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[摘要]企业集团总部对下属企业的财务管理体制，按总部的集、分权程度不同可划分成“完全集权型”、“完全分权型”和“折中型”三种管理体制。
不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管理方式，但无论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
本文在对集团公司财务管理模式进行探讨的基础上，针对建筑施工企业的行业特殊性。
指出了其在财务管理过程中容易面临的问题，并提出了加强财务管理的措施。
中国论文网[关键词]建筑施工企业企业集团财务管理财务管控是集团公司管控执行体系中极其重要的手段之一，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。
我国集团企业发展历程短，集团企业的形成与发展带有明显计划经济痕迹，受体制束缚大、缺乏集团运营经验、集分权控制不力、组织结构及管控方式不成熟等缺陷阻碍着集团企业的可持续发展。
如何根据外部市场环境、企业生产经营特色、发展状况、组织结构和运营模式等方面特点。
选择适合集团企业自身发展需求的财务管理类型。
有效配置企业集团资产。
发挥企业集团规模优势。
实现集团公司价值最大化是一个值得深入探讨的课题。
一、企业集团财务管理类型集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体。
具有与单一企业财务管理不同的模式。
与单个企业财务管理体制相比，企业集团财务管理体制环境的变化，主要是增加了集团总部与各分(子)公司的财权划分、利益划分及由此形成的各种相关问题。
根据集团总部与各分(子)公司之间财务管理权限划分的不同，集团财务管理体制可分为集权型、分权型、折中型三种管控模式。
1、案权型财务管理模式集权型财务管理模式下，财务管理权限完全集中于集团公司，由集团总部进行统一决策、核算、经营与管理，所属单位必须严格遵照执行集团总部制定的各种规范、制度及决议。
集团总部通常通过设置筹资和投资管理中心、资金集中结算中心、财务信息系统与资本运营监控中心、财务预算控制中心、税费管理中心、财务会计管理中心等进行对所属单位的财务管理。
浅析企业集团财务内部控制中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）01-145-01摘要在社会经济飞速发展的今天，企业生存发展的关键是追求利润最大化，而企业能够创造无比巨大的财富，财务内部控制居功至伟。
本文从内部控制理论出发，着重分析了当前我国企业内部控制存在的认识问题、财务会计分工问题、内部审计问题。
鉴于目前我国企业集团财务内部控制比较薄弱，本文就如何完善企业集团财务内部控制提出了解决措施。
关键词企业集团财务内部控制完善一、财务内部控制相关理论财务内部控制方法多种多样，针对不同的经济业务和不同的控制内容可以采用不同的控制方法。
主要包括：（1）组织规划控制，对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。
（2）授权批准控制，指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。
（3）会计系统控制，要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。
（4）财产保全控制，包括限制直接接触、定期盘点、记录保护、财产保险、财产记录监控。
（5）风险防范控制，包括风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
（6）内部报告控制，为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。
二、我国企业集团内部控制存在的问题（一）对内部控制认识片面当前，部分企业对内部控制的认识存在种种偏差，主要有以下几种：1．将内部控制简单地等同于内部牵制。
内部控制发展至今，已成为包含控制环境、控制活动、风险评估、信息沟通、监督检查五种要素的管理系统，从上述内部控制理论的发展来看，内部牵制仅仅是内部控制的萌芽，属于内部控制的基础，是作为其一个方面存在的，但其绝不是内部控制的全部。
公司集团财务管理论文7篇一、引言随着市场和企业规模的扩大，企业的集团化发展成为一种发展趋势。
这是一种以产权为主要联结纽带，经母子公司为主体通过投资和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业单位共同组成的具有多层次结构的非企业法人资格的经济联合体。
企业集团的财务管理模式研究一直以来就是财务管理理论研究的焦点。
企业集团财务管理的特点：（1）财务管理的主体复杂性。
由于组织形式和所有制产权形式的不同，在组建和形式上造成的主体差异和层次性。
（2）财务管理的决策多层次。
母公司与其下属各级子公司处于不同的管理层次并有不同的财务决策权。
（3）财务控制的多样性。
财务管理不仅是对集团中成员企业的财务控制，而且要对企业集团经营业务的实际控制。
（4）财务管理的战略性。
集团财务管理不但是企业集团战略的主体之一，而且渗透到企业集团战略的其他方面。
是为谋求企业集团资金均衡有效的流动和整体战略的重要保障。
二、集团背景与特点长期以来，航空工业特别是大型民航飞机一直是美国和欧洲一些国家抢占的制造业制高点，世界航空工业市场上除了独霸大型客机市场的波音和空中客车这两大劲敌之外还有加拿大的庞巴迪和巴西航空工业公司。
1.波音公司。
波音公司成立于1916年7月1日，由威廉•爱德华•波音创建，并于1917年改名波音公司。
1929年更名为联合飞机及空运公司。
1934年按政府法规要求拆分成三个独立的公司：联合飞机公司（现联合技术公司）、波音飞机公司、联合航空公司。
1961年原波音飞机公司改名为波音公司。
波音公司建立初期以生产军用飞机为主，并涉足民用运输机。
1997年，原波音公司与原麦克唐纳•道格拉斯公司完成合并，新的波音公司正式营运，麦道公司曾经是美国最大的军用飞机生产商。
40多年来，波音一直是全球最主要的民用飞机制造商，同时也是军用飞机、卫星、导弹防御、人类太空飞行和运载火箭发射领域的全球市场领先者。
论企业集团财务控制
“企业管理以财务管理为中心，财务管理以财务控制为中心”的理念已体现在
企业集团管理的方方面面。对于企业集团而言，财务控制是至关重要，因此对财
务应采取强有力的集权控制，而在生产经营方面可以适当放权，互联网的发展给
财务的集权控制提供了有力的支持。在财务控制具体手段方面，已经有很多手段
应用到了实际当中，例如：财务总监委派制、审计监督、预算控制等，都起到了
一定的积极作用。
标签：财务控制 全面预算 资金管理 审计监督
0 引言
随着世界经济与技术的迅猛发展，国际国内竞争日趋激烈，为适应未来企业
发展的需要，党的十五大明确提出要以资本为纽带，通过市场形成有较强竞争力
的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。然而，我们也看到许
多知名企业集团的规模在迅速扩大，不久却又像走马灯似的消失的无影无踪。我
认为，这些企业“做大而没有做强”的内在原因之一，就是缺乏有效的管理和控制。
因此，企业集团要想在市场经济条件下求生存和谋发展。就必须做好财务控制工
作，企业集团发展越快，就越有必要强化企业集团的财务控制。
1 全面预算管理是集团化企业进行财务控制最主要的手段
“凡事预则立，不预则废”，特别对于一个企业集团来说更是如此。开展企业
集团财务预算管理和控制的措施如下：
1.1设立财务预算的管理机构。为了在集团公司系统内全面展开财务预算，
首要的措施是要设立集团公司的财务预算管理机构，其职责主要是：拟订财务预
算的目标、政策，制定财务预算管理的措施和办法，审议、平衡财务预算方案，
组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行过程中的问题，组织审议、考
核财务预算的执行情况，督促下属企业完成财务预算目标。
1.2搞好职能部门的内部协作和管理工作。财务预算的编制和执行，需要各
有关部门协助提供数据、资料，因此，内部协作是很重要的，如果配合不好、不
及时、所需的资料不全、数据有错误，将会影响财务预算的编报。要做好内部协
作，关键是每个职能部门负责人能否重视、经办人是否认真对待，财务部门是否
做好促进、推动工作。
1.3要深化目标管理，预算目标要符合实际。财务预算管理的中心是企业的
目标管理，企业集团财务预算管理的目标制定要经的起市场的考验，要与企业的
外部环境相适应以应对市场变化。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加
应变能力，预算目标还要符合企业内生产经营的客观实际，与企业的生产经营能
力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。
2 资金集中管理是企业集团财务控制的核心
加强企业集团资金集中管理，要把握以下几个方面：
2.1采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，即“统收统支，收支两条
线”。其核心是各子公司和分公司的收入、支出完全由公司总部统管，子公司或
分公司只是成本中心，必要的成本支出，即现金流量的操作费用和加工费用等由
总部拨给，是一种企业按照上级部门指令去组织生产经营，以完成其生产、技术
等指标为目的的成本中心模式。
2.2强化对内部资金的监督、控制，对资金使用进行跟踪监控。资金的直接
使用者是内部基层单位，资金使用效益的高低最终取决于使用单位生产、经营效
益的好坏。因此，资金管理重点应在基层，集团公司应改变过去放贷、拨款式的
管理模式，把资金管理的工作重点放在对基层单位资金运营过程的监督和控制
上。
2.3建立集团公司资金管理信息系统。充分利用计算机资源，运用现代化的
管理技术、信息及网络技术对经营活动过程中的资金流、信息流有机集成并优化，
建立集团公司资金管理信息系统，对集团公司的资金流实施即时跟踪、监督，杜
绝资金分散、闲置、体外循环等，切实掌握集团公司的资金营运动向。
2.4为了加强资金的集中管理工作，集团总部实行统一管理、统一计划、统
一平衡和统一调度制度，企业上缴集团公司各项资金以及集团公司安排各项资金
支出均要纳入集团总部资金预算，经集团公司批准后具体实施。
3 建立和完善财务信息系统是加强集团公司财务控制的基础
实施运作财务信息系统是一个复杂的过程，尤其应注意以下三个方面：
3.1要制定功能上符合集团实际需求，实施上又客观可行的系统规划。财务
信息系统的规划应建立在充分掌握企业需求的基础上，符合企业集团目前的实际
能力和整体战略发展方向，是要有效益的系统，切忌好高骛远。
3.2要做好扎实的基础工作。必须推行统一的会计核算制度。为集团建立集
中控制的数据库系统，提供规范、统一、真实、准确的会计信息提供基础条件。
3.3利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度。计算机网络技术的迅猛
发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业集团公司财务信息的有效性、
及时性创造了现实条件。
4 内部审计是加强集团公司财务控制的保证
内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部
控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内
部其他环节的主要力量。企业集团公司对子公司进行内审的主要方法是：
4.1以强化企业集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审
计部门负责对下属公司的内审。
4.2设立企业集团公司审计委员会，在企业集团董事会的领导下由相关人员
和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可
靠性。
4.3对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行
单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况，
以确定其合理性及合法性。
4.4定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完
善子公司的内部控制制度，以确保内部机制的健全性。
4.5加强内部审计法制建设，完善内部审计规范体系。法制建设是审计工作
的重要内容之一。加强审计法制建设，提高审计质量，规避审计风险，作好审计
法规咨询服务，推动审计工作向法制化，制度化，规范化方向发展。
5 实行财务总监委派制，建立授权控制制度
被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司
的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重
大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审
核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业
集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。从而，使企业集团公司的总体经营
方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督子公司财务会计信
息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。同时对子公司进行授权控
制。通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动规范运作，从而保证企业集团
整体的有序运行。
总之，财务控制是集团公司管理中的重要内容，是公司治理机制的基础。企
业集团是一个复杂的经济组织，随着社会和企业的发展在不断变化，一种财务控
制模式不可能适用于所有的企业，也不会永远适用于某个企业。要保证集团公司
财务控制系统能良好地运行，就必须把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起
来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系。企业集团必须不断调整自己的财
务管理模式并适应变化的经营环境，以充分发挥企业集团人、财、物各方面的资
源优势，为社会创造最大的价值。
