如何建立企业集团财务控制体系

[摘要]企业集团总部对下属企业的财务管理体制，按总部的集、分权程度不同可划分成“完全集权型”、“完全分权型”和“折中型”三种管理体制。

不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管理方式，但无论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。

本文在对集团公司财务管理模式进行探讨的基础上，针对建筑施工企业的行业特殊性。

指出了其在财务管理过程中容易面临的问题，并提出了加强财务管理的措施。

中国论文网[关键词]建筑施工企业企业集团财务管理财务管控是集团公司管控执行体系中极其重要的手段之一，是集团公司总部控制成员企业的重要方法。

我国集团企业发展历程短，集团企业的形成与发展带有明显计划经济痕迹，受体制束缚大、缺乏集团运营经验、集分权控制不力、组织结构及管控方式不成熟等缺陷阻碍着集团企业的可持续发展。

如何根据外部市场环境、企业生产经营特色、发展状况、组织结构和运营模式等方面特点。

选择适合集团企业自身发展需求的财务管理类型。

有效配置企业集团资产。

发挥企业集团规模优势。

实现集团公司价值最大化是一个值得深入探讨的课题。

一、企业集团财务管理类型集团公司是以资本为主要联结纽带的跨地区、跨行业、跨所有制的资本营运实体。

具有与单一企业财务管理不同的模式。

与单个企业财务管理体制相比，企业集团财务管理体制环境的变化，主要是增加了集团总部与各分(子)公司的财权划分、利益划分及由此形成的各种相关问题。

根据集团总部与各分(子)公司之间财务管理权限划分的不同，集团财务管理体制可分为集权型、分权型、折中型三种管控模式。

1、案权型财务管理模式集权型财务管理模式下，财务管理权限完全集中于集团公司，由集团总部进行统一决策、核算、经营与管理，所属单位必须严格遵照执行集团总部制定的各种规范、制度及决议。

集团总部通常通过设置筹资和投资管理中心、资金集中结算中心、财务信息系统与资本运营监控中心、财务预算控制中心、税费管理中心、财务会计管理中心等进行对所属单位的财务管理。

龙岩交通发展集团有限公司财务控制体系构建及其运行思考（草稿）企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。

企业集团财务控制体系，是基于母下属公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对下属公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制体系的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。

从机制角度分析，财务控制体系的目标是企业财务价值最大化，而不仅仅是传统上控制一个企业的财务活动的合规性和有效性。

龙岩交通发展集团2009年成立以来，根据企业集团特点，积极构建以财务人员、财务制度、财务目标和财务信息组成企业集团财务控制体系，并保证其高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，实现企业集团价值最大化。

一、财务人员控制系统构建及其运行效果提高企业集团母下属公司控制效率的有效途径是通过对下属公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对下属公司财务人员的控制出台《财务负责人》规定各级公司的财务负责人由下属公司总经理提名，通过集团公司联席办公会议研究决定，由集团公司发文聘任或解聘，也可以由集团公司直接发文聘任或解聘。

其人事关系、工资关系、福利待遇等均在所在公司，费用由所在公司列支。

财务负责人组织和监控所在公司日常的财务会计活动，参与下属公司的重大经营决策：把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到下属公司的预算中去，对下属公司各类预算执行情况进行监督控制；审核下属公司的财务报告，负责对下属公司所属财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告下属公司的资产运行和财务情况。

从而，使企业集团公司的总体经营方针和目标可以在下属公司得到较完全的贯彻和实现，并且监督下属公司财务会计信息的真实性和客观性，切实维护企业集团公司的权益。

存在不足：人事关系、工资关系、福利待遇等均在所在公司,管控力度会削弱。

国有企业集团改制重组后的财务管控体系建立作者：罗玉晗来源：《财讯》2019年第24期摘要：在当前国企改革大背景下，国有企业集团通常经历了一系列改制及重组，力求发展壮大，实现国有资产保值增值。

经历改制及重组的国有企业集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。

整合后的国有企业集团如何强化管理成为重要课题。

本文以X 集团为研究对象，分析改制重组后的国有企业集团的管理特点及财务管控面临的挑战，研究如何构建集团财务管控体系，实施有效的财务管控，从而达到防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展的目的。

关键词：国有企业集团改制重组后财务管控一、研究背景及意义在改革发展的进程中，国有企业集团通常经历了一系列改制及重组，以求集聚资源，形成整合效应，谋求发展壮大，实现国有资产保值增值。

经历改制及重组的国企集团，通常组织架构较为复杂、各下属单位历史管理模式不一。

财务管控作为企业发展的重要抓手，在企业的持续健康发展过程中居重要地位。

改制重组后的国企集团，如何应对集团式财务管理的挑战，建立高效的财务管控体系，对于整合企业资源，防范经营风险，提升集团竞争力，实现可持续发展，具有重要意义。

文章以X集团为例，分析改制重组后的国有企业集团财务管控存在的问题，研究如何构建集团财务管控体系、实施有效的财务管控，从而实现以战略定管控、以管控促发展。

二、X集团简介及财务管控所面临挑战（1）X集团简介X集团是某省级发行集团，为国有企业集团，母公司在A股上市。

X集团下属单位近百家，含6家分公司及90余家子公司，其中70%以上是事业单位改制成企业后，通过资本市场运作通过股权或现金收购而来。

X集团具有以下管理特点：第一，管理基础薄弱、管理水平参差。

新重组子公司短时间内经历改制重组、集团化管理、上市公司子公司“三级跨越式”的管理要求提升，较多子公司因管理基础薄弱、没有现代化企业管理经验难以适应。

集团层面来看，子公司管理水平参差不齐，集团管理要求难以落实到位。

企业集团一体化战略下财务控制体系问题探讨中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2013）01-000-02摘要本文以国有大型保险企业集团-a作为研究对象，分析在集团“一个集团一个客户”的经营战略下，财务管理及控制中存在的主要问题，旨在探讨如何建立适合该企业集团的、有效的、一体化的财务控制体系，建立以集权为主，分权为辅的财务控制思路，实现跨越空间实时掌控各分支机构的运作信息，支持企业集团快速健康发展。

关键词企业集团一体化财务控制财务管理现代财务管理的核心是市场管理，市场决定资本运动的方向，财务管理必须将资本市场和产品市场并举。

财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。

财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证。

一、现阶段企业集团财务管理及控制中存在的主要问题企业集团是现代企业的高级组织形式，是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。

a保险集团是一个国有企业，下辖人寿保险、财产保险、养老保险、资产管理、集团共享中心、集团稽核中心等子公司。

保险市场占有率相对稳定，现阶段集团提出“一个集团一个客户”的经营理念，部分资源如资产管理、稽核、客服等逐步形成集团资源共享，现阶段财务管理及控制中存在的主要问题有：1.企业集团缺乏一体化的财务管理，财务管理上过度分权一直以来，企业集团授权子公司经营管理，集团只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，不直接干预子公司的经营与财务活动，子公司相对独立，子公司可根据市场和实际情况做出财务决策和调整经营目标，子公司将决策结果提交集团进行备案，以实现集团对子公司的间接管理。

集团企业财务管控体系及创新研究金晓雷无锡地铁集团有限公司摘要：目前，随着我国社会经济的不断发展，企业所面临的市场压力不断增加，在此背景下，很多企业通过并购或者重组的方式来提升自身竞争力，并不断扩展自身的业务范围，将其转化为集团化经营，从而可以为现代企业发展提供良好的基础条件。

但是，在并购与重组过程中，很多企业并没有构建出完善的财务管理体系，这就对企业财务方面带来了一定的风险因素。

本文主要针对目前集团企业财务控制体系中存在的问题进行了深入分析，并结合实际情况提出了一些有效的创新措施，希望能为相关人员提供合理的参考依据。

关键词：集团企业；财务管控体系；创新策略在社会经济不断发展的背景下，跨区域跨行业的综合性企业集团不断增多，并且这些集团企业逐渐成为了市场竞争中的主体，但同时一些内部管理问题也逐渐显现出来。

集团企业要想在激烈的市场竞争中获得更加长远的发展，就必须严格按照现代企业制度要求，对母子公司涉及到的权利与义务进行明确，在此基础上将子公司的自主经营与自负盈亏的积极性充分发挥出来，同时还应该对子公司进行正确的引导，从而实现可持续发展的长远目标。

一、目前集团财务管控体系中存在的问题(一)缺少完善的资金管理机制1.资金日常管理制度集团企业加强对资金的日常管理工作，虽然可以在一定程度上提升资金的使用效率，由于母公司是在数据确定后采用定期结算的方法对下设子公司资金进行预算，所以，这对于分子公司自主运营能力形成了一定程度的限制作用，即便是在急需使用资金的情况下，也需要先提交相应的申请，往往资金审批时间较慢，这就很可能会错过市场机会。

另外，主要是由母公司对资金收支情况进行处理，所以分子公司没有对资金使用情况引起高度的重视，都是按照母公司制定好的程序进行审批与使用。

因为负责人没有对资金管理权限进行全面了解，所以经常会带来越权审批现象的产生，当资金管理中存在问题时，将会产生非常严重的混乱局面。

2.投资管理机制对于任何一个行业而言，都有最佳的投资时间，如果能在合适的时间进行投资可以迅速提升在市场竞争中的地位。