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浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。
关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。
财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。
由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。
1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。
二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。
四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。
易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。
员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。
尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。
企业集团财务控制11. 引言企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其财务控制是确保集团内各个公司以有效的方式运作的关键要素之一。
本文将介绍企业集团财务控制的根本概念、目标以及常用的控制方法和工具。
2. 企业集团财务控制的概念和目标2.1 概念企业集团财务控制是指集团内各个公司的财务活动、决策和过程的监督和管理。
其目的是确保集团内各个公司遵守相关法律法规，到达集团整体的财务目标，并保障集团的稳定开展。
2.2 目标企业集团财务控制的目标包括：•确保集团内各个公司的财务报告准确、真实可靠；•统一集团内的财务政策和流程，提高集团的效率和运营能力；•遵守财务法规和标准，保障集团的合规性；•最大限度地降低财务风险，保护集团和股东的权益。
3. 企业集团财务控制的方法和工具3.1 分子公司财务报告审核集团内每个分子公司应当及时、准确地编制财务报告，并由内部审计部门对其进行审核。
审计部门可以通过检查财务报表、核实账务记录和进行抽样检查等方式来确认财务报告的准确性和真实性。
3.2 集团内部控制制度的建立和执行集团应当建立一套完善的内部控制制度，明确各个岗位的职责和权限，确保财务决策的合理和风险可控。
同时，集团应当定期进行内部控制的自评和审计，及时发现和纠正问题。
3.3 财务预算和管理会计集团应当编制财务预算，根据预算结果制定相应的财务方案和管理措施。
管理会计可以通过本钱控制、绩效评估和分析报告等方式，对集团的经营状况进行监控和评估，为管理层提供决策支持和增加企业价值的建议。
3.4 资金管理和风险控制集团应当合理规划和管理全集团的资金流动，并采取相应的风险控制措施，确保集团的流动性和偿债能力。
此外，集团还可以通过利用金融衍生品、保险等工具来对汇率风险、利率风险和商品价格风险进行管理和对冲。
3.5 监督与审计集团应当建立独立的监督与审计机构，对集团内各个公司的财务活动和过程进行监督和审计。
监督与审计部门可以通过内部审核、外部审计以及法律法规的合规性检查等方式，确保集团的财务活动合规、透明和真实可信。
论我国企业集团财务控制模式及选择摘要：企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。
针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。
关键词：企业集团；财务控制力；模式选择一、引言目前。
我国经济飞速发展，企业国际化和集团化趋势明显，因此。
企业财务控制需要相应地进行调整，国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨，而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求，本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。
二、企业集团财务控制模式1.集权式控制模式集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一。
母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策。
而且在特定情况下，还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。
这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为，最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势，有利于集团整体战略目标的贯彻与实现，同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，不利于发挥子公司个体经营的灵活性。
2.分权式控制模式分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。
子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性，但有可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益，也弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。
3.集权分权相结合的财务控制模式集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。
企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又耍面对成员企业在法律上相对独立的事实。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
企业集团财务控制一、董事会在现代企业制度下，法人治理结构框架中董事会对经营者财务约束和控制的强化。
从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。
只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。
集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。
董事会是公司的最高决策机构。
只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。
董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。
其中最重要的是执行委员会和财务委员会。
执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。
财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。
二、对子公司进行授权控制。
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。
例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。
同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。
对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。
授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。
通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。
集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。
（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。
（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。
预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
四、实施集团公司对子公司股本结构控制。
一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。
对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。
控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。
母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。
五、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。
权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1－资产负债率）=净利润÷所有者权益从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。
权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。
如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。
用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。
然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。
企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50％—70%，有的应低些。
六、完善子公司的考核指标体系。
集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。
子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。
集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。
集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。
对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。
2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。
其主要指标包括：（1）现金比率。
即现金余额／流动负债。
其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。
现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。
（2）经营净现金比率。
经营净现金比率=经营活动的净现金流量／流动负债。
该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。
（3）流动比率。
是企业流动资产与流动负债之间的比值。
反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。
（4）不良资产比率。
是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。
不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。
（5）资产损失比率。
是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。
（6）净资产收益率。
是企业的净利润与平均净资产的比率。
反映企业按净资产计算的增值率。
七、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。
集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。
被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。
集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
八、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。
从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。
目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。
集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。
内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
集团公司对子公司进行内审的主要方法是：（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。
（2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。
委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
二、企业集团实施财务控制与监督的主要方式企业集团要实现内部财务的有效控制和监督，应着重抓好财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务总监制度实施、财务检查与审计监督等几个方面。
(一)财务预算控制。
财务预算，是企业集团对所辖单位一定时期内资金运动所作的安排，是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实。
它是实现事前控制的一种财务管理手段。
财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成，其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，其表现形式为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表，全面反映企业预计的资产负债、权益、损益和现金流人流出情况。
专门预算反映企业某一方面的经济活动，如分产品收入成本预算，分产品反映销售收入、销售成本、毛利情况；产品成本预算，分产品反映产量、直接材料、直接工资、制造费用等成本构成；销售费用预算，反映企业在销售产品、提供劳务过程中发生的各项费用情况；管理费用预算，反映企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用情况；财务费用预算，反映企业筹集生产经营所需资金规模和因此而发生的费用情况；投资收益预算，反映企业股票投资、债券投资、对子公司投资收益情况；重大资本支出预算，反映企业购买固定资产、投资子公司、基建项目、购买专利等支出情况。
通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。
财务预算编制要以集团发展战略和子公司功能定位为前提；以先急后缓，统筹兼顾，量入为出为原则；采取自上而下、自下而上、上下结合的方式编制。
财务预算一经下达，即成为经营目标和任务，需严格执行。
母、子公司都要维护预算的严肃性，执行中一般不作调整。
特殊情况需作调整的，要按照程序报董事会审批。
母公司财务部门要注意预算执行情况的监控，通过旬、月、季的预算执行情况报告，及时发现执行中的问题并进行分析，对于影响预算执行的突出问题，要报请集团公司主要领导研究解决。
年度终了，集团公司应组织对所属企业预算完成情况进行全面考核，在此基础上对企业效绩作出评价。
考核评价结果，作为对子公司负责人奖惩、任免的依据。
