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关于国有企业集团公司财务集中化管理的思考随着我国国有企业改革的不断深化，国有企业集团公司在市场经济条件下发挥着越来越重要的作用。
国有企业集团公司财务管理是一个关乎企业生存和发展的重要问题，财务集中化管理是国有企业集团公司财务管理的一个重要方面。
本文将从财务集中化管理的概念、意义、实施方法和问题等方面进行探讨和思考。
一、财务集中化管理的概念财务集中化管理是指国有企业集团公司在保持各成员企业独立法人地位的前提下，通过制定一套统一的财务管理制度和规定，将集团内各成员企业的财务活动集中进行管理和控制，达到优化资源配置、降低成本、提高效率、增强企业整体实力和竞争力的一种管理模式。
财务集中化管理的基本特点包括：一是强调整合和协调，通过整合和协调集团内各成员企业的财务资源和活动，实现财务资源的最优配置；二是实行统一规划和控制，通过统一规划和控制集团内各成员企业的财务活动，提高管理效率和水平；三是强调信息共享和透明度，通过建立统一的财务信息系统，实现信息共享和透明化管理；四是注重风险防范和控制，通过建立统一的风险管理机制，加强风险防范和控制。
财务集中化管理对国有企业集团公司具有重要的意义。
财务集中化管理有利于优化资源配置，通过整合和统一管理财务资源，实现资源配置的最优化和集团整体效益的最大化。
财务集中化管理有利于降低成本，通过规模经济和集中采购等方式，实现成本的降低和效益的提高。
财务集中化管理有利于提高效率，通过统一规划和控制财务活动，提高管理效率和水平，加强内部协作和协调。
财务集中化管理有利于增强整体实力和竞争力，通过集中管理和控制，增强企业整体实力和竞争力，提高企业的抗风险能力和市场竞争力。
实施财务集中化管理，需要从以下几个方面着手：一是建立健全的财务管理制度和规定，通过建立一套统一的财务管理制度和规定，统一财务会计核算、财务报表编制、财务预算管理等，实现财务管理的集中化和规范化。
二是建立完善的财务信息系统，通过建立统一的财务信息系统，实现财务信息的共享和透明化管理，提高管理效率和质量。
企业集团财务风险控制与金融市场作为一名企业集团的财务风险控制专家，我深知财务风险控制对于企业集团的重要性。
在金融市场的波动中，如何有效地控制财务风险，保障企业集团的稳健发展，是我一直关注和研究的问题。
我认为，财务风险控制要从企业集团的战略层面入手。
企业集团的战略规划应该充分考虑金融市场的影响，将金融市场因素纳入到战略规划和决策过程中。
这样可以确保企业集团的战略规划与金融市场的发展趋势相一致，从而降低因金融市场波动带来的风险。
企业集团应该建立健全的财务风险控制体系。
这个体系应该包括财务风险识别、评估、监控和应对等环节。
在财务风险识别环节，我们需要对企业集团的财务状况进行全面梳理，找出可能存在的风险点。
在财务风险评估环节，我们需要对风险点进行量化评估，确定风险的大小和影响程度。
在财务风险监控环节，我们需要对风险点进行实时监控，以便及时发现风险并采取应对措施。
在财务风险应对环节，我们需要根据风险的大小和影响程度，制定相应的应对策略，包括风险规避、风险分散、风险转移等。
企业集团应该加强财务风险控制团队的建设。
财务风险控制团队是企业集团财务风险控制的核心力量，他们的专业能力和综合素质直接影响到企业集团财务风险控制的效果。
因此，企业集团应该注重培养和引进优秀的财务风险控制人才，建立一支专业、高效、有经验的财务风险控制团队。
财务风险控制是企业集团稳健发展的重要保障。
在金融市场波动不断的情况下，企业集团应该从战略层面入手，建立健全的财务风险控制体系，加强财务风险控制团队的建设，并采取有效的财务风险控制方法，以应对金融市场带来的挑战。
只有这样，企业集团才能在金融市场的浪潮中立于不败之地。
在金融市场的波诡云谲中，作为企业集团的财务风险控制专家，我深感责任重大。
财务风险控制不仅是企业内部管理的重要环节，也是企业集团应对外部金融市场变化的关键。
多年来，我致力于研究如何在这个充满变数的金融环境中，为企业集团构筑一道坚实的财务风险防线。
ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。
对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。
关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。
一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。
一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。
本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。
集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。
二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。
浅探企业财务控制问题摘要：随着我国经济的飞速发展，企业财务问题成为社会和公众普遍关注的热点。
目前，我国企业内部财务控制存在着意识淡薄、治理结构不合理、约束激励机制缺乏等诸多问题。
本文就我国企业在财务控制中出现的问题进行了分析，并针对性地提出了几点建议，希望对深化企业财务控制改革有所裨益。
关键词：财务控制；预算；治理结构；约束激励机制中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）12-0-01一、企业财务控制的必要性财务控制是指企业对资金的投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。
财务控制的好坏直接影响到企业的经济效益和发展前景，是企业实现有效内部控制的必要手段。
加强财务控制不管是对单个企业集团还是对整个国民经济，都具有重大的经济意义，既是实现企业集团理财目标的需要，也是顺利实施集团战略决策的需要，还是防范集团财务风险的需要。
目前，我国企业的财务控制意识淡薄，手段单一，与国外先进企业相比还存在着较大差距。
如何改变现状，实现企业对财务的有效控制，实现企业社会效益和经济效益的双赢，成为摆在企业管理层面前的一个重大现实问题，已是迫在眉睫。
二、企业财务控制存在的问题笔者从事企业财务管理工作多年，现就财务控制中存在的问题分析如下：1.企业财务控制意识淡薄一项措施的实施效果如何，关键在于是否能得到管理层的足够重视。
目前，我国部分企业管理层对财务控制认识不到位，普遍认为财务控制只是财务部门甚至是某几个人的事情，和企业的大局无关，因此并未制定适合企业自身发展的科学而合理的财务控制措施。
管理层目光短浅，思想上的落后直接造成了企业内部账目不清、资金闲置或不足、财务人员徇私舞弊等现象的发生，给企业的长远发展造成了严重的负面影响。
2.预算执行力度不够在我国，很多企业为了搞活业务，为了创造更多的财富，通常会对各部门的活动经费增加一定的预算，但对费用增加的比例和适用范围并未制定严格的规章制度。
企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。
所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。
所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。
目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。
这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。
我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。
能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。
本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。
二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。
有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。
没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。
（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。
财务控制对整个企业集团发展的重要意义 1、是实现企业理财目标的需要。
企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的,是评价企业财务活动是否合理的标准。
财务活动的内容随环境的变化而变化,相应的理财目标也必然发生变化。
因此,在确定企业的理财目标时,要考虑到企业的整体利益,处理好局部利益与全局利益的关系。
2、是保证企业进行业绩考核的科学性和正确性的需要。
企业进行业绩考核是十分重要和必要的,考核的科学性和正确性更直接影响到整个企业激励机制的有效运行。
因此建立一套公正、公平、科学合理的考核体系和方法就显得十分重要了,而这套体系与方法的建立主要依赖于财务控制。
3、是防范企业财务风险的需要。
在企业的财务管理实践中,企业的财务活动无疑都存在着财务风险,如何防范、控制整个企业的财务风险是企业财务部门的重要职责,建立实施科学的企业财务控制体系是防范、控制整个企业财务风险的有力手段。
二、企业集团财务控制的原则
1、以集团组织多层为基础,实现财务控制系统联动放大效应性。
与企业集团的组织多层级特点相对应,集团财务活动也有多层性特点,母公司、子公司、关联公司都有自己相对独立的财务活动,各层级有相对应的财务系统。
企业集团中,母公司居于集团的核心地位,通过自身的财务控制而调节和控制子公司的财务经济活动和生产经营活动,使子公司的所有活动都服从集团的总体目标。
这种财务控制延续传递作
用效应的过程实质上已产生了放大效应的作用,起到了资金杠杆作用。
2、体现财务控制系统的分级控制。
集团的财务控制系统应体现出分级控制的特点:一是由决策单元组成的控制体系是梯阶结构的,它除最高一层外,每一层上均有若干单元平行地运行;二是各级控制均有相应的各级目标,它们组成了一个目标体系;三是信息处理具有由上而下的优先顺序,上一级控制的信息是下一级的指令,分级控制的每一级都要吸收一定量信息,各级控制在功能上越独立,吸收信息就越多,控制的效率有就越高。
3、坚持控制与激励相结合。
为了防止代理人即经营者发生“道德风险”和“逆向选择”,除了采取控制监督手段外,另一个有效方法就是激励。
所以财务控制系统的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。
企业集团财务管理的集权与分权的协调情况,从深层次看也就是财务的激励机制与约束机制的配套运用情况。
三、企业集团财务控制的策略
1、强化集团内部审计制度。
集团公司的内部审计是企业集团财务控制的有效措施,是监督企业内部会计控制是否严格执行,促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。
科学合理的组织内部审计,对内部会计控制制度的评审,提高审计效率,判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险,提醒监督经营者正确履行职务,增强风险防范意识,并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。
一是企业集团的内部审计模式。
集团公司可以设置总审计师为“龙头”,以集团总部独立审计处为“中心”,在分公司和子公司设立专兼职机构的网络体系,独立进行内审工
作。
二是企业集团的内部审计方法。
企业集团为了充分发挥内部审计力量的作用,可以参考银行贷款信用等级管理办法,在集团内实施内部审计信用等级制度,并制定相关的内部审计信用等级制度的实施方法和内部审计信用等级评定细则。
2、实行预算控制。
预算是财务控制中目标管理的有效手段。
预算的制定要以财务管理的目标为前提,根据企业的发展计划规划生产经营活动,并通过计划的形式,具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。
预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位,并作为对各责任单位经营管理业绩进行考核评价的依据。
集团公司可根据子公司的组织结构、经营规模以及公司成本控制的特性进行预算控制。
3、进行授权控制。
授权控制是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额,特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目做出明确的规定,做到有章可循。
同时,母公司应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度,并重视对投资、贷款项目的跟踪管理,以规范子公司的投资、贷款行为。
对子公司的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,对授权之外的行为不予认可。
授权通知书除子公司持有外,还应下达公司相关部门,据以对需授权的业务严格执行。
通过授权控制,可以督促子公司日常财务活动的规范动作,从而保证企业集团整体的有序运行。
4、进行股本结构控制。
一般而言,母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度,决定其投入到各子公司的
股本比例。
对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制;而关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。
控股又可分为两种:一种是以50%以上的股权实施绝对控股,另一种是以掌握众多股东中最大股份的方式实施相对控股。
母公司还需要根据自己的实力来通盘考虑其投入到下属公司的整个投资额以及投资的分散程度。
5、完善各项指标考核体系。
子公司在获得运用集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后,不但要确保资本金的安全和完整,还必须做到盈利,完成集团公司下达的投资回报指标。
集团公司为确保投资回报的顺利实现,可以从以下两个方面着手:一是合理确定投资回报率,确保资产保值增值。
二是建立各项财务指标执行情况的指标管理体系,使考核和监督控制体系不断完善和科学化。
其主要指标包括:现金比率、经营净现金比率、流动比率、不良资产比率、资产损失比率、净资产收益率。
