第五章激励理论

工作富有成就感，工作成绩能得到社 会承认，工作本身具有挑战性，负有重大 的责任，在职业上能得到发展和成长等因 素。这类因素的改善能够激励职工的积极 性和热情，从而提高生产率如果处理不好 ，也能引起职工不满，但影响不是很大。
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满意
传统观点
不满意
满意 没有不满意
Herzberg的观点 激励因素
保健因素
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关系需要(Relation)
这是个体对社交、人际关系和谐及相 互尊重的需要，相当于马斯洛需要层次论 中的社交需要和尊重需要。这种需要通过 工作中和工作以外与其他人的接触和交往 得到满足。
22Biblioteka 成长需要(Growth )。
这是个人要求得到提高和发展，取得 自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的 需要。相当于马斯洛需要层次论中的尊重 需要和自我实现需要。这种需要通过发展 个人的潜力和才能而得到满足 。
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第一节 激励内涵
一、激励概念
激励，即激发鼓励，就 是持续地激发人的行为动机 ，使其心理过程始终保持在 兴奋状态中，维持一种高昂 的工作热情，通俗地说，就 是调动人的积极性。
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激励的作用
心理学家奥格登于1963年做的“警觉性实验 ”
该实验用一个光源调节发光强度，记录被 试者辨别光强度变化的感觉以测定其警觉性， 实验中的被试者分为四个组。A组为控制组，不 施加任何激励；B组是挑选组，告诉他们：“你 们是经过挑选的，被认为具有较强竞争能力， 现要试验哪一位的觉察力最强”；c组是集体竞 赛组，告诉他们：“你们这个组要同另一个组 比赛，看哪一个组成绩好”；D组为奖惩组，每 出现一次错误罚1角钱，每次无误奖励5分钱。
尼桑公司面临一个问题，他在日本的工厂招不到足 够的工人。日本的年轻人抵制装配线工作，他们认为这 种工作单调乏味，节奏太快，令人厌倦。他们宁愿从事 工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽 车工业的年轻人中，也有30%在第一年辞职。劳工短缺 意味着工作大量超时，许多员工每天工作12个小时，周 六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也 因为工作时间太长带来的高成本和临时雇佣工而受到挫 折。尼桑的管理层能够做些什么呢？

项甚至多项工作。
二、工作设计
工作丰富化
纵向拓展员工的工作内容，主要是增加员工计划、组织、控制与评价
自己工作的自主性和责任感。
工作分担
两个人或多个人承担一项工作，共同分享工作报酬。
二、工作设计
弹性工作时间
除了保证组织规定的共同工作时间以外，员工可以灵活地选择自己工
作时间的工作设计方法。

=


——自己对现在所获报酬的感觉； ——自己对过去所获报酬的感觉；
——自己对个体现在投入的感觉； ——自己对个体过去投入的感觉。
其中，P（present）代表“现在”，E（ego）代表“过去”。
二、亚当斯的公平理论

当

<

时，

远程办公
脱离固定的传统办公地点，如在家进行办公，信息的传递与业务往来
主要依靠信息技术。
第五节 激励的实践应用
一、激励原则
➢ 目标一致原则
➢ 物质激励与精神激励相结合的原则
➢ 外在激励与内在激励相结合的原则
➢ 正激励和负激励相结合的原则
➢ 按需激励原则
二、激励理论在管理中的应用
➢ 奖励制度
➢ 工作绩效评估
建立友好的和
左右别人，
取成功的内驱
亲密的人际关
影响、控制
力
系的愿望
他人的需要
第三节 过程型激励理论
一、弗鲁姆的期望理论
激励力(M)＝效价(V)×期望(E)
V
E
效价：
期望：
达成目标对满足个人需要价值的高低，也就是目
标的价值有多大
个人对其行为达成预期目标可能性大小的判断，
其数值在0和1之间，也就是成功的可能性

这个阶段的激励主要表现在a使b做a希望b做的行为科学理论产生以后人们对人性的认识发生了很大的变化认为员工不仅是经济人还是有各种需要的社会人激励开始涉及行为是怎样开端的怎样被赋予活力而激发怎样延续怎样导向怎样终止以及在所有一切进行过程中该有机体呈现出何种主观反应等问题
第五章 激励理论与分类
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激励就是激发员工的工作动机，调动其工作 积极性，以促使个体有效的完成组织的目标 和任务。
传统观点
提供稍具挑战性的工作、成就与晋升等 激励因素连续性 提供具有挑战性的工作、成就与晋升等

不满意
Hale Waihona Puke ↓ 0 ↓ 不满意图
没有满意
↓ 满意
+ 0
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缺少薪资、安全、工作环境与福利等 保健因素连续性 良好待遇、安全、工作环境与福利等
↓ 没有不满意
赫兹伯格的满意不满意观点（第五章第三节）
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33

●研究激励问题和制定激励措施要考虑三个问题：
（1）激发人们行为的特殊因素以及这些特殊因素是如何 激发人的行为的；
（2）激励对象为什么选择这种行为而不选择那种行为；
（3）怎样引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确 的行为。
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第一节
一、激励的时代要求

激励研究
激励是组织行为学的重要内容、关键问题。 压力,都迫使管理方面有创新，以保证企业效率和效能的高 水平，要求有效利用企业的各种资源。
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如果人们不是为了金钱而努力工作，那他们
工作是为了满足什么需要呢？

人出来满足基本的生理需要和安全需要之外，
还可借助于工作来满足社交、自尊和自我实
现的需要。
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1）激励的作用 领导的职责是把职工们的动机有效地引向组织的
目标，将职工当作资源（如同物力、财政资源）加 以开发，通过激励，了解动机，留住职工，激发创 造性。 2）激励的特征 （1）激励是有方向性的。
（2）激励是有选择性的。 （3）激励是有时效性的。 （4）激励也有复杂性和能动性。 3）激励与企业管理 • 根据以上激励特征，企事业单位领导要经常考虑 以下问题： （1）寻求激励因素以激发动机，驱使行为。 （2）选择激励的方向，考虑激励只对个人利益有 利呢，还是国家、集体、个人利益相结合。 （3）怎样保持激励效果的经久不衰，要不断采取 新的强化措施。 （4）从工作绩效看激励：
研究的主要成果表明，导致对工作满意与不满 意的事件是截然不同的。
美国早期提倡人本主义心理学思想的是詹姆士 （1842—1910）和霍尔（1844—1924），他
们都认为，科学心理学应揭示整体的人，应探讨人 们基于理智的丰富的感情生活，以便了解个体的人 性。 （2）马斯洛需要理论的积极评价
首先，激励理论在很大程度上直接或间接立论 于人的需要。
其次，如果撇开需要的社会内容，就其心理发 展的形式而言，马斯洛所概括的生理、安全、爱、 尊敬、自我实现的基本需要，应该说在任何人群中 间都同样存在。
5.3.2双因素理论及其在我国的应用
1）双因素理论的一般概念
双因素理论是由美国心理学家弗雷德里克·赫茨 伯格（Fredrick Herzberg）提出的，在他的一些 论著中，赫氏阐述了双因素理论的基本观点。 （1）双因素理论的实验基础
20世纪50年代后期，赫茨伯格在匹兹堡心理研 究所与同事们对该地区的11个工商业机构中的 200位工程师和会计师进行了一次调查。
5.3 内容型激励理论
5.3.1马斯洛的需要层次论与阿德弗的生 存—关系—成长需要理论