管理者和领导者案例
管理者和领导者案例
我们来看看领导者对一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：?
这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。?
小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。?
他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。?
凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。?
请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。?
领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。??
◆ 什么是领导?
领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。——彼得·德鲁克?
我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。关于领导者的普遍概念是：?
领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。?
领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职
位和权力的持有者并不是领导者。?
领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。?
在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用——不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。
关于领导者的著名论断不少，请看：?
美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。”同样身为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。”?
GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。”?
美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。他有句至理名言:“不要去做可以交给别人做的事情。”?
美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则:交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。”?
英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。”领导不是目标，而是过程。换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化的概念。
他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾
听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。?
领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。?
一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激-情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激-情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。?
领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的'整个社会体系一样。在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。?
真正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。?
总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。??
◆ 管理者与领导者的区别?
领导补充了管理，但不能替代管理。——约翰·科特?
管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。领导者是相对于变革而言的。当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。?
领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。?管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。他们不能启发任何人；?相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。?
不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。?
管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。?一个管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。
只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。?
不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；?
而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。领导者以富于个性和积极的态度对待目标。?
为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。?管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。?由此可见，领导者与管理者的差别何其大！
管理者与领导者的区别2015-11-01 21:26 | #2楼
在管理学上，管理一般被定义为计划、组织、指挥、协调和控制。管理曾被简单认为就是主持或负责某项工作，其实，管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；同时，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。在组织中，管理是指在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。
彭杰老师表示，管理通常是通过领导实现的，一般将组织或部门的主要管理者称为领导。领导过程的本质就是率领下属实现组织目标的过程，包括处理好人与人的关系，特别是上下级关系。领导工作的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策，为本组织本部门的工作指引前进的方向。
在实际工作中，领导不仅仅承担管理职能，还承担业务职能，比如业务指导、参与谈判等。对于一个组织来说，业务发展是组织存在和发展的前提，于是领导不得不把更多的精力放到企业的经营运做上，从而出现了领导重视业务发展而忽视管理的现象。在卖方市场的经济时代，由于市场需求大，产品供不应求，这一模式引发的客户满意度方面的问题并不突出。随着经济与社会的发展，转入买方市场经济时代，客户对于购买的产品和服务“逆来顺受”的局面发生了根本性的变化，客户对购买的产品和服务更加挑剔，可以说，客户的最终选择决定着企业的命运。由于组织对管理的松懈，造成组织内部运做不畅，从而严重影响了组织内业务的正常进行，而恰恰往往这时候，领导受到的业绩压力更大，会把更多的精力放在业务环节，造成组织绩效的持续低靡。
为适应市场需求，组织需要有科学的组织架构和明确的分工。通过强化管理，使组织内各职能框架充分发挥相应的作用，同时使效率、质量、成本等业务运做责权明确，将组织及部门负责业务发展和内部管理进行明确分工，组织中只有各司其职、共谋其事，才能高效运做并发挥团队作用。著名领导力培训专家彭杰老师用下面几句话说明管理与领导的区别：
-管理者从事管理，领导者进行创新。
-管理者是“拷贝”，领导者是“原版”。
-管理者着重维护，领导者着重发展。
-管理者关注系统和结构，领导者关注人。
-管理者依靠控制，领导者激发信任。
-管理者看眼前，领导者看长远。
-管理者问的是“怎样”、“何时”，领导者问的是“什么”、“为何”。
-管理者关注利润，领导者纵观全局。
-管理者模仿，领导者创造。
-管理者接受现状，领导者挑战现状。
-管理者是标准的好兵，领导者自有主见。
-管理者把事情做好，领导者则做正确的事。
或许曾有一度管理者和领导者的工作可以被分开。工业时代，工厂中的工长或许不需要太多地考虑自己在生产什么或是考虑工人的情况。工长的工作就是听从命令、组织生产、让合适的人去完成必要的工作、协调结果、确保工作如指令的一样完成。他关注的是效率。
不过在新经济时代，价值越来越多地来自人们的知识，工人们不再是机器上一模一样的齿轮，在这种情况下，管理和领导不能简单地分开。人们看着他们的管理者，不光是等他交待工作，还等他给他们定一个目标。管理者们必须组织工人，不光是将效率最大化，还要培养技能、发展人才、产生结果。
管理者如果只能以他所拥有的现实的法定资源或天然资源来调动下级的动机，那么，他通常只能把群众的注意力集中在当前资源的获取而不是未来资源的创造上。这就非常有可能在企业内部形成官僚主义的、保守的和内耗式的文化。评价管理者之影响力的最直观的手段是看他能否把下级的注意力转移到非现实的可能性资源上。
权力行使者所掌握的资源之价值决定了承受者对它的依赖程度，而承受者对行使者资源的依赖程度决定着权力本身的强度。资源的价值则主要取决于它的稀缺性及其对资源的索取者（即权力承受者）的重要程度。因此，资源对权力的决定性作用是显而易见的。
拥有法定权力的管理者如果没有足够的天然资源（尤其是操守和才能）做支撑，就会使权力的强度大打折扣；而拥有足够天然资源的管理者就会成倍地放大他手中的权力。因此，几乎所有有远见的管理者都会千方百计地使自己拥有尽可能多的天然资源，比如通过以身作则来树立自己的正面形象。
精神领袖是精神穹宇的化身，是企业精神穹宇的感性化形象。法定权力的强制性作用虽然足以支配下级的言行，但却无力支配他们的思维，更无法使之发自内心地认同企业的精神穹宇。因此，精神领袖是不可能通过法定权力的强制性作用来产生的。如果不能以身作则地演绎企业的精神穹宇，管理者就不可能成为团队的精神领袖，更不可能真正担当团队“领导人”的角色。
【管理者和领导者案例】
管理者和领导者案例 管理者和领导者案例 我们来看看领导者对一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：? 这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。? 小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。? 他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。? 凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。? 请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。? 领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。他们是沟通高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。?? ◆ 什么是领导? 领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。——彼得·德鲁克? 我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。关于领导者的普遍概念是：? 领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。? 领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。实际上有很多的职
6个成功的领导者案例分析4第2页 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于创业的前几年，郭台铭都在问自己：“我的决定是正确的吗?”靠着第一批模具机器和和技术积累，鸿海开始和台湾前十大制造商有了业务往来，开拓了第一批生意。于是，郭台铭省吃俭用，累积下来的又一批资本金不断被投入到购买更精良的设备上。1984年，鸿海从美国引入高级设备，整整花掉公司一年收入的十分之一。不仅如此，随后的几年，相继从瑞士引进高级设备，聘请日籍顾问，又引进日本的精密机械技术。公司人员不到千人，郭台铭就慷慨地大笔资金送员工到海外学习。鸿海前十年的创业，完全依靠鸿海“有蟑螂一样的生存能力”。 郭台铭对于自己今天取得的这些成绩，并没有满足，至今还在一直不断学习，不 断努力。郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」 让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是 要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场， 而奋斗还没有结束。 成功的领导者案例分析篇4：马云 阿里巴巴无疑是中国互联网史上的一次奇迹，这次奇迹是由马云和他的团队创造
的。但是阿里巴巴创业开始，钱也不多，50万，是18个人东拼西凑凑起来的。50万， 是他们全部的家底。然而，就是这50万，马云却喊出了这样的宣言：我们要建成世 界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位! 那是1999年。1999年，中国的互联网已经进入了白热化状态，国外风险投资商 疯狂给中国网络公司投钱，网络公司也是疯狂地烧钱。50万，只不过是像新浪、搜狐、 网易这样大型的门户网站一笔小小的广告费而已。阿里巴巴创业开始是相当艰难，每 个人工资只有500元，公司的开支一分钱恨不得掰成两半来用。外出办事，发扬“出门 基本靠走”的精神，很少打车。据说有一次，大伙出去买东西，东西很多，实在没办法 了，只好打的。大家在马路上向的士招手，来了一辆桑塔纳，他们就摆手不坐，一直 等到来了一辆夏利，他们才坐上去，因为夏利每公里的费用比桑塔纳便宜2元钱。阿 里巴巴曾经因为资金的问题，到了几乎维持不下去的地步。8年过去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港联交所上市，市值200亿美金，成为中国市值最
一、管理与管理者 案例1 甜美的音乐 马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10 000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺。他甚至遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。 马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。 马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心。细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件。关注每一个使演奏者感到惬意的细节。所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他作出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。” 马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。 【教学功能】 本案例主要涉及管理者的技能与角色。管理者到底应该具备哪些管理技能，又如何扮演好其管理角色？通过本案例，学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。 案例分析关键词：管理技能、管理者角色 【问题】 1. 根据卡特兹的三大技能理论，你认为哪种管理技能对马丁四世最重要？解释你的理由。
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
成功的领导者案例分析领导者管理成功的案例 以下是几位领导者的成功案例分析： 1. 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos） 杰夫·贝索斯是亚马逊公司的创始人和首席执行官，他成功地 将公司从一个在线书店扩展到一个全球最大的在线零售商。他的领导方法是将注意力集中在长期计划和对客户的关注上。他强调不断创新、追求卓越和适应环境的能力。他还注重招聘和培训优秀人才，将他们放在适合他们的位置上。 2. 艾伯特·爱因斯坦（Albert Einstein） 艾伯特·爱因斯坦是一位杰出的物理学家和哲学家，他在科学 领域和科学哲学领域都有重要的贡献。他的领导方法是将自己的创造力和好奇心注入他的工作中。他通过强调探究和独立思考来鼓励他的学生和同事，在实验室里建立了一个充满活力和灵活性的文化。 3. 乔布斯（Steve Jobs） 乔布斯是苹果公司的创始人之一，他的领导方式是以他的直觉、创造力和意志力为基础的。他追求卓越、注重设计和用户体验，并坚信技术和艺术的结合可以创造出伟大的产品。他的领导方法包括鼓励员工的创造性思维和坚持不懈地追求完美。 4. 约翰·迪利（John Deere）
约翰·迪利是美国历史上最成功的企业家之一，他创办了约翰·迪利公司，将该公司打造成为现代农业机械制造业的领导者。他的领导方法是坚持不懈地追求质量和创新，通过聆听顾客的需求和反馈来不断改进产品和服务。他还重视员工培训和发展，将他们转变成为公司不可或缺的一部分。 这些领导者的成功都是通过坚持自己的原则、追求卓越和注重员工培养而获得的。他们的领导方法和风格各不相同，但他们都将重点放在长期目标、创造力、创新和员工发展上。
作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。
北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动终于搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
成功的管理学案例 成功管理学是把成功学与管理学结合起来，把人的成功看成系统工程来运筹与管理、把成功学作为一门科学来建构的新学科。精心为大家搜集整理了成功的管理学案例，大家一起来看看吧。 成功的管理学案例篇1 为梦想而战斗，坚信自己是对的 ;;阿里巴巴总裁马云 创业者一定要清楚自己在做什么，一定要坚信自己是正确的，这样才会有成功的可能。在创业的过程中，尤其是前四五年中，任何一家创业公司都会面临许多抉择和机会，对于每个抉择和每次机会，你是否还记得自己的第一个梦想?在是非面前你能不能坚持原则?在诱惑面前能不能坚持原则?在压力面前能不能坚持原则? 关于创业，马云经常说的一句话是，不要问“我能做什么”，而要问“我该做什么，我想做什么。” 马云在回顾阿里巴巴的创业历程时，总结了企业创新发展的经验，其中一条就是：坚持自己的理想。 马云一开始就梦想创办一家全世界最好的公司，梦想做一个世界前十名的网站。 然而马云在创业之初，除了梦想外，几乎一无所有。他没有钱，没有家庭背景，没有社会关系，没有名牌大学的学历，没有海外留学
的经历，没有MBA的学位，没有计算机知识。这个梦想对于几乎一无所有的马云来说，实在是太离谱了。于是马云很快就得到了一个“疯子”的绰号。 梦想创业，是马云创业的缘起，但不能仅仅止于梦想，要给梦想一个实践的机会，要为实现梦想而战斗不息。 在过去的几年里，网易CEO丁磊、搜狐CEO张朝阳等人之前一直不看好B2B模式，但马云不在乎别人怎么说，他只相信自己的感觉。在马云心里，别人越看好，他越不做，别人越不看好，他偏要出其不意地试试看。 阿里巴巴的投资者中有些也曾质疑阿里巴巴模式，为此，马云在说服他们的同时，做出了一些很好的成绩，令这些投资者心悦诚服。自1999年创业，阿里巴巴以“让天下没有难做的生意”的强烈使命感和服务第一、客户第一的价值观，实现了惊人的跨越，马云认为，这是坚持自己理想的结果。 成功的管理学案例篇2 主管带头做，底下照着做 ;;鸿海集团总裁郭台铭 世界上最复杂的事儿莫过于“人事”，领导者最头疼的事当然是“管人”。管理者通常只看到下属的缺点，却没有意识到：下属之所以有这样或者那样的毛病，多少是受领导者的一些影响。 台湾第一大民营制造企业鸿海集团执行官郭台铭，从做黑白电视机配件起家，端端5年内征战全球各大洲，营业额从新台币318亿
管理者身先士卒的案例 管理者身先士卒的案例 1. 引言 在领导和管理团队的过程中，一个关键的原则是管理者身先士卒。身先士卒意味着管理者以自己的榜样和行动来鼓励和激励团队成员，从而达到更好的效果。本文将深入探讨身先士卒的概念，并通过案例分析展示它在实际工作中的应用。 2. 身先士卒的概念和意义 身先士卒这一概念源于军事战略，意为领导者应该亲自领导并示范所希望其他人完成的任务。在管理上，身先士卒是指管理者能够在行动和榜样上引领团队，以激发员工的积极性和工作动力。身先士卒不仅能提高团队的凝聚力和合作精神，还能加强员工对管理者的尊重与信任。 3. 案例一：乔布斯的iphone发布演讲 乔布斯是苹果公司的创始人之一，也是一个充满魅力和影响力的管理者。在2007年iPhone发布的演讲中，乔布斯选择亲自上台进行演示，而不是让其他员工代劳。他将自己作为一个榜样，用自己的亲身经历和热情激发了全场观众的热情和喜爱。这种身先士卒的表现不仅
树立了乔布斯的领导权威，还向员工们传递了一个信号：只有通过自己的亲身努力和奉献，才能实现伟大的成就。 4. 案例二：谷歌的20%时间 谷歌是全球知名的科技公司，在管理上一直以开放和创新著称。而谷歌的20%时间政策就是一个身先士卒的例子。这一政策鼓励员工在工作时间中分配20%的时间用于追求自己的兴趣和创新项目。管理层首先自己亲自参与并呈现出成果，从而激励员工进一步发挥创造力和动力。通过这种身先士卒，谷歌的员工们得到了更大的工作自由度和激发，为公司带来了许多具有创新性的产品和服务。 5. 结论与个人观点 身先士卒在管理领域中具有重要的意义和利益。通过亲身示范和行动，管理者能够更好地激发团队的工作动力和创新能力，增强员工对管理者的信任与敬重。然而，身先士卒并不仅仅是表现在演讲和政策上，更是应该贯穿于管理者的日常工作中。管理者应该时刻关注自己的行为和榜样，用实际行动影响和改变员工的态度和行为。只有真正成为团队中的一员，管理者才能真正感受到团队的需求和动力，并为团队提供更好的指导和支持。 在我的个人观点中，身先士卒是一种高效的管理方式。通过亲自领导和示范，管理者能够更好地了解团队成员的需求和挑战，以及如何解决它们。身先士卒不仅可以建立起良好的工作合作关系，还能提高
优秀管理者案例 优秀的管理者不仅仅是一个职位，更是一种能力和素养的体现。他们在日常工作中展现出卓越的领导力和管理能力，成为团队的榜样和引领者。下面，我们将介绍几位优秀管理者的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。 首先，我们来看看李经理。作为一家大型企业的部门经理，李经理一直以身作则，率先垂范。他对工作严谨负责，善于与员工沟通，能够及时发现问题并提出解决方案。在团队建设方面，李经理更是下了一番功夫，他注重团队的凝聚力和协作能力，通过定期的团队建设活动和培训，使团队成员之间的关系更加融洽，工作效率也得到了显著提升。 其次，我们要提到王总监。王总监在管理风格上有着自己独特的见解，他善于倾听员工的意见和建议，从而更好地调动员工的积极性和创造力。王总监重视员工的成长和发展，他会为员工制定个性化的职业规划，并提供必要的培训和指导。在团队管理方面，王总监善于分工合作，合理安排每个人的工作任务，使团队的工作更加有条不紊，高效运转。 最后，我们来介绍一下张主任。张主任在管理团队方面有着独特的见解，他注重团队的目标和规划，能够为团队制定长期发展规划，并根据实际情况进行调整。在日常工作中，张主任善于激励员工，使他们能够充分发挥自己的潜力，从而为团队的发展做出更大的贡献。张主任还注重团队的学习和创新，他鼓励员工不断学习新知识，不断创新工作方法，使团队始终保持活力和竞争力。 通过以上案例的介绍，我们可以看到优秀管理者的共同特点，严谨负责、善于沟通、重视团队建设、倾听员工意见、关注员工成长、激励员工发展、注重团队学习和创新。这些都是优秀管理者必备的素质和能力。希望大家可以从这些案例中学习到一些管理的经验和技巧，不断提升自己的管理水平，成为一名优秀的管理者。
24个经典管理案例 1. Louis Gerstner：转型英特尔 20世纪90年代初，计算机制造商英特尔面临着巨大的竞争压力。 公司正在努力推出一款新产品，但市场反应平平。这时，Louis Gerstner接手了英特尔的管理团队。他迅速调整了组织架构，将决策权 下放给更靠近现场的团队，并推出了一项激励计划。最终，英特尔成 功推出了一款创新产品，重塑了公司形象，并取得了巨大成功。 2. 杰克·韦尔奇：通用电气的超级CEO 韦尔奇是通用电气的传奇CEO，他通过精简组织、高效管理和对人才的重视，将一个传统的工业巨头打造成为全球最有竞争力的公司之一。韦尔奇具有强大的执行力和战略眼光，他在任期内使通用电气的 市值翻了几倍，是管理界的典范。 3. 丹尼斯·麦金塔：苹果的复兴之路 在1997年，苹果公司濒临破产边缘。丹尼斯·麦金塔接任CEO后，他采取了一系列激进的举措，包括关闭低效的工厂、削减产品线、推 出新的创新产品等，成功地将苹果重新带回了成功的轨道，并使其成 为全球最有价值的公司之一。 4. 杰夫·贝索斯：亚马逊的商业帝国 贝索斯是亚马逊的创始人兼首席执行官，他通过长远的眼光和不断 的创新，将亚马逊从一家在线书店发展成为全球最大的电子商务平台。
他坚持以客户为中心的理念，不断满足消费者的需求，推出了一系列创新产品和服务，使亚马逊成为了电子商务行业的领导者。 5. 沃尔玛：高效的供应链管理 沃尔玛是全球最大的零售商之一，其成功之处在于高效的供应链管理。沃尔玛通过利用先进的信息技术、实时数据分析和供应链优化，实现了高效的库存管理、快速的补货和准确的需求预测，从而实现了低成本、高效率和快速响应消费者需求。 6. 谷歌：创新的组织文化 谷歌是全球最有影响力的科技公司之一，其成功之处在于创新的组织文化。谷歌鼓励员工提出新的想法和创新解决方案，提供宽松的工作环境和丰厚的福利待遇，吸引了全球最优秀的人才，并不断推出颠覆性的产品和服务，领导了互联网时代的创新浪潮。 7. IBM：领导力发展 IBM是世界上最大的信息技术和咨询服务公司之一，其成功之处在于领导力的发展和培养。IBM注重培养和选拔优秀的领导人，建立了全球统一的领导力开发计划，通过培训、导师制度和领导力评估来提升员工的管理和领导能力，确保公司的可持续发展。 8. 丰田：精益生产 丰田是世界上最大的汽车制造商之一，其成功之处在于精益生产的管理理念。丰田通过精细的流程管理、质量控制和团队合作，实现了高质量、快速交付和低成本的生产，赢得了全球消费者的青睐。
优秀的管理者成功案例优秀的管理者成功案例 谁都想成功，但是每个人的成功目标是不同的，有的人想官运亨通，有的人想健康平安，有的人想名扬四海，有的人想发财致富，反正不同的人，都有千差万别的成功目标。所以，对于成功是什么，不能简单的一概论之。成功之路并不是想象中的一帆风顺的。其中的酸、甜、苦、辣，只有身临其境的人才能细细体会与感受。当然，对那些天生继承父母财产的，只是“拼爹时代”的受益人，并不是成功的人。成功的人是靠自己的奋斗，实现自己的目标的人，这才是成功人士。是能受鲜花、掌声赞美与赞扬的人。 历史上的著名军事学家吴起就是一个成功的人。当然，他有些不择手段的行为在里面，因为他处于的时代，那是没有法律与正常社会秩序年代，是丛林法则横行的年代。吴起是卫国人，喜欢兵法，爱好军事，曾经拜曾子为老师，学习文化知识与治国理论。他在鲁国国王手下做事，齐国人进攻鲁国，鲁国想要起用吴起为统兵，率军队抵抗齐国的入侵。但是先前吴起娶的妻子是齐国人，鲁国就怀疑吴起的立场，怕起用吴起为后，吴起因妻子的关系心向齐国，暗中帮齐国打败鲁国。吴起无奈之下，只好杀了妻子，用这种形式来取信于鲁国，来与齐国划清界线。鲁国信任了吴起，让吴起当了鲁军军队的领导，率军跟齐国对着干。吴起不负重托，把强大的齐国打得如落花流水一般。 鲁国有些人对吴起帮其打败齐国，并不卖账，反而向鲁国国王进谗言，讲吴起的坏话。说吴起的为人，猜忌残忍，年轻时，家里很有钱，是千万与亿万富翁。他为了当官，到外游历，想要一些国君重用他，起用他。但没有君主老板录用他。而且还使得亿万身家变成一贫如洗。他家乡有些愚昧无知的人耻笑他，讽刺他，侮辱他，丑化他。可以用这样的话来说，凡真正有才能，有本事的人，都曾经受过一些愚蠢无知的人打击与贬低。正所谓，“毁誉参半”。例如，历史上的韩信、陈平、王猛等等，都受过他人的诽谤与侮辱。吴起听到嘲笑后大怒，杀死了诽谤自己与讲自己坏话的30多人。他向东出卫国郭门，与母亲诀别，用牙齿咬伤自己的手臂，对着母亲发誓，“吴起这次出去，如果不当上国家，我就再也不会回卫国”。后来拜儒家学派著名人士曾子为师。吴起的母亲去世后，吴起因没有当上，所以连母亲的殡葬之时也不回卫国。曾子因吴起没有尽孝道，看不起吴起这学生，吴起与曾子的师生关系断绝了。吴起在鲁国学习兵法事奉鲁国国王。后吴起为求一职杀了妻子，取信国君。鲁国是小国，小国居然把强大的齐国都打败了，让其它诸侯国都很震惊。鲁国跟卫国是兄弟之国，用吴起为鲁国，就等于放弃了卫国之兄弟。这些挑拨离间的话语传到鲁国国王耳里，这昏君就对吴起不放心起来了，更不用说信任。不过，出于对吴起的抗齐功劳，昏君还是赏赐与感谢吴起一番。 吴起也感受到君主对自己的不信任，想要跳槽。他听说魏文侯很贤明，很英明，想要投奔麾下打工。魏文侯问臣子李克：“吴起是个什么样的人？”李克回答
成功的管理者案例 比尔·盖茨Bill Gates，亦称：威廉·亨利·“比尔”·盖茨三世，1955年10月28日—，是美国著名企业家、软件工程师、慈善家以及微软公司的董事长。 1975年，盖茨和童年伙伴保罗·艾伦创建微软公司，使其成为全球最大的电脑软件提供商，31岁成为世界首富，曾连续多年登上《福布斯》全球富豪榜榜首。2021年6月27日告别微软，之后致力于慈善事业。2021年2月，以4100亿元人民币成为2021胡润全球富豪榜首富。 2021年美国当地时间9月29日，《福布斯》发布美国富豪400强榜单显示，微软公司创始人盖茨凭借760亿美元净资产，连续第22年高居榜首。同年11月，2021年度福布斯全球10大最具影响力人物榜第6位。 比尔·盖茨成功的管理之道： 第1条准则对自己公司的产品抱有极大的兴趣 1.对公司的产品具有寻根究底的好奇心 2.始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱 3.热爱并专注于自己的工作 4.天下没有一劳永逸的事，要不断自我更新. 第2条准则以传教士般的热情和执着打动客户 1.以传教士般的热情和执着打动客户2.站在客户的立场为客户着想 3.最完善的服务才有最完美的结果. 第3条准则乐于思考，让产品更贴近客户 1.了解并满足客户的需求 2.思考如何让产品更贴近客户. 第4条准则与公司制定的长期目标保持一致 1.跟随公司的目标，把握自己努力的方向 2.做一个积极主动的人 3.奖金和薪水不是惟一的工作动力 4.把自己融入到整个团队中去 5.帮助老板成功，你才能成功. 第5条准则具有远见卓识，并提高专业知识和技能 1.对周围的事物要有高度的洞察力 2.吃老本是最可怕的 3.不断学习，提高自己的工作能力 4.掌握新知识新技能，以适应未来的工作 5.做勇于创新的新型员工. 第6条准则灵活地利用那些有利于你发展的机会 1.机会从来不会缺乏 2.用行动创造机遇 3.敢于冒险，才能抓住成功的机会 4.珍惜和利用公司提供的不同工作机会 5.抓住每一个展现自己的机会. 第7条准则学习经营管理之道，关注企业发展 1.好员工应该学习和懂得经营管理之道 2.认定工作的价值，为公司赚取更多的利润 3.树立主人翁意识，处处为公司着想 4.视自己为老板，把公司当做是自己开的.
管理学案例：领导力模式中的经典案例分析 引言 领导力是管理学中一个重要的研究领域，许多经典的案例都以领导力为核心进 行分析。领导力对于组织的成功和发展起着至关重要的作用。在这篇文章中， 我们将分析几个经典的领导力案例，并从中得出启示，帮助我们更好地理解和 应用领导力模式。 案例一：乔布斯的苹果 H1: 乔布斯的创新力 乔布斯作为苹果公司的创始人和CEO，被公认为是一位具有卓越创新能力的领导者。在苹果公司初创阶段，乔布斯推动了一系列创新的产品和技术，如iPod、iPhone和iPad等。他的创新思维和敏锐的市场洞察力，使苹果成为全球最具 影响力和创新力的科技公司之一。 H2: 乔布斯的个人魅力 乔布斯不仅仅是一位具有创新能力的领导者，他还拥有强大的个人魅力。他无 论是在整体规划还是在产品发布会上，都能够吸引全球关注并激发员工的热情。他的演讲风格独特而富有感染力，能够以简洁明了的语言和直观的图像来展示 产品的独特价值。
H3: 乔布斯的追求卓越 乔布斯对卓越的追求是他在领导力中的另一个显著特点。他要求团队一直追求 卓越，并在产品设计和用户体验上严格要求自己和团队成员。这种追求卓越的 精神激励着团队不断超越自我，创造出更好的产品和服务。 案例二：亚马逊的杰夫·贝佐斯 H1: 贝佐斯的长远眼光 亚马逊是全球最大的电商之一，这要归功于杰夫·贝佐斯对未来发展的长远眼光。贝佐斯预见到了互联网的潜力，决定将亚马逊打造成一个“地球上最顾客至上”的公司。他不断推动公司与时俱进，加大对技术创新的投入，并并肩抗衡其他 竞争对手。 H2: 贝佐斯的坚持和毅力 贝佐斯在经营亚马逊的过程中遇到了许多挑战和困难，但他表现出坚持和毅力。他相信亚马逊的价值和潜力，并为之奋斗终身。他从不怕失败，从每次失败中 都能吸取宝贵的教训，并不断调整和改进战略。 H3: 贝佐斯的团队管理能力 贝佐斯也是一位具有出色团队管理能力的领导者。他重视员工的发展和培养， 鼓励员工创新和贡献。他还注重团队文化的建设，使其成为一个富有活力和激 励的工作环境。贝佐斯认为，一个成功的公司需要一个优秀的团队。
成功的管理者案例精选 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。店铺精心为大家搜集整理了成功的管理者案例，大家一起来看看吧。 成功的管理者案例篇1 张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字:“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到:OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。 海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。 海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。 在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。 1.“范萍事件”与80/20法则 1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然',是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业
案例1：忙碌(de)王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂(de)厂长.早晨7点,当王厂长驱车上班时,他(de)心情特别好,因为最近(de)生产率报告表明,由于他(de)精心经营,他管辖(de)江南分厂超过了公司其他两个分厂,成为公司人均劳动生产率最高(de)分厂.昨天,王厂长在与其上司(de)通话中得知,他(de)半年绩效奖金比去年整整翻了两倍 王厂长决定今天要把手头(de)许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕.除了下午3点30分有一个会议外,今天(de)其他时间都是空着(de),因此,他可以解决许多重要(de)问题.他打算仔细审阅最近(de)审计报告并签署他(de)意见,并仔细检查工厂TQM计划(de)进展情况.他还打算计划下一年度(de)资本设备预算,离申报截止日期只有10天时间了,他一直抽不出时间来做这件事.王厂长还有许多重要(de)事项记在他(de)“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工(de)投诉；写一份10分钟(de)演讲稿,准备在后天应邀(de)商务会议上致辞；审查他(de)助手草拟(de)贯彻食品行业安全健康(de)情况报告. 王厂长到达工厂(de)时间是7点15分,还在走廊上,就被会计小赵给拦住了.王厂长(de)第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作(de)小张昨天没有将工资表交上来,昨天晚上她等到9点,也没有拿到工资表,今天实在没办法按时向总部上报这个月(de)工资表了.王厂长作了记录,打算与工厂(de)总会计师交换一下意见,并将情
况报告他(de)上司——公司副总裁.王厂长总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己(de)上司对发生(de)事情感到突然. 最后,王厂长来到办公室里,打开计算机,查看了有关信息,他发现只有一项需要立即处理.他(de)助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员(de)假期时间表,它必须经王厂长审阅和批准.处理这件事只需10分钟,但实际上占用了他20分钟(de)时间. 接下来要办(de)事是资本设备预算.王厂长在他(de)电脑工作表程序上,开始计算工厂需要什么设备以及每项(de)成本是多少.这项工作刚进行了1/3,王厂长便接到工厂副厂长打来(de).中说在夜班期间,三台主要(de)输送机有一台坏了,维修工要修好它得花费5万元,这些钱没有列入支出预算,而要更换这个系统大约要花费12万元,王厂长知道,他已经用完了本年度(de)资本预算.于是他在10点安排了一个会议,与工厂副厂长和总会计师研究这个问题. 王厂长又回到他(de)工作表程序上,这时工厂运输主任突然闯入他(de)办公室,他在铁路货车调度计划方面遇到了困难,经过20分钟(de)讨论,两个人找到了解决办法.王厂长把这件事记下来,要找公司(de)运输部长谈一次,好好向他反映一下工厂(de)铁路货运问题,什么时候公司(de)铁路合同到期及重新招标 看来打断王厂长今天日程(de)事情还没有完,他又接到公司总部负责法律事务(de)职员打来(de),他们需要数据来为公司(de)一桩诉讼辩护,因为原江南分厂(de)一位员工由于债务问题向法院起诉公司.王厂长把转接给人力资源部.这时,王厂长(de)秘书又送来一大叠信件要他签署.突然,王厂长发现10点到了,总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯.3个人一起审查了输送机(de)问题并草拟了几个选择方案,准备将它们提交到下午
七个案例：教你成为优秀的管理者 作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。 案例 北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。 一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。章总置之不理。结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部
领导力经典小案例1
最经典的领导力案例 识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么?识才的奥妙深着呢! 用才案例：神偷请战。 用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。 人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。 育才案例：纪浪子训鸡喻育才。 一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催问道：训练成了吗?纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说道：怎么样?难道还没训练好吗?纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。 如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是，领导力往往是短缺资源。正是因为这种短缺，许多企业难以适应全球竞争加剧的时代。 出于提高领导数量和质量的需要，企业正投入时间和金钱发展领导力。近年来，发展领导力活动的作用在骤然提高，范围也迅猛扩大。例如，这些活动的设计越来越围绕这样一种意识，即发展领导力是持续一生的过程，而不是单个的孤立事件。 案例：在企业各层级建立领导力
管理者领导力提升案例（2） 由于每个阶段的时间都很紧张，而且惠普开展该项目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足够完美”的原则指导下启动了这个项目。几次小的实验型项目首先开始运行起来，在这过程中，惠普将吸取到的最有效的经验和方法加入项目的最终设计中。当项目正式首次发起后，项目设计在学员以及讲师的反馈基础上又进行了进一步的调整。 最终的项目设计为两天的课堂强化学习，接着是行动计划和九个星期的实际应用和课后持续跟踪。之所以需要两天时间给员工进行相互间对话练习，是为了能够将项目内容充分深化，提供足够的练习机会。员工间的对话是动力领导力项目中快速进行的部分，这个部分通过小组作业、练习、对公司当前面对的经营问题进行的讨论将动力领导力的观点和工具传递给员工。设计的主题数量是有限的，以保证员工有充足的时间理解并掌握这些主题。其中，这些主题包括：确定背景下的商业计划、对话法则、对话模型、如何实现快速决策、RACI决策模型、如何真正发现问题和解决问题。 设计者选择了活跃的团队模式作为介绍和解释目标技术和观点的最为有效的方法。设计者为每个学员准备了一个有关键概念和大量空白供个人记录笔记的学习日志簿。第一天，项目在晚饭后还要继续进行，学员必须实践一下他们学到的那些技能和方法以创造“有价值的一晚”。第二天议程是一个关于他们昨天行为的反馈和教练的会议，而这也是两天课程最核心的部分，通常都要讲师点评。 项目设计中重要的部分是如何增强管理者行为的责任感——这个观念只有当学员将他们的所学应用于实际行为中才算结束，而不是项目的最后一天就结束了。项目还要求学员必须书面承诺设定一个运用动力领导力方法的目标。这些目标要与他们的经理分享，从而强化责任、赢得管理层支持。大多数经理收到了学员的目标和行动计划的复件后，都会给予肯定和认可或者调整学员的工作。 项目实施 为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就