
为此，本所律师基于如下假设：
1、本法律意见书所依据之文件（以下称“文件”）中的所有签字、印章和戳记均为真实、有效；若其为传真件或复印件应均为真实、完整，并且同原件一致；
2、文件中的所有签署方有权签署该等文件，并且任何签署人均已获得正当授权以签署该等文件；
3、文件中所述的任何事实陈述在各方面均为真实、完整。
本法律意见书并不对有关会计、审计、投资决策等专业事项和报告发表意见。本法律意见书中对有关会计报表和审计报告中某些数据和结论的引述，并不意味着本所对这些数据、结论的真实性和准确性做出任何明示或默示的保证，对于该等数据、报告的内容，本所并不具备核查和做出评价的适当资格。
在本法律意见书中，本所认定某些事项或文件是否合法、有效，是以上述现行适用的中国法律、法规、规章和规范性文件为依据。本所并未调查中国之外的任何其他司法管辖区的法律法规，亦未试图依据该其他司法管辖区的法律法规发表任何明示或默示的意见。
一、涉及本收购主体的中国法律资格
经贵公司确认和本所核查，涉及本收购的主要协议包括（1）贵公司、HYDIS 与韩国Hynix半导体产业株式会社（“Hynix Semiconductor Inc.”，HYDIS是其全资子公司，为一家依韩国法律设立的公司，以下称“HYNIX”）于2002年11月19日签署的《ASSET SALE AND PURCHASE AGREEMENT》（以下称“ASPA”），（2）贵公司与HYNIX分别于同日签署的《BUILDINGS SALE AND PURCHASE AGREEMENT》（以下称“BSPA”）、《LAND LEASE AGREEMENT》（以下称“LLA”）。
与本收购相关的辅助协议亦包括（1）贵公司与BOE-HYDIS于2002年11月29日签署的《ASSIGNMENT AGREEMENT》，（2）BOE-HYDIS、THE KOREA DEVELOPMENT BANK，KOREA EXCHANG BANK，WOORI BANK，HYUNDAI MARINE AND FIRE INSURANCE CO.,LTD.于2002年12月30日签署的《LOAN AGREEMENT》，（3）贵公司、BOE-HYDIS、KOREA EXCHANG BANK和中国工商银行汉城分行签署的《ESCROW AGREEMENT》,（4）BOE-HYDIS、HYDIS和HYNIX于2003年1月17日签署的《AMENDMENT NO.4 TO ASSET SALE AND PURCHASE AGREEMENT》，（4）以及就本收购签署的其他辅助协议或文件（以下统称“该等收购协议”）。
本所认为，涉及本收购主体的包括1家中国公司，为贵公司；3家韩国公司，为BOE-HYDIS、HYDIS和HYNIX。其中，BOE-HYDIS为贵公司在韩国设立的全资子公司。其他涉及与本收购相关的融资和托管的主体包括4家韩国金融机构和1家中国在韩国设立的金融机构。
根据贵公司提供并经2002年度年审的《企业法人营业执照》（正本和副本）及本所核查，贵公司为一家发行人民币普通股和外资股股票并在中国境内上市的股份有限公司，其法定代表人为王东升；注册资本为人民币54955.4万元；住所为北京市朝阳区酒仙桥路10号。其经营范围为电子产品、通信设备（未取得专项许可项目除外）、电子计算机软硬件的制造及购销；计算机数据处理；机械电器设备、五金交电、建筑材料、纸制品、工业气体、工具模具、蒸汽热汽的制造、设计、销售；技术开发、技术咨询、技术服务、技术转让；承办展览展销活动；经营本企业成员企业自产产品及相关技术出口业务及生产所需原辅材料、机械设备、仪器仪表、零配件及相关技术的进口业务；承办中外合资经营、合作生产及开展“三来一补”业务；无线电寻呼业务；自有房产的物业管理（含房屋出租）。因此，本所认为，贵公司作为本收购主体，符合中国法律资格。
本所亦认为，BOE-HYDIS作为本收购的贵公司授权收购主体和在中国境外设立的贵公司全资子公司，其设立已经对外贸易经济合作部批准，不存在中国法律障碍。
二、本收购实施结果
（一）本收购获得的批准、授权
1、本收购已经下述政府部门的批准：
（1）国家发展计划委员会于2002年11月28日颁发了《关于京东方科技集团股份有限公司在韩国投资收购韩国现代显示技术株式会社（Hydis）资产项目建议书的批复》（计外资[2002]2600号）,原则同意本收购项目建议书，并要求贵公司待条件成熟后编制项目可行性研究报告报该委员会审批。
（2）国家外汇管理局于2002年12月16日颁发了《关于京东方科技集团股份有限公司将收购韩国现代显示技术株式会社TFT-LCD资产所需外汇资金汇出境外的批复》（汇复[2002]321号），同意不再对本收购进行外汇资金来源审查，并同意贵公司按照国务院批准的资金安排汇出1.9亿美元完成本收购。
（3）对外贸易经济合作部于2002年12月30日颁发了《关于同意设立京东方光电控股有限公司和BOE-HYDIS技术株式会社的批复》（外经贸合函[2002]929号）和于2003年3月7日颁发了《关于同意变更BOE-HYDIS技术株式会社主办单位的批复》，同意贵公司境外设立BOE-HYDIS。
2、本收购还经下列有关机构或个人的批准、授权或同意：
（1）贵公司实际控股人北京电子控股有限责任公司于2002年9月9日召开董事会批准本收购。
（2）贵公司控股股东北京京东方投资发展有限公司于2002年9月16日召开董事会批准本收购。
（3）贵公司于2002年9月21日召开的第三届董事会第九次会议批准本收购。
（4）贵公司于2002年12月1日召开2002年度第二次临时股东大会，审议通过《关于收购韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）TFT-LCD业务的议案》，批准本收购。
（5）贵公司独立董事邰中和先生已于2002年11月22日就本收购发表具有包括但不限于“原则同意”本收购；“本次资产收购价格的确定方式合理，交易的价格是公允的，没有发现损害公司和中小股东的利益的情况”；“本次资产收购有利于公司低成本扩张，有利于业务结构的调整，提高公司的核心竞争力”；“本次资产收购符合证券监管法规以及《公司章程》的规定，符合公司和全体股东的利益”等结论的独立意见。
（二）本收购实施结果
根据贵公司确认以及本所核查，该等收购协议适用的法律为韩国法律，本收购标的在韩国，就本收购实施结果包括但不限于BOE-HYDIS是否依照韩国法律设立并有效存续、收购资产和业务的是否转移、权属是否变更等事宜，贵公司委任的韩国律师（Bae,Kim & Lee）于2003年1月24日向贵公司出具了附有若干例行的假设和条件的以下法律意见（全文见于京东方科技集团股份有限公司董事会于2003年4月9日出具的《关于收购韩国现代显示技术株式会社（HYDIS）TFT-LCD 业务资产实施情况的报告》附件8）：
1、根据韩国法律，京东方被允许在韩国设立以交易为目的的全资子公司，如BOE-HYDIS。在韩国法律下，BOE-HYDIS已经合法设立并有效存续。
2、交易协议合法、有效，对协议各方均有强制力和约束力。
3、在ASPA和BSPA中规定的交易的交割已经发生，同时依照LLA协议中的租赁也已生效。
4、交易的履行和BOE-HYDIS对交易协议的遵从不会违反任何适用的韩国法律，也不会违反BOE-HYDIS章程的任何规定。BOE-HYDIS已经获得其履行交易的任何政府批准，备案或通知。
5、HYDIS在ASPA中和HYNIX在BSPA中所涉及的转移资产权利的义务是有效的，且具有强制力。
6、有关BSPA中的交割事项，BSPA中所要求的权利转移登记（包括登记的建筑物）手续已经完成。
7、我们注意到，有关BOE-HYDIS在交易中的融资，BOE-HYDIS许可在其资产上设立了以借款行为受益人的各种抵押与权利限制，还包括利于以HYDIS为受益人的抵押。
8、BOE-HYDIS已经对LLA中所指的，除了部分已经向第三方抵押的土地以外的土地登记了地上权。
9、BOE-HYDIS在交割后有按照ASPA中规定从事自己业务的法律权力，这一权利取决于BOE-HYDIS业务运作中申请并取得一些附加政府许可。我们没有任何理由认为BOE-HYDIS不能获得相关许可。
10、BOE-HYDIS董事会的董事已经适时选举产生，同时BOE-HYDIS的代表董事已经及时由必要的股东及董事会委任。
11、有关ASPA交割事宜，为了ASPA项下规定的HYDIS的受韩国法律管辖的合同转移至BOE-HYDIS的有效性，除非这些合同受进一步的特定的限制，一般而言，合同转移需要以适当的形式取得合同对方的同意或向合同对方发出告知。
12、BOE-HYDIS已经依照《税收优惠的限制性办法》取得免税优惠，该等免
税优惠现已生效。
基于上述韩国律师的法律意见和贵公司的确认，本所的意见如下：（1）BOE-HYDIS已依据韩国法律在韩国设立，并有效存续；（2）BOE-HYDIS仅在其租赁的部分土地上登记了地上权，ASPA项下规定的HYDIS的受韩国法律管辖的合同转移至BOE-HYDIS需要以适当的形式取得合同对方的同意或向合同对方发出告知。除上述事项外，本次重大资产收购已依据韩国法律完成了相关资产权属的变更、过户和移交手续；（3）有关BOE-HYDIS在交易中的融资，BOE-HYDIS在其资产上设立了以借款银行为受益人的各种抵押与权利限制，还包括有利于以HYDIS为受益人的抵押；（4）BOE-HYDIS在交割后有权利从事ASPA中规定的业务，但这一权利取决于BOE-HYDIS业务运作中申请并取得一些附加政府许可，韩国律师认为BOE-HYDIS没有任何理由不能获得该等许可，且截至目前BOE-HYDIS 在所得税、消防、环境等方面已获得韩国政府部门的批准。
三、贵公司履行的信息披露
经贵公司确认以及本所核查，贵公司已如实披露了本收购所涉及的有关公告、贵公司聘请的中介机构出具的有关报告、董事会和股东大会决议以及独立董事的意见，已依照中国法律、法规和规范性文件的规定履行信息披露义务。
四、本收购对公司法人治理结构的影响
根据贵公司确认，贵公司实施本收购后，与控股股东、实际控制人及其关联人之间不会产生新的实质性的同业竞争，贵公司与控股股东、实际控制人及其关联人之间亦不会因本收购的完成而对人员独立、资产完整、财务独立造成影响；针对本收购的业务，贵公司所属全资子公司具有独立经营能力，在采购、生产、销售、知识产权等方面均能够保持独立。
根据贵公司确认，贵公司的控股股东为北京京东方投资发展有限公司（为贵公司的第一大股东，占贵公司总股本的53.15％），贵公司的实际控制人为北京电子控股有限责任公司（为北京京东方投资发展有限公司的第一大股东，占其出资额的56.25％）；贵公司的关联人，除控股股东、实际控制人外，为贵公司控股股东、实际控制人的控股或参股子公司或所属企业，贵公司合营企业、联营企业，贵公司关键管理人员和核心技术人员及其家庭成员。
本所认为，本收购不会对贵公司法人治理结构造成新的实质性的影响。
五、符合股票上市条件和具有持续经营能力
经贵公司确认和本所核查，本收购完成后，（1）贵公司的生产经营符合国家产业政策；（2）发起人已认购的股本数额不少于股本总额的35%；（3）贵公司社会公众股不少于股本总额的25%；持有面值达人民币一千元以上的股东人数不少于一千人；（4）贵公司在2000、2001、2002年度无重大违法行为；（5）根据贵公司出具的承诺函，贵公司2000、2001、2002年度财务会计文件无虚假记载；（6）符合中国法律、法规和规范性文件关于股票上市的其他规定。
据此，本所认为，实施本收购后，贵公司仍具备股票上市条件。
另外，本所未发现贵公司因本收购直接造成中国法律上的终止而影响贵公司持续经营的情形。
另据贵公司确认和本所核查，本收购不存在损害贵公司和全体股东利益的其他情形。
综上所述，本所认为，本收购涉及中国法律事宜均符合中国的法律、法规的规定。
本法律意见书经经办律师签字及本所盖章后生效，一式三份，均具有同等法律效力。
北京市竞天公诚律师事务所
经办律师：
张绪生
项振华
二零零三年四月九日
吉利集团跨国并购融资案例分析 吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。 吉利控股系列跨国并购及其融资路径 从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。 （一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径 在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。 （二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径 从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、
物控部管理制度及流程 1、目的 为了规范公司物料进、出库作业流程，保证仓库物料进、出库及存仓期间的安全，确保数量的准确性。 2、范围 本流程适用于本公司所有物料进、出、存库的作业流程。 3、流程图 详细请看附件 4、作业流程 4.1原料入库 4.1.1由市场经营部与供应商预约送货时间及指定地点后，仓管员会同综合部司磅员对车辆进行过磅称毛重，司磅员根据公司提供的各废电子电器单台重量的系数与供应商的送货明细进行判断是否符合要求；如不符合要求的进行退货，由仓管员知会市场经营部与供应商沟通退货事宜； 4.1.2原料仓管员根据供应商的《送货单》开具《废电子电器样品送检单》知会质检部门；4.1.3 综管部司磅员判断符合要求后，由仓管员指引到指定区域安排卸货并通知质检部人员检验； 4.1.4 仓管员根据质检部对所有来料进行抽检符合要求的原料产品，按规格再进行过磅称重达到符合公司物料平衡要求后，原料入库按指定区域分类堆放和更新存卡数量，不符合要求的装车退回； 4.1.5 综合部司磅员进行空车过磅称皮重并打印《收货磅码单》会同相关人员签核；
4.1.6 仓管员填写开具《原料入库单》与供应商双方确认规格、数量无误后签名，办理车辆放行手续放行； 4.1.7 仓管员根据入库单填写《废弃电器电子产品入库（接收）基础记录表》《废弃电器电子产品入库出库日报表》及相关电子档表 4.2原料出库 4.2.1 生产部每天下午16：00前发出一份第二天的《日生产计划表》给各相关部门，原料仓管员按生产计划提前备好料； 4.2.2 生产部根据《生产计划表》提出领料需求并开具《领料出库单》到原料仓库领料； 4.2.3 原料仓管员根据领料单进行发料，由生产部叉车司机将备好的原料转运过磅称重并打印每笼重量的《领料磅码单》，再转运到现场指定区域摆放； 4.2.4 经双方核对数量及重量无误后签名，仓管员根据领料、磅单明细等填写《废弃电器电子产品出库基础记录表》《废弃电器电子产品入库出库日报表》及相关电子档表； 4.3 产成品入库 4.3.1 生产部门的产成品经质检部判断符合质量要求后, 由生产部司磅员按各拆解物品种一一过磅称重及打印《产成品磅码单》，生产部综合物料平衡后，生产线入库员负责开具《成品入库单》，仓管员根据成品入库单明细双方进行核对无误后,将拆解物产品送到成品仓库指定区域摆放，再办理入库手序； 4.3.2 成品仓管员根据入库单明细及磅码单填写《废弃电器电子产品拆解产物入库出库日报表》《废弃电器电子产品拆解产物入库基础记录表》及电子档相关表单； 4.4 成品销售出库 4.4.1 市场经营部提出销售需求，并把《销售发货通知单》会签到相关领导审批
搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和
命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务
中国目前精益生产的现状 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。当前国内制造型企业生产中存在的问题发析如下： 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： 1)整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 2)几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3)标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4)设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 1)部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 2)生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 3) 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 4) 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5) 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
先进微电子科技（ASM） ——企业运营流程 企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。 一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。 运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。
一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核 二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付
2.8质量追踪、贷款回收 三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核
四、质量管理（质量管理检验） 五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账 六、产品交付客户 七、质量追踪工程服务 先进微电子科技（ASM） 管理：推行TQM（全面优质管理）、5S（良好厂房管理）﹐贯彻ISO9001质量体系，并着手引进ISO14000.2.健全的安全生产保证体系，从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。
工程部工作流程图
第一章：工长岗位规范 直属上级：工程部经理直属下级：各工种工人 能力要求： 1、组织施工能力。 2、解决施工质量问题能力。 岗位职责： 1.组织现场施工，对施工部分的工程质量负全责。 2.组织施工现场技术交底。 3.协调施工现场各工种施工。 4.维持施工现场秩序。 5.协调客户关系。催缴工程款。 6.立足本岗位工作，提出合理化建议。 工作流程： 1.接受工作任务，领取施工文件（施工图纸，预算等）。 2.根据预定工期做出施工进度计划，上报工程部经理。 3.协助工程监理组织现场技术交底： 1)联系设计师确认确切交底时间。如因客户原因变更交底时间，设计 师应及时与监理取得联系，明确变更后的时间，如有延误，设计师 应承担责任。乙方不得主动提出变更交底时间的要求。 2)勘查施工现场的结构及施工面层等情况。发现轻度质量问题（包括 原有防水层）须及时向设计师和客户提出，并提出相应技术处理意 见。 3)对原建筑质量问题严重或可能影响装修施工的，建议业主要求物业 管理部门对建筑原有的质量问题采取处理措施，直至符合装修施工 条件为止。对此，监理应同客户协商工程延期，并办理延期手续。 4)与客户进行沟通、交流（包括互换通讯方法）。向客户说明并介绍公 司在施工管理、质检、交款、服务等方面的规定。征询客户意见， 了解客户需求；协助客户与物业管理部门办理好开工前的必备手续； 5)与客户约订好材料进场验收时间或下次见面的时间地点等。 6)与客户确认水电改造项目及增减项目。
7)根据图纸、预算，结合施工现场情况，评估设计人员的交底是否详 实、准确，相关技术处理是否恰当，对有误之处予以说明，由设计师处理设计变更。 8)工程监理、设计师、工长、客户共同填写技术交底表，24小时内由 监理将交底表交到工程部。 4.遵照公司有关施工现场文明施工规定，布置施工现场，组织施工。 5.材料进场验收：填写相应表格，签字。 6.隐蔽工程验收：填写相应表格，签字。 7.工程中期验收：填写相应表格，签字。 8.竣工验收：填写相应表格，签字。 第二章：工长工作流程 一、工长职责： 1、工长由公司施工部领导，是施工工地的直接责任人，负责施工现场的施 工组织、施工管理，全面执行、落实公司有关施工的各项规定，保障施工质量符合合同要求。工长对施工质量负全责。 2、参与组织开工的现场技术交底。 3、落实开工前的技术准备；核对施工文件的图纸、施工项目及预算部分。 如施工文件不齐或发现问题，可直接将问题汇报工程部经理。 4、组织施工中的各阶段验收。包括：材料进场验收、隐蔽工程验收、防水 验收、中期验收、竣工验收。发现质量问题必须当场做出处理意见，责成相关责任人限期整改。对于重大质量事故，限期一天内做出书面处理意见及说明，上报工程部经理。 5、协助监理催缴工程中期款、尾款；根据结算情况，控制工程进度。每周 与客户电话联系至少一次，沟通协调工程事宜。 6、检查工地安全措施，消除隐患；对施工安全负有责任。对施工期间客户 的财物安全负有责任。
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
班组长精益生产培训心得体会XX年7月22、23日公司精益推进办组织一批生产班组长赴内蒙一机进行对标学习，很荣幸的我也作为其中一员参与了这次的学习。本次学习以授课、实战、参观、交流为主，对班组生产过程中精益运用进行了探讨学习。 通过《流程优化探讨》和《精益班组建设》的探讨学习，深入了解改善的十大原则，精益生产的五项原则，七大浪费的识别，班组管理的定位及班组管理标准等内容。开展了道场实战活动，组装减速机工序，单件产品实际加工操作时间不超过5分钟即可完成，但是实际操作过程下来却需要20多分钟，其中的浪费太多，引发我们思考“降低浪费，提高效率”的意识。内蒙一机单位展览馆、四分公司传操公司、瑞特公司、精密技术加工车间的参观学习，以及下午三个优秀班组精益总结ppt交流，了解了内蒙一机优秀精益班组建设的值得我们学习的内容，班组服务意识的贯彻，标准作业指导书、作业要领书在机床区域的摆放悬挂，一岗多能、一人操作多机的实施，班组成员管理控制的实施等，这些都值得我们借鉴学习。 精益改善十大原则：1、打破固有观念;2、寻找可行的方法;3、不要分辨，要否定现状;4、不要力求完美，50分也好，立即实施;5、错了马上改善;6、先从不花钱的改善做起;7、穷则变，变则通;8、追求根源，反复五个为什么;9、十个人
的智慧比一个人的智慧高明;10、改善是无限的。七大浪费：等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费。精益思想的五个原则：1、价值：精益思想认为产品的价值需由最终的用户来确定，价值只有满足特定的用户需求才有存在的意义;2、价值流：是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是精益生产的起步点，并按照最终用户立场寻求全过程的整体最佳状态;3、流动：精益生产强调要求各个创造价值的活动需要流动起来，强调的是动;4、需求拉动：拉动生产亦即按用户需求拉动生产，而不是把产品强行推给用户;5、完美：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。 通过学习精益班组生产建设以及与一机优秀精益班组交流，学习他们考虑问题的方式、解决问题的方法、管理的理念、对待工作的态度等，结合我们的实际情况，通过我们不断的改善，形成适合我们自己的理念，知道我们的工作。对我而言，通过本次学习，对今后的生产管理工作有了一个新的认识，不断提高自己，不断改善，把工作做的更好。 相关内容 精益生产培训心得体会范文 精益生产培训心得体会
TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断
精益生产管理论文 浅析精益生产企业生产管理的应用 【摘要】中国改革开放以来，作为世界工厂，中国制造已经成为世界家喻户晓的名词。各类个人企业，外资企业、合资企业在中国 改革开放后市场经济下遍地开花，引入先进技术，引进高级人才为 中国经济的发展发挥了重要的作用，精益生产作为生产管理的一项 技术也随着制造业的发展在中得到了广泛的应用和发展，但当我国 经济迈入或即将迈入中等水平时，随着人口红利的消失，中国企业 面临转型，如何更好的应用精益生产理念按中国制造2025发展规划，发掘好的生产模式，将传统制造向服务型制造业转换，全面提升生 产管理水平。这将是本文重点要研究的问题。 【关键词】精益生产;企业管理;应用 一、精益生产基本概念 由丰田生产方式衍生的精益生产(LeanProduction)，它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。 经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生 产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在 不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管 理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理(包括 质量管理、设备管理、流程控制)、产品销售、售后支持以及成本管 理等方面。 精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户 需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切 浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生 产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。
设计部工作流程 1.确定设计部该项目负责人（确定设计和程序负责人,设计师为第一负责 人）； 2.第一负责人负责确认方案，分配项目进度。 需要确认内容： A).拓扑图（栏目架构+功能需求） B).整体风格、色彩倾向 C).资料（网站名称、logo、栏目内容等） 明确项目进度： A).设计阶段 B).实施阶段(第一负责人确认完成全部功能需求) C).内部测试+资料添加+项目部署 D).项目经理确认+客户确认 3.设计师出设计稿；设计确认（设计师、项目经理、客户）； 出设计稿-自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认； 4.项目实施；程序自检-部门经理确认-项目经理确认-客户确认；源码备 份； 5.内部测试+资料添加+项目部署； 6.交付后台管理权限，操作说明文档，操作培训，光盘； 7.跟踪检查、维护；
附件01：设计部工作记录表 附件02：设计部内部网站验收标准及关注重点 设计部工作记录表 编号：2011--
注：此表由项目全部参与角色共同填写，旨在提高项目完成质量与效率；项目第一负责人保存此表。 设计部内部网站验收标准及关注重点 网站设计 1.关注网站的策划组织及方案合理性 从网站策划的角度审查方案对于客户需求的合理性及技术可行性，最大程度的避免一错俱错及返工修改现象。 2.设计阶段的客户沟通 项目设计人员应积极和客户或项目经理沟通，准确摸清客户需求，最大限度的高效达成客户设计需求。 3.网站结构设计 频道与栏目的内容或功能定位清晰； 频道与栏目的设置能突出重点； 频道与栏目分级合理，有明确的划分标准；
频道与栏目名称设定准确、直观，直接清楚地表达频道或栏目的定位及承担的功能； 网站内部不同频道、栏目及不同层级的网页之间的联通方式和程度，与网站的实用性和易用性具有紧密的联系； 在各页面固定位置设置风格统一的导航栏； 各层级及同级间的网页导航便捷； 导航文字准确、直观、易识别。 4.网站表现风格及静态实现 不同行业不同地域不同项目网站表现形式应有自身特色，在网站设计上体现行业特点、符合客户整体VI形象、突出表现客户在同行业的核心竞争力、突出表现客户的核心业务，尽量从易用性和人性化的角度出发设计网站和相关服务； 有统一的色彩风格和主色调、能体现自身特色； 各层级页面均包含设计上协调一致的网站标志（LOGO）图案及文字； 网页设计稿各个模块行距、列距应尽量统一； 网页字体应使用标准字体，字号不可畸大畸小，可向用户提供字号选择功能； 网页整齐，不变形，不出现表格错位、文字错行、文字行距不统一的情况； 网页切图文件尺寸不宜过大；如无必要使用切图，效果尽量实用css表现；
物控部运作流程图-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
物控部运作流程
流程说明： 1．物控部接到生产计划之后，将计划内产品与物料清单对照，算出每种物料的需求数量，制定物料需求计划。 2．物料需求计划制定之后，要根据物料的不同类别与仓储进行核对，对存货不足或使用后会导致仓储低于安全货存的物料进行清购，在请购时应结合物料定额进行。 3．对采购计划的实施进行跟踪，确保物料按时到位。 4．收货监督 收货是由仓库和品管部共同完成的，虽然在品质上由品管部把关，但物控部不能够袖手旁观，不光在收货数量上由物控部门负责检点，而且在品质上有责任及时反馈材料以往的使用情况，以及阐明自己对材料品质检验的看法。 5．仓储管理 仓储管理，是物控工作的重要内容之一，合适的存储数量，是企业生产的需要、成本管理的需要，要确定出适合企业需要的库存数量，以便更好地配合生产。 6．发料管理 严格的物料发放管理为物料控制提供了可能，可以想象，如果物料的发放无章可循，敝开供应，想拿什么拿什么，数量不清楚，领用没记录，再好的物控计划和再详尽的定额标准都只能是一句空话。 7．物料使用监控 物料的使用过程，是产生物料浪费的重要环节，进行使用过程的有效监控，才能够确保物控工作的真正落实。 8．要严格抓好物料的配套供应，以保障配套生产的实现。 9．建立物料领用统计台账，随时掌握物料的领用情况，使物料发放严格控制在定额范围之内。 10．加强对呆料、旧料、废料、余料等四料的处理，专人专项负责，四料的处理要及时，不等不靠，防止积压。 11．一个订单、一批产品或一个生产阶段之后，要对物料用量进行核算，掌握物料成本。
目前精益生产的现状 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-
中国目前精益生产的现状 由于改革开放的时间比较短，中国企业在发展时间和能力积累上都要落后于西方和日本的企业。但从另一个角度看，中国企业同时也得益于西方和日本企业先进的管理方法和技术，从而避免了走过多的弯路。当前国内制造型企业生产中存在的问题发析如下： 截止到目前，通过企业改制、战略规划、CIS系统、组织结构梳理与营销体系设计等管理提升工作，很多中国企业基本解决了发展定位、组织运行机制、市场开拓及企业理念定位等企业发展与组织运营性的问题。但随着中国绿色经济的发展定位、WTO的进一步对接以及政策边缘的逐步消失，中国企业面对着竞争日益激烈的市场。对于很多制造型企业来讲，交货拖期、库存资金的大量占压、产品质量不稳定、有订单但又做不出来、生产系统效率低等等不良现象，已成为阻碍其生存和发展的致命因素。因此，从精益化管理的角度出发，很多中国制造型企业决定通过引入5S、精益生产管理与生产流程再造加强生产管理的过程控制、提高制造系统的灵活性、合理布局生产系统运行过程，提升企业市场反应速度，以整体提高企业的竞争力和盈利水平。 通过我们的研究，中国制造型企业的生产系统存一般在以下方面存在着或轻或重的问题： 1)整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。 2)几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。 3)标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。 4)设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。 1)部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。 2)生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。 3) 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。 4) 色浆配置和样品试制操作不规范，导致浪费了大量生产时间。 5) 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
.. '. 部门职能技术部 部门名称：技术部主管岗位：技术总监 上级部门：生产部上级主管：总经理 部门结构：技术总监-技术工程师-技术员-技术部内勤 部门本职： 负责公司技术建设及管理，为公司经营管理提供有效的技术支持 部门目标： 以客户的需求为工作目标，即设计的产品要求款式多样、品质优良、低成本、容易生产、符合安全规定。 主要职能： 1.负责制定公司管理制度。负责建立和完善产品设计，新产品的试制、标准化技术规程、技术情报管理制度；组织协调督促有关部门建立和完善设备、质量等管理标准及制度 2.组织和编制公司技术发展规划，编制近期技术提高计划；编制长远技术发展和技术措施规划并组织对计划、规划的拟定、修改、补充、实施等一系列技术组织和管理工作 3.负责制定和修改技术规程，编制产品的使用、维护和技术安全等有关的技术规定 4.负责公司新技术的引进和产品开发工作的计划、实施，确保产品品种不断更新和扩大 5.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程 6.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理 7.编制公司产品标准，按年度审核、补充、修订定额内容 8.认真做好技术工艺、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度 9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保经营工作的正常进行 10.负责编制公司技术开发计划，抓好管理人才培养，技术队伍的管理。有计划的推荐引进、专业的技术人员，搞好业务培训和本部门管理工作 11. 负责组织实施工艺分析及工艺改进工作，持续改进制造过程质量，降低成本。 12.负责制度管理制度的制定、检查、监督、指导、考核专业的管理工作 新产品开发 1.1新产品实现的立项策划 1.2新产品的外观功能设计及造价控制和开发的控制及编制各类技术文件 1.3新产品制造过程中的技术攻克及造价成本节约 1.4新产品的实验测试（技术总结报告、实验测试报告、性能测试报告、成本核算报告）1.5新产品技术归档及展示（如有技术创新专利的申请） 管理权限： 1、对企业内部设计的各项图纸有审核、审批权。 2、对经本岗位审核的各项技术资料、图纸的准确性、准确性负责 3、对本岗位设计的技术文件的正确性、准确性负全责。
跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下: （一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 （二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应 首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。 （三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
“打工文化”无益于中国式“精益生产” 这是一条看似合理的逻辑：因为金融危机到来，所以订单减少，所以企业要降低成本，进行裁员。如果更为仔细地思考：订单减少真的是因为金融危机吗？降低成本就一定能缓解订单减少造成的损失吗？裁员是降低成本的唯一出路吗？ 在当下转变生产模式，从订单回归到管理，跳出粗放式经营圈套，中小企业是该考虑长久命题的时候了。 混沌管理中的成本陷阱 坐在东莞这家工厂的总经理办公室里，林永焱静静观察，对面正副两位老总表情痛苦、无奈，对着电话大喊，不时地，有员工推门进来，拿着大大小小的单子，要老板签名，也不解释为什么。 作为东莞一家企业咨询公司顾问，林永焱正着手接下这张“单”，第一件事，就是约两位老总1小时的谈话时间，但事实上，断断续续只谈了十分钟，剩余时间都被电话粗暴地占据。 “生产部过来告状，明明电脑系统中物料是充足的，但仓库中却缺货，我打电话给采购部，采购部说他们已完整入库，要我问仓库，仓库说上个星期才盘点完，资料输入电脑，一定是生产部私自拿走了，我再抓来生产部的人质问……”这边管工厂的老总诉苦。 那边，管业务的副老总，一脸怒火却不得不语气温柔地应付客户的催货电话，“哦，好的，没问题，我们马上发货，您再稍微等等。” 不必说，林永焱已经看出了该工厂目前最致命的问题，管理流程混乱，导致延迟交货，客户不满意，进而订单持续减少。 而更加深入调研之后，问题越来越多：内部沟通不畅，导致客户投诉后的产品改进意见无法从品质部传达到生产流水线上；外部沟通不畅导致客户对于产品品质的要求没有及时上传到上游原材料供应商；业务经理对客户的公关行为，导致问题产品以次充好，久而久之，品质部经理也睁一只眼闭一只眼，产品质量每况愈下，退货率攀升。 而所有这一切，最终都将转化为企业高居不下的生产成本，这是老板们目前最为头痛的问题。事实上，缠绕这家600余人工厂的诸多问题，也普遍存在于珠三角大大小小的制造类企业，并成为众多学者眼中粗放式经营的典型案例。 “以往，大量的订单足以抵消由粗放式经营带来的成本增加，企业依然有利润空间，但随着订单的减少，企业自身的经营管理问题日渐凸显，并开始威胁企业的生存。”林永焱如此总结。 减少浪费就是最好的创新 尽管外界人士认为，中国中小制造类企业普遍缺乏创新能力，处于全球价值链及产业链的底端，在目前金融危机的胁迫下，应该增加企业的创新能力，打造其核心竞争力，但具体到企业，创新往往并非理论上所描述的那样简单。 “对于中小企业来说，能把企业生产过程中大大小小的浪费解决掉，降低成本，就已经是最大的创新了。”林永焱说，以品质浪费为例，往往是由企业内部部门间沟通不顺畅造成的，而老板往往对此感到莫名其妙。
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
《中国先进制造者联盟》隆重推荐： 3A精益管理专家公开课·深圳站 2014年11月29日（周六） 主讲：精益管理专家、高级讲师杨小林 尊敬的先生\女士： 您好！ 【您有下列困惑吗？---您是否有这些刻骨铭心的感受？】 ?公司、领导天天讲，为什么现场还是落不到位？ ?态度能力都很优秀，为什么就管不好生产线？ ?基层管理者为什么老说“人难管”？ ?流的汗比喝的水多，为什么效率还是不高？ ?品质问题频发，为什么产线就不能控制？ ?上批下怨、自已委屈，到底怎么啦…… ?如何才能成为一名基层管理精英？ ?…… 面对这些问题疑惑,您该怎么办? 3A顾问高级讲师杨小林老师将教您破解这些难题! 3A精益管理大讲堂组委会·深圳
●现任合众资源·3A顾问，精益管理专家。 ●在世界500强、港资、民营企业历任品质经理、生产经理、特助、副总。 ●总结开发了《企业DNA精益管理系统》： 1、《前置经营管理系统》； 2、《U型营运管理系统》； 3、《原点控制管理系统》； 4、《可营销工厂管理系统》； 5、《快速赢利管理系统》。 简介 杨先生有十余年制造业工作经历，有丰富的现场管理工作经验，在日资、港资、民营企业担任中高级管理职务，历经三个部门的全盘操作及管理实践，并追随国务院特殊津贴获得者陈信定先生学习ISO、原Omron－China管理顾问松尾定次先生学习精益生产、原Panasonic-USA管理顾问山内义春先生学习品质管理。 杨老师风格严谨，追求实操、实用、实效，能将世界一流企业的管理实践、实际咨询经验同理论相结合，他的质量管理、精益班组、年度经营计划及预算课程颇受欢迎。 入厂指导部分企业●唐山钢铁股份 ●唐钢不锈钢 ●内蒙健隆化工 ●四川创新家具 ●山东玉玺 ●慕思寝具 ●星河生物科技股份●东莞杰群科技股份●东莞擎洲光电 ●东莞新崎机械 ●东莞泛亚金属股份●东莞物资集团 ●东莞时代皮具 ●惠州东进农牧股份●佛山美亚环球木业●中山宝悦嘉电子…………