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浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。
关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。
财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。
由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。
1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。
二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。
四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。
易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。
员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。
尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。
企业集团财务控制11. 引言企业集团是由多个关联公司组成的经济实体，其财务控制是确保集团内各个公司以有效的方式运作的关键要素之一。
本文将介绍企业集团财务控制的根本概念、目标以及常用的控制方法和工具。
2. 企业集团财务控制的概念和目标2.1 概念企业集团财务控制是指集团内各个公司的财务活动、决策和过程的监督和管理。
其目的是确保集团内各个公司遵守相关法律法规，到达集团整体的财务目标，并保障集团的稳定开展。
2.2 目标企业集团财务控制的目标包括：•确保集团内各个公司的财务报告准确、真实可靠；•统一集团内的财务政策和流程，提高集团的效率和运营能力；•遵守财务法规和标准，保障集团的合规性；•最大限度地降低财务风险，保护集团和股东的权益。
3. 企业集团财务控制的方法和工具3.1 分子公司财务报告审核集团内每个分子公司应当及时、准确地编制财务报告，并由内部审计部门对其进行审核。
审计部门可以通过检查财务报表、核实账务记录和进行抽样检查等方式来确认财务报告的准确性和真实性。
3.2 集团内部控制制度的建立和执行集团应当建立一套完善的内部控制制度，明确各个岗位的职责和权限，确保财务决策的合理和风险可控。
同时，集团应当定期进行内部控制的自评和审计，及时发现和纠正问题。
3.3 财务预算和管理会计集团应当编制财务预算，根据预算结果制定相应的财务方案和管理措施。
管理会计可以通过本钱控制、绩效评估和分析报告等方式，对集团的经营状况进行监控和评估，为管理层提供决策支持和增加企业价值的建议。
3.4 资金管理和风险控制集团应当合理规划和管理全集团的资金流动，并采取相应的风险控制措施，确保集团的流动性和偿债能力。
此外，集团还可以通过利用金融衍生品、保险等工具来对汇率风险、利率风险和商品价格风险进行管理和对冲。
3.5 监督与审计集团应当建立独立的监督与审计机构，对集团内各个公司的财务活动和过程进行监督和审计。
监督与审计部门可以通过内部审核、外部审计以及法律法规的合规性检查等方式，确保集团的财务活动合规、透明和真实可信。
论我国企业集团财务控制模式及选择摘要：企业集团财务控制模式具有三种类型及其优缺点，在此基础上，探讨影响企业集团财务控制模式的因素。
针对我国企业集团的现状，提出了我国企业集团财务控制目前宜采取相对集权的财务控制模式。
关键词：企业集团；财务控制力；模式选择一、引言目前。
我国经济飞速发展，企业国际化和集团化趋势明显，因此。
企业财务控制需要相应地进行调整，国际化企业的财务控制管理要与国际上通用做法接轨，而企业集团化则需要财务控制适应集团化的要求，本文探讨了我国企业集团财务控制模式及其选择。
二、企业集团财务控制模式1.集权式控制模式集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一。
母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构，不但参与决策和执行决策。
而且在特定情况下，还直接参与子公司决策的执行过程；子公司则没有财务决策权。
这种财务控制方式有利于规范子公司的经营行为，最大限度地发挥企业集团财务资源的整体复合优势，有利于集团整体战略目标的贯彻与实现，同时也增加了集团财务部门的财务决策和管理难度，不利于发挥子公司个体经营的灵活性。
2.分权式控制模式分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使，母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权。
子公司相对独立，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
分权式财务控制模式有利于提高子公司对市场信息反应的灵敏性与应变能力，调动子公司的经营积极性，但有可能因子公司追求自身利益而损害公司整体利益，也弱化了母公司的财务调控功能，不利于母公司及时发现子公司面临的经营和财务风险问题。
3.集权分权相结合的财务控制模式集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式，集权是为了形成规模和整体效益，避免资源重复配置和浪费；分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。
企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应，又耍面对成员企业在法律上相对独立的事实。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着经济全球化和企业集团化的快速发展，企业面临着日益复杂的经营环境和更高的管理要求。
财务管控作为企业管理的核心环节，其一体化系统的搭建显得尤为重要。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，以实现财务管理的高效、规范和透明。
二、背景与意义在传统的企业集团管理模式中，各子公司往往独立进行财务管理，导致信息分散、缺乏统一标准，使得集团总部难以全面掌握整体财务状况。
因此，搭建财务管控一体化系统成为企业集团迫切的需求。
该系统能够整合集团内各子公司的财务数据，实现数据共享、业务协同和风险控制，从而提高企业集团的财务管理水平和核心竞争力。
三、搭建步骤1. 明确目标和需求在搭建财务管控一体化系统之前，企业集团需明确系统的目标和需求。
这包括实现数据的集中管理、统一标准、提高效率和降低风险等。
同时，要充分考虑集团的业务特点、组织结构和管理需求，以确保系统的适用性和可操作性。
2. 选择合适的软硬件平台根据集团的需求和规模，选择合适的软硬件平台是搭建财务管控一体化系统的关键。
硬件平台应具备高性能、高可用性和高安全性等特点，以满足系统的运行需求。
软件平台则应具备可扩展性、易用性和集成性等特点，以支持系统的持续发展和维护。
3. 设计系统架构系统架构的设计是搭建财务管控一体化系统的核心环节。
应采用分层、模块化的设计思想，将系统分为数据层、业务层和应用层。
数据层负责数据的存储和管理，业务层负责业务的处理和协同，应用层则提供用户界面和功能模块。
同时，要确保系统的安全性和稳定性，采取相应的安全措施和备份策略。
4. 实施与测试在系统设计和架构确定后，开始进行系统的实施与测试。
实施过程中，要确保数据的准确性和完整性，确保系统的正常运行。
测试阶段要对系统的各项功能进行测试，确保系统的稳定性和可靠性。
在实施与测试过程中，要充分考虑用户的实际需求和使用习惯，以便更好地满足用户的需求。
《企业集团如何搭建财务管控一体化系统》篇一一、引言随着中国经济的迅猛发展和市场竞争的日益激烈，企业集团对于内部管理和外部应对的需求逐渐增加。
这其中，财务管控一体化系统的搭建显得尤为重要。
一个高效、科学的财务管控一体化系统不仅能够提高企业集团的财务管理效率，还能有效降低运营成本，增强企业的市场竞争力。
本文将详细探讨企业集团如何搭建财务管控一体化系统，从目标与原则的设定，到实施步骤的规划，再到相关风险的管理与控制，为企业集团在财务管理上的优化提供有价值的参考。
二、目标与原则在搭建财务管控一体化系统时，企业集团应首先明确其目标。
这主要包括：实现财务数据的实时共享、提高决策的准确性和及时性、优化资源配置、降低运营成本等。
同时，应遵循以下原则：1. 整体性原则：系统设计应考虑企业集团的整体战略目标，确保各子公司、各部门之间的协同效应。
2. 标准化原则：采用统一的财务核算标准、报表格式和数据处理方法，提高数据的可比性和准确性。
3. 安全性原则：确保财务数据的安全性和保密性，防止数据泄露和非法访问。
4. 灵活性原则：系统应具备较好的扩展性和适应性，以应对市场变化和企业发展的需求。
三、实施步骤1. 需求分析：对企业集团的财务管理需求进行全面分析，包括现有的财务管理模式、业务流程、数据来源等。
2. 系统设计：根据需求分析结果，设计财务管控一体化系统的架构、功能模块和数据库结构。
3. 技术选型与采购：选择合适的技术和软件平台，如云计算、大数据、人工智能等，以满足系统的运行需求。
4. 系统开发与实施：根据系统设计和技术选型结果，进行系统的开发与实施。
这一过程应由专业的技术团队负责，确保系统的稳定性和可靠性。
5. 培训与推广：对系统进行培训与推广，使企业集团的员工能够熟练掌握系统的操作方法和业务流程。
6. 持续优化与升级：根据企业集团的发展需求和市场变化，对系统进行持续优化与升级，以保持系统的先进性和适用性。
四、风险管理与控制在搭建财务管控一体化系统的过程中，应重视风险管理与控制。
企业集团财务控制模式企业集团财务控制是为了保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。
财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为以及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源，来协调各方的目标，实现企业财务价值最大化。
财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。
模式是指某种事物的标准样式或使人可以照着做的标准样式。
任何模式都代表具体的、客观的、实在的事物，财务控制模式也不例外。
但是，模式也有其抽象的一面，即它所反映的不是事物所有组成部分的集合，而是按照一定的目的和要求选择事物的一定属性和特定组成部分，而忽略了事物的其他属性和组成部分(毛伯林、赵德武1990)。
本文按照管理权限的集中程度，将企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和折中模式。
1、集权型财务控制模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中在母公司，所有子公司都必须严格执行母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。
主要有以下几方面内容：(1) 母公司统一制定资源规划系统，一切重要经营活动所消耗的财务资源都纳入规划，子公司业务必须符合集团发展战略。
(2) 资本分配以支持集团总体战略为标准，子公司没有投资决策权，是利润或成本中心而非投资中心。
(3) 详细规定子公司应达到的业绩标准(财务与非财务业绩)，并严格考核。
(4) 子公司的财务部门是母公司管理总部的派出机构，母公司对子公司财务经理的聘用、提升、解聘等有最终决策权。
这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团，亦即产业型企业集团。
母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。
目的在于通过集权型财务控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。
2、分权型财务控制模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。
企业集团财务控制探讨摘要：企业集团财务控制是衡量现代企业管理的重要标志，建立严密完整的财务控制机制，实施有效控制，防范风险、避免“集而不团”。
本文提出企业集团财务控制存在的问题，并针对这些问题提出自己的解决方案。
关键词：企业集团财务；控制系统；对策中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)05-0139-01一、企业集团财务控制现状1.董事会和经理层成员高度重叠，为内部人控制敞开方便之门。
由于目前许多企业集团，尤其是大型国有独资控股集团，受体制限制，董事会成员与经理层成员之间，母子公司之间领导班子交叉任职情况长期存在，甚至有的集团董事长还兼任总经理。
这样，董事长既可以影响董事会的经营决策，同时又作为总经理控制着公司的日常管理。
董事会和经理层成员高度重叠的问题，造成管理中自己管理约束自己，自己监督考核自己的情况，形成了典型的“内部控制人”现象，使得公司治理结构中的约束和监督机制丧失效力。
2.集团内部资金控制混乱。
集团内部资金的控制是集团财务控制的重心。
企业集团多呈现多元化经营趋势，公司规模扩大，经营范围日益复杂，各子公司间的货币资金运转情况差异很大。
那些经营效益好、货币资金周转快的子公司经常形成大量的货币存款，出现资金沉淀现象，而那些经营效益差、货币资金需要量大、周转慢的子公司则出现货币资金匾乏，需要大量融资借贷，这样导致集团结算中心资金对各子公司的货币资金难以有效控制，无法做到均衡调剂使用，资金利用效率不高，影响整个集团的经营效益。
3.预算管理制度不健全，资产管理不科学。
相当多的企业集团尚未建立健全预算管理制度，有的企业集团虽然制定了预算管理制度，但没有按其组织生产经营活动，随意更改；有的企业集团年末账面利润不少，但应收账款居高不下，不良资产有增无减，长期挂账，资金运作极其困难，时常难以支付到期债务。
4.财务控制缺乏全过程性和一体性。
目前，部分企业集团未能建立起贯通母子公司财务工作全过程的控制机制。
企业集团财务管理企业集团财务管理是指对企业集团内部的财务活动进行有效管理和监控，以确保企业集团的财务健康和可持续发展。
在这篇文本中，我将详细介绍企业集团财务管理的标准格式，包括组织结构、职责分工、财务报表、预算管理、风险控制等方面的内容。
一、组织结构企业集团财务管理的组织结构应该清晰明确，确保各部门之间的沟通和协作。
通常，企业集团财务管理包括财务部门、会计部门、内部审计部门等。
财务部门负责整个企业集团的财务策划、预算编制、资金管理等工作；会计部门负责财务会计、成本会计、税务会计等工作；内部审计部门负责对企业集团内部的财务活动进行审计和监督。
二、职责分工在企业集团财务管理中，各部门的职责应该明确分工，确保各项工作有序进行。
财务部门的主要职责包括财务策划、预算编制、资金管理、财务分析等；会计部门的主要职责包括财务会计、成本会计、税务会计等；内部审计部门的主要职责包括对企业集团内部的财务活动进行审计和监督，发现并纠正财务管理中的问题。
三、财务报表财务报表是企业集团财务管理的重要组成部份，用于反映企业集团的财务状况和经营成果。
常见的财务报表包括资产负债表、利润表、现金流量表等。
资产负债表反映企业集团在一定日期内的资产、负债和所有者权益的状况；利润表反映企业集团在一定期间内的收入、费用和利润的情况；现金流量表反映企业集团在一定期间内的现金流入和流出情况。
四、预算管理预算管理是企业集团财务管理的重要内容，用于规划和控制企业集团的财务活动。
预算管理包括预算编制、预算执行和预算控制。
预算编制是指根据企业集团的经营计划和发展目标，制定财务预算；预算执行是指按照预算进行资金使用和费用支出；预算控制是指对预算执行情况进行监控和调整，确保预算的合理性和有效性。
五、风险控制风险控制是企业集团财务管理中的重要环节，用于降低风险并保护企业集团的财务安全。
风险控制包括内部控制、风险评估和风险管理。
内部控制是指企业集团建立和完善的一系列制度和措施，用于保护企业集团的资产和利益；风险评估是指对企业集团面临的各种风险进行评估和分析，以确定应对措施；风险管理是指根据风险评估结果，制定并实施相应的风险管理策略，降低风险发生的可能性和影响。
企业集团财务风险控制与风险规避一、财务风险控制的重要性企业集团作为市场经济的主体，面临着各种财务风险。
财务风险控制是企业集团稳健经营、实现可持续发展的重要保障。
通过有效的财务风险控制，企业集团可以降低财务风险带来的损失，确保企业资产的安全和增值。
二、财务风险控制的实践经验1. 完善内部控制体系企业集团应建立健全内部控制体系，明确各部门和岗位的职责，加强对财务活动的监督和管理。
企业集团还应定期对内部控制体系进行审查和改进，确保其有效性和适应性。
2. 加强财务预算管理财务预算是企业集团实现财务目标的重要工具。
企业集团应加强财务预算管理，合理安排资金使用，确保资金投向效益最大化。
同时，通过对预算执行情况的监控和分析，企业集团可以及时发现财务风险，并采取相应措施予以应对。
3. 优化资本结构资本结构是企业集团财务风险的重要因素。
企业集团应根据自身发展战略和市场环境，优化资本结构，降低财务风险。
具体而言，企业集团可以通过控制债务规模、提高权益融资比例等方式，降低财务杠杆，增强抗风险能力。
4. 加强资金管理资金是企业集团的血液，加强资金管理对降低财务风险具有重要意义。
企业集团应加强资金筹集、使用和回收的管理，确保资金安全、高效运作。
企业集团还应建立应急资金机制，以应对可能出现的财务危机。
5. 提高风险防范意识企业集团应提高全体员工的财务风险防范意识，加强财务风险教育。
通过提高员工的风险防范意识，企业集团可以及时发现和处理财务风险，降低风险带来的损失。
三、财务风险规避的策略1. 多元化投资企业集团应实行多元化投资，降低单一投资带来的风险。
通过投资不同行业、不同地区的项目，企业集团可以分散风险，提高整体投资效益。
2. 加强产业链整合企业集团可通过产业链整合，实现上下游产业的协同发展，降低运营风险。
同时，企业集团还应加强供应链管理，提高原材料采购和产品销售的议价能力，降低成本。
3. 加强对外合作企业集团应积极开展对外合作，共享资源、共担风险。
浅谈企业集团财务控制问题摘要：本文通过财务控制的必要性来引起对财务控制的重视，从而发下企业集团财务控制方面的问题，并提出解决问题的对策。
关键词：企业财务财务控制必要性问题对策财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正的一种财务行为，目的是确保企业的目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
财务控制必须是以确保单位经营的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性为目的。
一、企业集团财务控制的必要性企业集团财务控制是以市场为导向、以资本为纽带、以现代企业制度为保证，通过合理配置企业集团资源，正确处理母公司与子公司之间的财务关系，以提高企业集团资本运作效率与经营效益为目标的财务管理活动。
正确处理好企业集团的财务控制问题，对于提高企业集团财务资源使用效率，提高自身竞争力具有重要意义。
（一）是实现企业理财目标的需要。
企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的,是评价企业财务活动是否合理的标准。
实施企业集团的财务集中控制有助于确保企业财务活动的合理性, 从而有助于企业集团做出正确的经营决策。
（二）保证企业集团战略决策的顺利实施。
企业集团公司的战略决策一帮都会引起企业集团若干方面的变化, 然后这种变化就需要有较强的财力支持作为保证, 需要对与战略决策有关的多方面进行财务控制，否则,集团公司的战略决策将难以顺利实施。
（三）是防范企业财务风险的需要。
在企业集团的财务管理中，母公司和子公司不可避免面对资金借贷问题，在这些资金借贷过程中，集团母公司和子公司无疑都存在着财务风险, 包括信贷风险和外汇风险。
如何防范整个集团的财务风险是集团公司财务部门的重要职责。
因此建立科学的财务集中控制体系是防范、控制整个集团财务风险的重要手段。
二、企业集团财务控制存在的问题及成因分析（一）企业集团追求多重目标，导致财务控制弱化。
当下，我国企业集团目标不仅仅是一般形式的股东利益最大化为原则，而是同时估计政府利益。
企业集团财务控制一、董事会在现代企业制度下，法人治理结构框架中董事会对经营者财务约束和控制的强化。
从董事会的职权来看，公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营。
只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，决定公司的财务状况。
从机制角度分析，财务控制是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。
集团公司要加强对子公司的财务控制，首先应建立以社会化、专业化为基本特征的董事会制度，充分发挥股东大会、董事会、监事会对经营者的监督效力。
董事会是公司的最高决策机构。
只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。
董事会下可设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。
其中最重要的是执行委员会和财务委员会。
执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。
财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。
二、对子公司进行授权控制。
授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。
例如，在母公司对子公司资金加以集中管理之后，可以对子公司的投资、贷款项目进行授权，即子公司有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。
同时，母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范子公司的投资、贷款行为。
对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。
授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。
通过授权控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
三、实行预算控制，建立财务信息网络系统。
集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用从下到上的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于集团公司审视子公司的经营活动。
（2）预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。
（3）预算是以集团公司的发展规划为依据，可保证集团目标计划的实现。
预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
（4）通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，母公司的财务主管可以随时调用、查询任何子公司的财务状况，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失。
四、实施集团公司对子公司股本结构控制。
一般而言，母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。
对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。
控股又可分为两种：一种是以50%以上的股权实施绝对控股，一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。
母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。
五、实行对子公司权益利润率和资产负债率的控制。
权益利润率和资产负债率控制是集团公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法，集团公司可对子公司下达权益利润率和资产负债率的具体指标。
权益利润率=资产利润率÷（1－资产负债率）=净利润÷所有者权益从权益利润率的公式来看，权益利润率与资产利润率和资产负债率成正比。
权益利润率的高低由资产利润率和资产负债率的高低决定。
如果资产利润率不变，而资产负债率提高则权益利润率提高；如果资产负债率不变，资产利润率提高则权益利润率提高。
用权益利润率作为衡量子公司资本结构控制和资产回报的一个指标，可以使子公司管理者尽量减少资本的占用额，增加负债比率。
然而，负债又与资本市场的供给状况、子公司本身的资信等有关；且负债越大，相应的财务风险也越大。
企业集团对下属子公司的具体负债比率高低应视各子公司生产经营特点而定，一般可控制在该子公司自有资本的50％—70%，有的应低些。
六、完善子公司的考核指标体系。
集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。
子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。
集团公司为确保投资回报的顺利实现，可以从以下两个方面着手：1、合理确定投资回报率，确保资产保值增值。
集团公司可参照子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。
对集团公司而言，子公司所获利润要按一定的投资比例返回母公司，以满足集团公司长远发展的需要。
2、建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。
其主要指标包括：（1）现金比率。
即现金余额／流动负债。
其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。
现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。
（2）经营净现金比率。
经营净现金比率=经营活动的净现金流量／流动负债。
该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。
（3）流动比率。
是企业流动资产与流动负债之间的比值。
反映某一时点现金及其等价物和可短期变现流动资产的偿债能力。
（4）不良资产比率。
是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。
不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。
（5）资产损失比率。
是企业一定时期待处理资产损失净额占资产总额的比重。
（6）净资产收益率。
是企业的净利润与平均净资产的比率。
反映企业按净资产计算的增值率。
七、向子公司委派财务总监来实现日常的财务监控。
集团公司委派的财务总监，其人事关系、工资关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司列支。
被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对子公司各类预算执行情况进行监督控制；审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。
集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的贯彻和实现，监督子公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护集团公司的权益。
八、加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督。
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用。
从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。
目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计。
集团内部审计主要应由集团公司的审计部门负责进行。
内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
集团公司对子公司进行内审的主要方法是：（1）以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。
（2）设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。
委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。
（3）对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。
（4）定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。
（5）集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。
集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用。
二、企业集团实施财务控制与监督的主要方式企业集团要实现内部财务的有效控制和监督，应着重抓好财务预算控制、重大资本与财务事项控制、财务总监制度实施、财务检查与审计监督等几个方面。
(一)财务预算控制。
财务预算，是企业集团对所辖单位一定时期内资金运动所作的安排，是以货币形式对一定时期内资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等有关资金方面预测的具体落实。
它是实现事前控制的一种财务管理手段。
财务预算由总预算、专门预算和预算编制说明几部分组成，其中总预算反映企业资本营运和各项财务活动的总体状况，其表现形式为预计资产负债表、预计利润表和预计现金流量表，全面反映企业预计的资产负债、权益、损益和现金流人流出情况。
专门预算反映企业某一方面的经济活动，如分产品收入成本预算，分产品反映销售收入、销售成本、毛利情况；产品成本预算，分产品反映产量、直接材料、直接工资、制造费用等成本构成；销售费用预算，反映企业在销售产品、提供劳务过程中发生的各项费用情况；管理费用预算，反映企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用情况；财务费用预算，反映企业筹集生产经营所需资金规模和因此而发生的费用情况；投资收益预算，反映企业股票投资、债券投资、对子公司投资收益情况；重大资本支出预算，反映企业购买固定资产、投资子公司、基建项目、购买专利等支出情况。
通过编制预算，集团公司可以全面掌握所属企业的生产经营过程，争取工作的主动权。
财务预算编制要以集团发展战略和子公司功能定位为前提；以先急后缓，统筹兼顾，量入为出为原则；采取自上而下、自下而上、上下结合的方式编制。
财务预算一经下达，即成为经营目标和任务，需严格执行。
母、子公司都要维护预算的严肃性，执行中一般不作调整。
特殊情况需作调整的，要按照程序报董事会审批。
母公司财务部门要注意预算执行情况的监控，通过旬、月、季的预算执行情况报告，及时发现执行中的问题并进行分析，对于影响预算执行的突出问题，要报请集团公司主要领导研究解决。
年度终了，集团公司应组织对所属企业预算完成情况进行全面考核，在此基础上对企业效绩作出评价。
考核评价结果，作为对子公司负责人奖惩、任免的依据。
