如何建立企业集团财务控制体系

【 关键词】 企 业集 团 财务 控制
体 系构 建
企 业集 团是 由有 控制 地 位 的母 公 司为 核 心 ，以控 业 务指 导关 系 ， 无权 对 子公 司财务 机构 发布命 令 。
股 子公 司 、持股 关 联 公 司等各 独立 核算 单位 组 成 的企 １３ 财务监管式 ． 业 群体 。企 业 集 团对 子公 司 管控模 式选 择 的 主要 目标 母公 司仅 向子公 司派 出财 务 总监 ，负 责监督 子公 在 于最 大 限度地 发 挥母 、 公 司 资源集 聚共 享 等优 势 ， 司的财务活动 ， 子 子公 司有 自身财务机构设置的自主权 ，
ｉ２ 财务指导式 ．
④成本费用管理制度 ； （ 收益分配管理制度 ； ⑥财 子 公 司 的财务 负 责人 由子 公 司聘 任 或解 聘 。母 公 度 ； ⑦会计基础工作制度 ； 固定资产 ⑧ 司只能通 过 子 公 司股 东会 或董 事会影 响子公 司财务 负 务分析与报告制度 ；
存货 计 价 、 本 计 算 、 值 准 备 等重 要 的 成 减 责人 的产生 。母 公 司财务机 构对 子公 司财务 机效应。 对于大多数企业集 团来说 ， 实行财 母 公司基本 上不 干 预 。 务的集中管理控制模式是势在必行的现实选择。企业
上述 ３种 财务 组织 控制 方 式体 现 了企业 集 团不 同
集 团财 务控 制要 真 正 行之有 效 ，必 须树 立 财务 控制 的 的 财务控 制体 制 ，反 映 了对 子 公 司不 同 的财务控 制程
和完善 ，也要根据企业集 团对子公 司实际管控的要求 结算 中心统一对外筹措 ， 各子公司无权对外筹资 ； 在分 体现出集权与分权的不 同管理需要。同时还要注意加 权模式下， 子公 司可在授权范围内对外筹资 ， 但筹集 的

理机构是强化事业部管理与控制的核心部门 。首先 ， 作为集 团总部财
务 管 理 机 构 的派 出 组 织 ，贯 彻 执 行 总 部 的 财 务 战 略 以及 各 项 财 务 政 策 、 本 财 务 制 度 、 划 事 业 部 的 资 本 规 模 与结 构 ． 织 资 本 调 度 。 与 基 规 组 参 事 业 部 的财 力决 策 ； 次 ， 义 是 事 业 部 下 属 子 公 司 、 公 司 等 的 财 务 其 它 分 组织领导和管理控制机构 。 ３ 财 务 结 算 中 心 和 财 务 公 司 财 务 调 控 ． 财 务 结 算 中 心 作 为 集 团管 理 和 调 度 资 金 的专 门 机 构 必 须 建 立 相 应 的管 理 制 度 ．是 根 据 集 团 财 务 管 理 和 调 控 需 要 而 在 集 团 内 部 成 立 的。 企 业 集 团 财 务 公 司 是 集 团 公 司 进 行 财 务 管 理 和 财 务 调 控 的机 构 。 首 先 ． 务 公 司 的 注 册 资 本 金 主 要 从 成 员单 位 中募 集 ， 团公 司往 往 是 财 集 财 务 公 司 的母 公 司 。其 次 ， 务 公 司 提 供 金 融 服 务 的 过程 就 是 集 团 财 财 务资金优化配置过程。
一
三 、 建 财 务控 制体 系 的 内容 构
构 建 企 业 集 团财 务 控 制 体 系 以企 业 集 团 价 值 最 大 化 为 目标 ． 集 以 团 公 司为 主要 的财 务 控 制 主 体 ， 以企 业 集 团资 金 链 为 导 向进 行 控 制 。 主要 涉 及 集 团公 司 、 业 部 、 务 公 司 、 公 司等 企 业 集 团 组成 单 位 财 事 财 子 权 的合 理 配 置
［ 键 词 Ｊ 业 集 团 财务 控 制 体 系 财权 配 置 关 企

财务总监担任管委会的副主任或委 员。财务总监 由董 责与财政 、 务、 税 金融 等部 门的联系 ， 创造一个 良好 的 事会 负责聘任 、 委派 、 考核 、 发放薪酬 。财务 总监处在 企业经营外 部环境 。
“ 双管 ” 位置 ， 首先他 代表企业集 团、 代表董 事会对成 员企业 、 对经营 者进行 日常监 督管 理 ； 次他在 成员 其 企业总经理 的直接领导下负责财 务管理工作 。 对财务总监 岗位必须有管理规定 ： （ ） 一 财务总监是 由董事 会任命或委派 的公司 高 级职员 ， 其聘任 、 考核 、 解职 、 管理 、 待遇 等， 由董事 均 会负责 。 （ ） 二 财务总监代表企业集 团、 代表董事会对成员 企业 、对经营 者进 行财务方面 的管理 与控制工作 ， 协 助成 员企业总经理做好成 员企 业的经营管理 ， 与成 参 员企业战 略的制 定、 实施 与监控 ， 接对财 务管理 委 直 （ ） 七 财务总监应认真做好 成员企业 的资金管理 工作 。 监管成 员企业资金流 向是否符合企业集 团财务 政策 、 财务 制度 的要 求， 并对 成员 企业 资产 的安全 性 负责。 （ 财务总监对财 务部的安全 、 八） 保密 负责 ， 包括 现金 、 票据 的妥善保 管、 计档案 的安全管理 和会 计 会 信息的适当披露。 （ ） 九 财务 总监 必须具有 良好 的职业道德和综 合

（ ） 五 按照财 务管 理委员会 的要 求 ， 务总监 独 财
及 并对财务报 告的真 实性 、 可 了发挥 财务总监委 派制 的作用 ， 笔者 建议 ， 在董 事会 立 、 时地提供财务报 告，
靠性 和完整性负责 。
（ ） 六 财务总监应主动与成员企业总经理协调 ， 负
事会 主席或董事会 的主要成 员担任管委会主任 ， 各位

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==如何建立财务管控体系导语：企业集团财务战略的实施需要内部审计来予以保障，这就要求内部审计应当客观、独立地对集团及其下属子公司的所有经营活动进行审计，并将审计信息及时传递给集团管理层，为决策提供可靠依据。

如何建立财务管控体系(一)建立全面预算体系全面预算管理是企业集团对资金实行集中控制的重要手段，应采取“自上而下”与“自下而上”相结合的管理方式，对经营预算、投资预算、融资预算、财务预算进行全方位管理，促进集团管理水平和整体效益的提升。

全面预算管理体系的建立应从以下几个方面着手。

1.确定预算目标企业集团在对全面预算管理目标进行确定时，除应考虑企业内部和外部环境之外，还应考虑企业的发展战略、现阶段所处的市场地位以及期望达到的目标。

因此，预算目标最为恰当的定位应该是企业集团战略发展目标在预算期内的具体体现，并将该战略目标作为导向，为年度预算目标指标的确定提供指导。

同时，应借助预算的编制体现年度预算目标指标的可操作性。

2.科学编制预算企业集团应做好预算前的预测，可采取弹性预算法，如对销售预测可按照历史数据、市场需求等因素，用概率分析法得出最佳的收入预期值;成本支出预测则应遵循谨慎原则，以成本数学模型进行分析，依据市场实际情况进行预测。

在对财务预算进行具体编制时，要本着总分、上下、内外相结合的原则，并对市场信息和集团具体情况进行综合考虑，以科学合理的程序和方法，编制满足市场需求的全面预算。

3.预算执行与控制在执行预算的过程中，受集团经营环境变化、资源变化、经营能力变化等因素的影响，经常会出现实际经营结果与预算目标产生偏差的情况，因此必须对偏差成因进行分析，制定和落实控制措施，防止不利偏差扩大化。

企业集团可设定差异分析标准，即将预算差异设定在±10%，若差异在这一范围内，则认定为可接受的差异，若差异超出这一范围，则必须对差异的性质进行归类、分析，查找产生差异的原因。

民营企业集团财务监督体系的构建【摘要】本文探讨了民营企业集团财务监督体系的构建问题。

在从研究背景、研究意义和研究目的三个方面介绍了本研究的背景和目的。

在分别阐述了民营企业集团财务监督体系的重要性、构建原则、内容、方法以及运行机制。

结论部分总结了民营企业集团财务监督体系的意义，并提出了建议和未来研究展望。

通过对这些内容进行分析和讨论，可以更好地规范和加强民营企业集团的财务监督体系，为企业的健康发展提供保障。

【关键词】民营企业集团、财务监督体系、构建、重要性、原则、内容、方法、运行机制、意义、建议、研究展望。

1. 引言1.1 研究背景近年来，随着我国民营经济的蓬勃发展，民营企业集团规模逐渐壮大，成为我国经济发展的重要推动力量。

随着民营企业集团的迅速发展，其财务管理面临的挑战日益凸显，财务风险也日益增加。

构建有效的财务监督体系成为保障民营企业集团健康发展的关键之一。

目前，我国民营企业集团财务监督体系相对薄弱，存在监督不到位、信息不透明、风险控制不力等问题。

这些问题不仅影响了民营企业集团的稳健经营，也对金融市场的稳定和经济发展产生了负面影响。

急需建立健全的财务监督体系，提高民营企业集团财务管理水平，防范和化解财务风险，确保民营企业集团的可持续发展。

在这样的背景下，本文拟就民营企业集团财务监督体系的构建进行深入研究，探讨其重要性、原则、内容、方法和运行机制，以期为提升民营企业集团财务管理水平提供理论支持和实践指导。

1.2 研究意义民营企业集团在我国经济中扮演着至关重要的角色，其财务监督体系的构建具有重要的现实意义和深远的意义。

民营企业集团财务监督体系的健全与否直接影响着企业的正常运转和发展。

一个完善的财务监督体系可以有效地提高企业运作的透明度和规范性，减少财务风险，保障企业的财务稳健和可持续发展。

构建民营企业集团财务监督体系可以有助于提升企业的市场竞争力。

在市场经济条件下，企业要在激烈的竞争环境中立于不败之地，必须建立起透明、规范、有效的财务监督体系，以提高企业的经营效率和管理水平。

关工作授权批准 的范 围 、 权限 、 程序 、 责任 等内容 ， 级管理层 各
必须在授权范 围内行使职权和承担责任 ， 经办人员也必须在授
权 范 围 内办 理 业 务 。企业 集 团必 须 建 立 包 括 授 权 审批 的 范 围 、
我国企业 的财务与会计机构通常是合二为一的 ， 这种 机构 设置在传统 的计划经济体制下 尚能满足企业经济管理的需 要 ，
多 企业 集 团在 事 前 决 策 形 成 后 ， 成 员 企业 进 一 步 的财 务 控 制 对 工 作 往 往 注 重 于年 度 利 润 规 划 ，而 没有 进 一 步 将 决 策 具 体 化 ， 以致 于事 中控 制落 空 。
（ ） 务 与会 计 职 能 不 分 ， 构设 置 不 规 范 二 财 机
二是人 员控 制。企业集团公 司对各 成员企业 实行资金控
制 、 度控制都必须有 得力的人员去贯彻执行 ， 制 由此 便 产 生 了 由集 团 直 接 委 派 财 务 人 员 或 委 派 财 务 负 责 人 、财 务 总 监 的要 求 。其 中 ， 派 财务 总监 更 有 利 于 集 团参 与 成 员 企业 的经 营 活 委 动 。财 务 总 监 到 成 员 企业 开展 工 作 ， 工资 、 金 、 遇 由 集 团 其 奖 待
预算控 制是全面预算管理的核心 ， 由集团公 司依据集 团整 体财务战略与财务 目标提出总体预算框架 ， 各成员企业与 内部 职能部门根据总体预算框架拟订出具体 的项 目预算 ， 通过 自上 而下 、 自下而上 的预算 编制程 序 ， 对拟订方 案进行全方位 的分 析论证与反馈协调以后 ， 予以实施 ， 以保证 预算 的可靠性 。
执行起着十分重要 的作用。
三 、 权 审 批控 制 授 授 权 审 批 控 制 是 指 集 团 及 成 员 企 业 在 处 理 有 关 经 济 业 务 时 的权 限控 制 。授 权 审批 控 制 要求 集 团 明 确 规定 涉 及财 务 及 相

企业集团财务分析体系的构建与完善企业集团财务分析体系是指在企业集团内部建立一套完整的财务分析框架，通过对企业集团财务数据的统计、分析和比较，为企业决策提供重要的参考依据，并不断完善和优化分析体系，提高企业的财务管理水平和决策能力。

下面本文将详细介绍企业集团财务分析体系的构建与完善。

1. 提高决策效率。

企业集团财务分析体系可以为企业集团各个层面的决策提供及时、准确和可靠的财务分析数据，帮助企业进行全面的决策分析和预测，并快速做出正确的决策。

2. 实现经济效益最大化。

通过对企业集团财务情况的分析和比较，发现财务管理领域的不足之处，及时调整经营策略，实现经济效益的最大化，提高企业的盈利水平。

3. 提高风险控制水平。

通过对企业集团财务情况的定期分析，发现潜在的风险，采取有效的控制措施，防范财务风险的发生，促进企业健康稳定发展。

4. 提升企业竞争力。

企业集团财务分析体系的构建可以深度剖析企业的内部运营和外部市场环境，并据此加强企业自身的优势和改善自身的不足，全面提升企业的竞争力。

1.建立完整的财务数据中心公司集团财务数据中心是整个集团财务体系的核心，它可以通过数据整合、数据挖掘、数据分析等进行全面的财务情况汇聚和数据的提取。

同时，在实现数据中心的集成化管理基础上，推广企业级的大数据技术，统一管理各系统的数据，确保集团财务信息的一致性。

2.建立标准化财务报表标准化财务报表是企业集团财务分析体系的基础，建立标准化的财务报表体系，则便于企业集团财务数据在所有部门和层面之间的共享、比较和分析，可以从多维度全面、深入的观察到企业集团的财务状况。

3. 建立关键财务指标体系企业集团财务分析体系建立要划定出一套关键指标体系，这些关键财务指标可以帮助企业集团从多个角度对财务数据统计分析，并综合分析出各个关键业务指标，从而有利于进行业务决策和风险控制。

例如：净资产收益率（ROE）、资产负债率、销售毛利率等，这些关键指标在企业财务报表中就具有很高的参考价值。

企业集团财务统一核算体制的构建与应用随着经济全球化的发展，企业集团在全球范围内的活动越来越频繁。

为了更好地管理集团内部的财务活动，建立一个统一的财务核算体制变得非常重要。

本文将重点讨论企业集团财务统一核算体制的构建与应用的步骤和相关内容。

一、概述企业集团财务统一核算体制是指在一个持续存在的、追求共同目标的企业群体中，通过财务管理系统的整合和标准化，实现对财务活动的统一管理和核算。

其目的在于提高财务数据的准确性、可比性和可靠性，同时降低成本和风险。

二、步骤构建企业集团财务统一核算体制的步骤包括以下几个方面：1. 参与方确认：确定集团内的各个参与方，例如母公司、子公司、合资企业等。

同时，明确各方的角色和责任，以便后续的财务核算工作。

2. 统一财务政策制定：集团内的各个参与方应确定共同的财务政策，并在全集团范围内进行执行。

财务政策应涵盖会计制度、财务报告准则、审计规范等，以确保财务数据的一致性和可比性。

3. 数据集成与标准化：将集团内各个参与方的财务数据整合到一个共同的财务管理系统中，并进行标准化处理。

标准化的内容包括账户编码、科目名称、财务报表格式等，以便后续的核算和分析工作。

4. 财务核算流程设计：根据集团内的财务活动特点和需求，设计适合集团的财务核算流程。

包括原始凭证的登记与归档、会计分录的编制与审核、财务报表的编制与分析等环节。

同时，要确保核算流程的严密性和高效性。

5. 财务报表审核和合并：根据集团内部控制要求，对各个参与方的财务报表进行审核和合并。

审核的内容包括账目是否准确、财务报表是否符合法规要求等。

合并的目的在于提供全集团的整体财务状况和经营业绩。

6. 数据分析和决策支持：通过对财务数据的分析和比较，为集团内各个层级制定决策提供支持。

例如，通过财务指标分析，评估子公司的经营状况和潜在风险。

三、应用企业集团财务统一核算体制的应用主要涵盖以下几个方面：1. 财务报告编制：通过统一的财务管理系统，集团内的各个参与方可以方便地编制和提交财务报表。

《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。

财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。

本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。

二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。

因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。

该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。

三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。

这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。

同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。

2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。

硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。

软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。

3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。

应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。

数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。

同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。

4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。

实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。

测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。

在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。

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企业集 团母 子公 司 财 务控 制 体 系 的构 建
程松林 安徽省 粮油食 品进 出 口 （ 团）公司 ２ ０ ６１ 集 ０ ３
【 文章摘要 】 警。
础 ，大 致可 分为 三 类 ，即集权 化 的财 务管 理 体制 、 权 化 的财务 管 理体 制 、集权 与分 权 分
点 确 定 适 合 于 自身 的财 务 管理 体 制 ，并 在 此 基础 上构 建 包括 财 务组 织 形 式控 制 系统 、财 务人 员控 制 系 统 、财 务制 度控 制 系统 、财 务预 算控 制 系统 和 审 计控 制 系统 等 在 内的 高 效 、完 善 的财 务控 制 系 统 ，保证控制 系统的有效 运行。 【 关键 词 】 企业 集 团 ；母 子 公 司 ；财 务控 制体 系
。 相结合的财务管理体制。 下面就对这三种财 务管理体制的各 自特点逐一作简单分析。 １ 集权化的财务管理体制及其特点
、
企 业 集 团是 以产权 关 系为 纽 带 ，由 众 多企业 法人 共 同组成 的 联 合 体 。 企业 集 团母 子 公 司财 务控 制 体 是 基 于 母 子 公 司间 的 产权 和 资 本 纽 带 关 系， 为实 现 企业 集 团整体 利 益 的 最 大 化 ，以母 公 司对子公 司财务活动的约束、检 查或纠 偏 为手段 而 形成 的若干 要 素 的有机 结 合 ，是有 效实现 企业集 团内部财 务控 制 的前 提 和 基 础 。 企业 集 团应 根据 各 自特
随 着我 国加 入 ＷＴ Ｈ 济 发展 水平 的 Ｏ￣经 日益提高 ， 我国经济发展已进入 了一个新的 阶段， 提高 国际竞争力和推动产业升级 已经 成为当前经济发展的中心任务。 在这一市场 经济背景下， 团公司作为一种新型的经济 集 组织形式参与到国际市场的竞争 中， 必然要 求 集 团公 司加 强企 业制 度建 设 ， 改革 和完 善 现 有各 项 管理 制度 。其 中：加 强集 团 内部 财 务监管， 特别 是 加强集 团母 子 公 司之 间的 财 务控制问题 ，是集 团公司需要研究 的重点。 集 团公司的财务控制是在出资者所有权及企 业法人财产权基础上产生的， 为保证财务管 理 目标 的实现 而进 行 的管 理活 动和 手段 。财 二 、企业集 团母子公司财务 管理体制 由于企业集 团是多个法 人 的联 合体 ， 务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束 机 制 的功 能效 应 。 建一 个 规范 的企 业集 团 同时通过层层控股与参股 ， 构 使得企业集团的 母子公司财务控制体系， 是有效实现企业集 财 务管理主体不仅是多个 ，而且是多层级 即谋 求 团 内部财 务控 制 的前 提和 基础 。 该体 系是 由 的 ，因此 无论 是从 集 团组 建 的宗 旨 ， 还 母子公司财务管理体制和财务控制方式所组 资源一 体 化整 合 效应 ， 是 发挥 母 公司 的 资 都 成。 财务管理体制的核心是对财务决策管理 本杠杆 效 应 出发 ， 决定 了母 公 司在 整 个集 权 限的划 分 ， 务控 制 的关 键是 解决 好集 杈 团的财 务管 理 中必然要 居 于一 元核心 领导 地 财 子 与分权的关系。 本文试就企业集团母子公司 位 。 公 司 的行为 规 范必 须 同 时纳入 母 公 司 体化的财务战略、 财务政策与基本财务制 财务控制体系的构建作一探讨 。 度 的领导下 的多层级复合结构特征范畴之 财务管理体制与企业集 团财务 管 中，服从母公司对财务资源 的整合重组。 现代财务管理理论表 明，财务管理体 理体 制 所谓财务管理体 制是用来规范和处理 制 是企 业 集 团母 子 公 司 财 务 控 制 体 系 的 益关系 的基 本 制度 ，也 是 财务 关 系 的具 体 表 现 形 式 。缘此 ， 以将企 业集 团财务 管理 体 制定 可 义 为： 范和 处理 企 业集 团内部 与 外部 资本 规 投资 者和 受资 者之 间财权 分配 关系 的基 本制 度 。这 里 的投 资 者 和受 资者 均 为 财务 主 体 ， 彼 此间 以资 本 、资产 为 纽带 ，在财务 活动过 程 中起 决定 作用 。从其 实质 来 看 ，财务 管理 体制的构建就是理财权限的分配或者说是产 权制度在财务管理领域的具体化。 从 财务管理的角度来审视 ，企业集 团 主要有 如下显著特征 ：以资本为主要联结 形 式 ；多层 次 的组 织 结 构 ；资产 占有 量 大 ， 资 本实 力雄 厚 ； 团 内部权 责 关 系 明晰 ；财 集 务活动与管理 内容复杂。 上述特征， 决定着 企业集 团财务管理体制在层面上存在宏观 和 微 观 之 别 。 宏 观层 面 的企 业 集 团财 务 管 理 体 制 是 指 用来 规 范 和 处 理 集 团公 司 与 集 团 外 部 投 资 者 问 的 财权 分 配 关 系 的 制 度 ， 它深受国家法规 和制度 的强制性约束 ；微 观层面的企业集团财务管理体 制则是用来 规 范 和 处理 企 业 集 团 内部 财 权 分 配 关 系 的 基 本 制 度 ，是企 业 集 团 为 了正 确 妥 善 地 处 理 集 团 内 外 部 经济 利 益 关 系 而确 定 的一 系 列 制度 规 范 。 体地 说 ， 具 微观 层 面 的企 业 集 团财务 管理 体制必须要为集 团财务能够在 特定经济条件下正常运行创造条件。因而 ， 其 结 构 的 设 计 必 然要 设 计 到 财务 机 构 的设 置 、 务 人 员的 配备 、财务 权 限 的划 分 ， 财 财 务工作的组织 以及与之相 配套的财务管理 制度的制定和完善等诸多 内容。

ACCOUNTING LEARNING45公司集团化财务控制体系的构建杨礼珍 青峰医药集团有限公司摘要：公司集团化财务控制体系作为财务管理工作的重要组成部分，在集团内部实现了资源的合理配置，增强了财务预算制定与执行能力，构建集约化的财务管理系统，增强公司集团化财务风险防控能力。

文章以集团化财务控制体系作为研究对象，多维度探讨财务控制体系构建方法，逐步提升公司集团化运作能力，增强财务工作的管控能力。

关键词：公司集团；财务控制；目标分析；体系构建引言根据相关统计部门公布的数据来看，近些年来。

我国企业呈现出快速发展的趋势，以中小型企业为例，其约占我国企业数量的98.6%，为城镇居民提供的岗位超过了80%，利税上交率占比50%。

为保持企业发展活力，充分发挥其经济价值、社会价值，越来越多的企业，尝试从公司集团化财务控制角度出发，不断增强财务管理水平，防范化解财务风险，规范财务控制机制，推动公司集团化各项财务控制工作的有序开展，充分适应公司运营管理过程中，对于财务控制工作的各项要求。

一、公司集团化财务控制目标分析为扎实做好公司集团化财务控制体系的构建工作，确保各项工作的针对性、有效性，相关工作人员需要立足于实际，明确公司集团化财务控制的目标，理清工作思路，为后续财务控制体系的科学构建提供方向性引导。

公司集团化财务管理作为公司现代化的治理手段，是目前公司开展内部控制工作的重要基础与前提。

财务控制以公司所有权为核心，是对公司集团化管理的主要途径，以财务控制工作为枢纽，公司实现了上下游企业的联动化管理，是公司管理水平提升、治理成效增强的关键手段[1]。

为确保公司集体化财务控制工作的有序开展，在财务控制体系构建的过程中，需要将会计管理体系、资产保值增值、资源合理配置等作为公司集体化财务控制重要目标，积极进行公司集体化财务控制体系的构建。

具体来看，财务控制体系要求逐步健全完善会计管理体系，将各项会计管理制度进行集团化运作，会计管理体系使得会计控制能力得到提升，各项会计管理制度能够严格落实到位，避免会计管理工作中出现纰漏。

国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立国有企业集团改制重组的过程中，财务管控体系的建立是非常关键的一环，它不仅可以保证企业财务运作稳健，而且可以规范企业内部财务管理，提升企业整体营运效益和竞争优势。

本文从以下三个方面针对如何建立国有企业集团改制重组后的财务管控体系进行探讨。

一、推行统一核算体系国有企业集团改制重组后，通常会出现原来各自独立财务管理的情况，这就容易出现各种数据的不一致性和重复性，不利于企业财务管控和决策。

因此，在改制重组后，需要建立统一的核算体系，通过财务管理系统和财务人员的协同合作，形成整个集团的数据标准化和集中化处理，以确保财务数据的准确性和真实性。

具体来说，需要进行以下工作：1.明确财务数据的标准和分类规范，将各个子公司的财务数据进行梳理，建立企业整合后一套标准的会计核算制度，并建立一个统一财务管理平台进行财务数据汇总和分析。

2.建立财务流程管理机制，对财务流程进行规范、管理、控制，包括财务审批、审核、备案、结账等环节，对出现的财务错误、问题进行及时纠正和整改。

3.加强财务人员的技能和素质培训，建设高素质的财务人才队伍，提高财务人员的认识，推广财务管理先进理念和方法，增强会计工作的精度和水平，提高财务管理水平和绩效。

二、建立内部控制制度建立内部控制制度是财务管控体系的重要组成部分，其目的是为了避免企业内部产生的财务风险，保证财务运转的顺畅，有效地维护企业的经济利益和稳定运营。

具体来说，需要进行以下工作：1.成立内部控制委员会，负责财务内部管控的制定、落实和监督工作，并制定内部控制管理办法，并落实到企业内部的日常工作中。

2.建立并落实风险评估和控制措施，包括风险识别、评估和分析，随后根据风险评估结果，制定一套完整的风险控制体系和操作规程，保障企业的安全稳定。

3.增强内部控制的监督力度，定期对财务内部控制进行自查或委托第三方机构实施全面审计，并及时对发现的问题进行整改和改进。

三、确立绩效管理制度绩效管理是企业财务管控体系的最终目的，它能够对企业的财务状况、经营状况和竞争优势进行实时监测和分析，以提高企业的经济效益和运营能力，为企业的长远发展奠定坚实基础。

《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着中国经济的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，企业集团对于内部管理和外部应对的需求逐渐增加。

这其中，财务管控一体化系统的搭建显得尤为重要。

一个高效、科学的财务管控一体化系统不仅能够提高企业集团的财务管理效率，还能有效降低运营成本，增强企业的市场竞争力。

本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，从目标与原则的设定，到实施步骤的规划，再到相关风险的管理与控制，为企业集团在财务管理上的优化提供有价值的参考。

二、目标与原则在搭建财务管控一体化系统时，企业集团应首先明确其目标。

这主要包括：实现财务数据的实时共享、提高决策的准确性和及时性、优化资源配置、降低运营成本等。

同时，应遵循以下原则：1. 整体性原则：系统设计应考虑企业集团的整体战略目标，确保各子公司、各部门之间的协同效应。

2. 标准化原则：采用统一的财务核算标准、报表格式和数据处理方法，提高数据的可比性和准确性。

3. 安全性原则：确保财务数据的安全性和保密性，防止数据泄露和非法访问。

4. 灵活性原则：系统应具备较好的扩展性和适应性，以应对市场变化和企业发展的需求。

三、实施步骤1. 需求分析：对企业集团的财务管理需求进行全面分析，包括现有的财务管理模式、业务流程、数据来源等。

2. 系统设计：根据需求分析结果，设计财务管控一体化系统的架构、功能模块和数据库结构。

3. 技术选型与采购：选择合适的技术和软件平台，如云计算、大数据、人工智能等，以满足系统的运行需求。

4. 系统开发与实施：根据系统设计和技术选型结果，进行系统的开发与实施。

这一过程应由专业的技术团队负责，确保系统的稳定性和可靠性。

5. 培训与推广：对系统进行培训与推广，使企业集团的员工能够熟练掌握系统的操作方法和业务流程。

6. 持续优化与升级：根据企业集团的发展需求和市场变化，对系统进行持续优化与升级，以保持系统的先进性和适用性。

四、风险管理与控制在搭建财务管控一体化系统的过程中，应重视风险管理与控制。

国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立随着国有企业改革不断深化，国有企业集团改制重组已成为国有企业改革的一个重要内容。

在新的形势下，国有企业集团改制重组后需要建立有效的财务管控体系，以确保企业经营活动的合规性、高效性和稳健性。

本文将就国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立进行探讨。

一、建立规范的内部控制制度国有企业集团改制重组后，首要任务是建立规范的内部控制制度。

内部控制是指在企业内部为实现经营目标、防范风险、保障资产安全和完整性而建立的制度和措施。

国有企业集团改制重组后，应当根据企业的实际情况，建立符合企业特点和管理需要的内部控制制度，包括财务管理、资产管理、风险管理、合规性管理等方面的具体制度。

内部控制制度的建立可以帮助企业加强对财务活动的监督和管理，有效防范各类风险，提高企业运营效率和管理水平。

二、建立健全的财务核算和报告制度国有企业集团改制重组后，财务核算和报告制度的健全性对于企业的稳健经营和合规运营至关重要。

建立健全的财务核算和报告制度，可以确保企业的财务数据准确、真实、完整、及时地反映企业的经营活动和财务状况，为企业的决策提供准确的财务信息支持。

财务核算和报告制度应当符合相关法律法规和会计准则的要求，确保企业的财务信息透明度和可比性。

还应当建立科学合理的财务报告审核机制，对企业的财务报告进行内部审计和外部审计，确保财务报告的真实性和可靠性。

三、加强财务风险管理国有企业集团改制重组后，财务风险管理是企业管理的重要内容。

财务风险管理是指对企业的财务活动中可能出现的各类风险进行识别、评估、控制和应对的管理活动。

国有企业集团改制重组后应当加强财务风险管理，建立健全的财务风险管理制度，制定科学合理的风险管理政策和措施，对涉及企业财务活动的各类风险进行全面的识别和评估，及时采取有效的控制措施和风险应对方案，保障企业财务活动的安全和稳健。

四、建立科学合理的财务预算管理制度国有企业集团改制重组后，建立科学合理的财务预算管理制度，有利于企业科学合理地安排和使用资金，制定合理的财务预算计划，促进企业各项财务活动的有序开展。

如何建立高效的企业集团财务管理体系企业集团作为多个企业组成的整体，需要建立高效的财务管理体系，以实现集团内部的财务协调和控制。

本文将探讨如何建立高效的企业集团财务管理体系，包括财务管理目标的确定、财务职能的划分、信息系统的建设以及内部控制机制的建立。

一、确定财务管理目标企业集团的财务管理目标需根据集团整体战略和发展目标来确定。

通常，财务管理目标可包括以下几个方面：1. 收益目标：确保集团整体获得稳定、可持续的收益，并通过合理的财务规划和控制手段，提高企业经营效益。

2. 成本控制目标：通过集团范围内的成本控制和资源优化，降低企业运营成本。

3. 资本结构目标：优化资本结构，提高企业财务稳定性和抗风险能力。

4. 价值增长目标：通过集团内部资源的整合和业务协同，提高企业价值，并最大化股东权益。

二、划分财务职能为建立高效的财务管理体系，需要对财务职能进行明确的划分和分工。

常见的财务职能包括财务规划、资金管理、财务分析、财务报告等。

在企业集团中，可以考虑设立财务部门、财务控制中心和财务共享服务中心等，实现财务职能的专业化和集中化管理。

1. 财务部门：负责集团财务管理的总体规划和决策，包括财务战略制定、财务目标确定等。

2. 财务控制中心：负责集团内部的财务控制和审计工作，包括资金控制、成本控制和内部审计等。

3. 财务共享服务中心：负责提供集团内部的共享服务，包括财务报告、财务系统支持和财务培训等。

三、建设信息系统高效的企业集团财务管理体系需要建立完善的信息系统支持。

信息系统可以实现集团内部财务数据的集中管理和实时共享，提高财务处理的效率和准确性。

1. 财务管理软件：选择适合集团财务管理需求的软件系统，包括财务核算、财务报表、预算管理和成本控制等功能。

2. 数据集中管理平台：建立数据集中管理平台，实现集团内财务数据的集中存储和共享，提高数据的一致性和准确性。

3. 智能决策支持系统：引入智能决策支持系统，对财务数据进行分析和挖掘，为集团管理层提供决策参考和预警提示。

国有企业集团财务体系构建在中国的经济转型和发展的过程中，国有企业集团作为重要的经济主力，其财务管理与体系构建也面临着不少挑战和改革需求。

本文将探讨国有企业集团财务体系构建的相关问题。

一、背景国有企业集团作为中国经济的重要组成部分，其规模巨大，资金量庞大，掌握着丰富的资源与产能优势。

但同时，其管理体制、公开透明度等方面也存在一些问题，比如繁琐低效的财务管理体系、信息共享与分析不足等。

这些问题对于国有企业集团的长期发展带来了一定的隐患，因此搭建一个健全的财务体系显得十分必要。

二、构建要点在构建国有企业集团财务体系的过程中，需要聚焦以下几个要点：1、规范财务管理流程为了进一步提高国有企业集团财务管理的效率和透明度，在管理体系上需要建立起较为严格的规章制度和流程。

比如，建立起科学合理的预算制度，明确各部门经费的来源和去向；拓展财务核算维度，包括财务报表制定、内部控制等流程。

这样，有助于规范财务管理流程，提高工作效率。

2、标准化财务信息统计对于国有企业集团而言，其内部存在着众多的子公司、分支机构，各自的财务信息存在着很大的差异和不确定性。

因此，在统计财务信息的过程中，需要为其提供一个标准化、统一的统计平台，以便对信息进行汇总与分析，更好地监督企业运营和资金流向。

3、加强风险控制能力国有企业集团作为大型企业，经济运作和投资方面的风险存在很大的压力和挑战，需要在财务体系构建中加强风险控制能力。

同时，还需要加强内部审计力度，确保相关财务信息的真实性和准确性。

这些都需要集团中的各部门密切合作，提高风险应对能力。

4、强化信息系统建设信息化时代的到来，为财务管理带来了许多新变革。

因此，集团需要进一步加强信息系统建设，在集团内部搭建信息平台，将各部门的信息有效、正确地匹配起来，实现财务信息的定量化和自动化管理。

这样，不仅能够降低人工成本，还可以提升财务管理的效率和质量。

三、结论国有企业集团财务体系构建是一个复杂的过程，需要各部门紧密配合、积极协作，才能做好各项工作并实现目标。

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前 言 Βιβλιοθήκη 公司绝对化统一管理 ，集团的子公司
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随着市场边界的不断扩大 ，特别 没有 相应 的财 务 自主权 和处置权 ； 另 者 很容易 产生道德风 险和逆 向选 择 ， 是经济全球化趋势愈演愈烈 ，单一法
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１集团财务管理 定位 不清 晰。当 制代理成本居高不下。当前企业集 团 项 目。 、 按照损益满计观来计量业绩 ， 在 前 很多集 团的财 务功 能 往往 定位 模 管理人员尤其是领导者没有成本费用 企业 内部对经营者和子公司的业 绩考 糊、 职责不清 ， 在集权 与分权 中飘浮不 管理意识 ，没有建立健全的成 本费 用 核则存在很大 的缺陷 。它将 所有 的利 定 。有些企业集 团财务实行高度的集 管理制度 ， 成本失真 问题严重 。 另一方 得 和 损失 项 目均 纳入企 业 的 收益之 权管理 ，忽略其成员企业 的独立法人 面在 所有权 和经 营权分离之后 ，经理 中，使考核指标对 考核双方来讲都难 资格。子公司的重大财务事项都 由母 层 往往 从 自身的利益 出发从事企业 的 以控制 。 对于 绩效评价来讲 ， 损益满计