企业集团内部会计控制

第一部分内部控制规范的背景及框架介绍一、我国《企业内部控制基本规范》出台的背景1999年修订的《会计法》第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，第27条规定：各企业应当建立、健全本企业内部会计监督制度。

企业内部会计监督制度应当符合下列要求：①记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；②重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确；③财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；④对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。

财政部从2001年开始连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7项内部会计控制规范，2001年以来，财政部先后发布《基本规范（试行）》（2001）和涉及货币资金（2001）、采购与付款（2002）、销售与收款（2002）、工程项目（2003）、担保（2004）、对外投资（2004）的六个具体控制规范，同时印发了固定资产、存货、筹资、成本费用、预算等控制规范的征求意见稿。

中国人民银行于2002年9月7日制定发布了《商业银行内部控制指引》。

2005年1月，银监会又发布《商业银行内部控制评价试行办法》。

2003年12月，审计署发布第5号令《审计机关内部控制测评准则》（简称《准则》），提出建立健全内部控制并保证其有效实施是被审计单位的责任，审计人员的责任是对内部控制的健全性和有效性进行评价。

《准则》借鉴COSO报告，将内部控制定义为被审计单位为了维护资产的安全、完整，确保会计信息的真实、可靠，保证其管理或者经营活动的经济性、效率性和效果性并遵守有关法规，而制定和实施相关政策、程序和措施的过程。

内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个要素组成。

2005年11月，国务院批转证监会发布《关于提高上市公司质量意见》。

2006年，上海证券交易所根据证监会《关于提高上市公司质量意见》等法律法规，制定发布了《上市公司内部控制指引》。

解读《企业内部控制基本规范》 (18)内控的概念 (18)内部控制规范的建设现状 (19)总则和附则 (21)内部控制要素解读 (26)内部控制设计与评价 (34)资金内部控制 (43)采购内部控制 (55)存货内部控制 (61)销售内部控制 (71)工程项目内部控制 (76)固定资产内部控制 (85)无形资产内部控制 (94)投资内部控制 (101)筹资内部控制 (109)全面预算内部控制 (118)成本费用内部控制 (127)业务外包内部控制 (145)对子公司的控制 (149)财务报表的编制和披露的控制 (154)人力资源内部控制 (157)信息系统的内部控制 (160)衍生工具内部控制 (165)企业并购内部控制 (170)关联交易内部控制 (178)内部报告相关控制 (184)企业内部控制评价 (193)企业内部控制鉴证指引 (205)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号-—组织架构》 (216)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号—-发展战略》 (222)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号-—人力资源》 (229)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号-—社会责任》 (235)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (241)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号-—资金活动》 (246)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (262)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号—-资产管理》 (268)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (280)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号—-研究与开发》 (286)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第11号—-工程项目》 (290)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》 (304)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》 (309)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》 (313)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第18号—-信息系统》 (335)全面提升企业经营管理水平的重要举措4月26日,财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会,隆重发布了《企业内部控制配套指引》（下称“配套指引”)。

企业集团会计内部控制工作探析摘要:会计控制是企业内部控制体系的核心，起着基础控制的作用，完善的会计控制体系是企业尤其是集团企业强化内部财务管控、促进分部与集团总体财务运作协调的关键环节，因此只有重视会计控制建设、完善内部控制体系才能保障集团的不断发展壮大。

关键词:企业集团会计控制内部控制内部控制是在企业会计控制基础之上延伸的管控活动，因此会计控制被认为是企业内部控制体系的核心部分。

对于企业集团而言，下属公司的财务信息是企业集团把握运行效率、进行经营规划及决策调整的重要依据，因此必须要加大对下属公司的会计管控。

而由于管理层次的多级性和经营活动的复杂性，信息的传递总是存在效率损失，加之企业集团管理水平等其他因素限制，企业集团内部会计控制就容易出现一些问题，使总部对下属公司的管控能力受限，财务信息获得的不全面、不及时，形成财务管理漏洞，从而降低了企业集团资金周转效率及资产利用效率，影响经营活动的进步及经济效益的提高。

特别是当前市场经济环境的日益复杂化，企业经营面对的不确定因素日益增多，经营压力逐渐加大，因而更有必要通过内部控制来保障内部经营环境的良好与稳定，以便更好的应对外部经营环境的变化。

一、企业集团会计内部控制问题分析当前我国企业集团内部都建立起了相应的控制制度及体系，可以说取得了一定的进展，财务会计工作也逐步完善，为内部控制有效性的提高提供了必要的条件，但是也应看到，仍有些企业集团内部会计控制仍然不够科学有效，会计信息失真较为严重，内部会计制约与监控的效率不高。

(一)集团内部环境的建设滞后限制了会计内部控制体系的有效建立会计内部控制体系要以集团良好的环境支持为依托来建立，从企业集团的整体现状来看，首先，企业集团整体的治理结构存在不够科学的地方，影响了控制活动的开展与实施。

公司治理结构问题一直是影响企业管理效率的重要因素。

公司治理结构的缺陷影响内部管理权利的分配与执行，而权利是人员履行职责的基础，特别是控制工作，因此对集团会计内部控制管理活动产生着极大的影响，比如内部审计部门及监事会的独立性问题，直接影响集团内部监督工作的开展效果。

ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。

对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。

关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。

一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。

一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。

本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。

集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。

二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。

企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。

所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。

所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。

目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。

这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。

我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。

能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。

本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。

二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。

有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。

没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。

（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。

强化企业内部财务管理21世纪是知识经济迅速发展的时代，进入知识经济时代，一方面应要在宏观上把握经济的运行规律，搞好宏观调控,另一方面,企业要进行管理创新,而后者更为重要。

企业财务管理在知识经济时代的企业中起到越来越重要的作用。

采取有效措施在财务组织、全面预算的硬制约机制、风险防范意识等方面，进一步加强财务管理，促进管理素质和层次的全面提升，是增强企业核心竞争力，促进企业长足发展的关键环节。

一、加强企业内部财务管理的重大意义1、加强企业内部财务管理是深化改革的必然要求。

改革开放以来，尤其是十五届四中全会以来，我国企业的改革力度不断加大。

从目前的状况看，全国各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革，大部分国有企业实行了公司制改革，部分优势企业相继建立了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。

随着企业改革形势的发展，原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统管理制度和方法，已经远远不能适应现代企业发展的需要；原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理制度和方法，已经无法适应庞大的集团管理要求。

还有部分企业，内部财务管理与控制工作始终摆不到重要位置上来，外部环境宽松时，就忽视内部财务管理与控制；外部环境严峻时，抓内部财务管理与控制又起不了太大的作用。

加强内部财务管理，是企业发展到一定程度的必然产物。

大量的事实反复证明，每一个成功企业的背后，都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制；反之，经营失败的企业，它的内部财务管理往往是滞后的，甚至是混乱的。

因此，各企业尤其是大型企业，需要进行管理制度的不断创新，进一步加强企业内部财务管理，以完善内部财务控制体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。

2、加强企业内部财务管理是迎接国际挑战的迫切需要。

我国已经成功加入世界贸易组织，企业面临空前激烈和残酷的市场竞争，从世界范围看，当今各大工业国之间的竞争，已经从技术竞争、资本竞争转向管理竞争。

集团公司财务如何管理现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何根据集团实际情况将其具体化，做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。

集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。

集团公司财务管理的目的是：以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。

一、集团公司财务管理模式一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。

此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：1、全面预算管理。

全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。

企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。

全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

2、资金管理。

资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。

如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

3、投资管理。

公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。

第四章企业内部控制【案例1】A公司属于国有控股的大型企业集团,2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下：（1）董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标.能提高效益的控制我们就要实施,否则一律不实施.（2）总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组,由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。

（3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则,由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施,在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则.（4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。

(5)投资总监田某：投资活动一般金额较大,且时限性较强，因此报董事长决定即可.（6）内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施.（7）副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。

（8）董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要,企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。

要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A 公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。

【案例2】B公司属于国有控股的有限责任公司，2013年4月聘请某会计师事务所在年报审计时对公司内部控制制度的健全和有效性进行检查与评价。

检查中发现以下问题：（1）2013年1月，B公司在总经理范总的推动下进入大豆期货市场，公司高层管理人员对期货交易并不十分了解，仅仅是根据当前市场的行情进行大额投资。

公司董事会虽然知道公司进行期货投资,但总经理并没有向董事会报告，董事会也没有及时制止。

（2）2012年6月，B公司董事长刘某经朋友介绍认识了自称是甲投资公司（以下简称甲公司）总经理的彭某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元，期限1年,无论资金的回报如何，甲公司均按固定收益率20%支付给B公司收益。

从内部控制五大要素谈海尔集团的内部控制班别：会计1133学号：110801303356姓名：梁羽轩海尔集团创立于1984年，经过23年的稳定发展，已经成为享誉海内外的大型国际化企业集团。

从主营的冰箱发展到现在涵盖家居、通信、软件、金融等各个领域。

海尔集团发展经历了四个阶段，分别是：名牌战略阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略阶段、全球化品牌战略阶段。

海尔能够平稳经过这四个阶段，正是得益于健全的内部控制制度。

致使海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。

目前，海尔集团旗下已经拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1600亿元。

如今的海尔，在管理和企业文化上的创新与贡献也引起了世界管理界的关注并获得了高度评价。

海尔已经有十多个案例分别被收录进哈弗大学、欧洲工商管理学院、瑞士洛桑国际管理学院等世界著名学府的MBA案例库。

成为全球商学院的通用的教材。

海尔集团不仅在组织机构上不断开拓创新，而且在管理上也创建了很多新理念。

其中一个重要的创新就是“斜坡球体”理论。

关于海尔集团健全的内部控制制度，其中组织结构直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。

企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。

从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。

而在海尔发展的23年中，其组织结构也经历了一系列的调整。

而纵观海尔的发展和集团CEO张瑞敏在《首席执行官》栏目的访谈中，我们可以总结出，海尔集团内部控制的经验。

分别有以下方面：一．是非常重视组织结构的调整。

从最开始的职能型结构调整到事业部制组织结构，又发展到事业本部制组织结构直至现在实施的企业流程再造，海尔的组织结构总是随着企业发展的需要处于不断的调整变化之中，从根本上解决了企业创新的内部动力机制问题。

学年论文题目：论企业内部控制的关键控制点学生姓名朱颖任课教师戴维二级学院龙蟠学院专业会计学班级M09会计学1班学号 0921401013 上交日期成绩论企业内部控制的关键控制点摘要：内部控制作为一个完整的理论体系，从它的出现到后来的广泛应用,都体现了它作为企业内部控制机制的重要性。

一般认为，内部控制理论的发展是与社会经济的发展水平相适应的。

当社会经济发展到需要所有者与经营者相分离时，形成的这种委托代理关系就需要一系列严密而科学的管理制度对这种关系加以规范和约束,以使这种委托关系得以健康的发展，并使关系双方从中受益。

同时随着组织规模的不断扩大，也需要一套科学的制度对组织的成员加以规范和约束,以达到组织目标.这样内部控制制度就显得非常必要了，与此同时,相应的内控理论也逐步得到完善.关键词：内部控制；关键；要素；控制点；（一)内控建设应注重四个关键点第一,高度重视，狠抓落实,将内部控制规范转化为企业的领导理念和管理思想。

能否将内控规范和治理转换成企业的规范和行为准则,关键在于领导的重视,但是这个重视不能把这个工作当成一场运动来抓，而是应该当作一项持之以恒的管理目标来落实。

我们强调领导重视，更强调领导重视和深思熟虑，强调领导把重视变成一个管理规则，变成常抓不懈的宣传手段，变成有效的组织措施，形成一个鲜明的管理理念和管理基调。

实践证明，有效的内控体系的形成，不是在于企业是否制定了多么详细、面面俱到的内部控制制度，而是在于企业是否自上而下形成了一个良好的控制环境，而这种无处不在显现风险控制理念、观念环境的形成完全归结于企业治理和管理层在目标、战略、计划、措施、组织、宣教、动员等各种管理行为中所体现的管理领导理念和管理基调。

第二，内控规范的落实,应该是企业现有管理体系的传承和创新,而不是一种弃旧从新的革命。

一个企业管理体系的形成是历史沿革和实践检验的具体体现，企业内部控制制度的建立不是标新立异,弃旧从新，而是在总结和传承原有的管理方法和管理理念的基础上，引进和吸收各种关键要素，突出风险导向和关键控制点的控制理念.企业传统的管理方法和理念是在总结历史的经验基础上得到的。

企业内部控制具体规范第13号——财务报告编制（征求意见稿）第一章总则第一条为了指导企业规范财务报告编制，防范企业不当编制行为可能对财务报告产生的重大影响，保证会计信息的真实可靠，根据《企业内部控制规范——基本规范》和国家有关法律法规，制定本规范。

第二条本规范所称财务报告，是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量等会计信息的文件。

财务报告包括会计报表及其附注和其他应当在财务报告中披露的相关信息和资料。

会计报表至少应当包括资产负债表、利润表、现金流量表等报表。

附注是对在资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示项目的文字描述或明细资料，以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。

附注应当披露财务报表的编制基础，相关信息应当与资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表等报表中列示的项目相互参照。

第三条企业在对财务报告编制实施控制的过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（一）财务报告编制的岗位分工和职责安排应当明确；（二）准备编制财务报告过程中，有关对账、调账、差错更正、结账等流程控制要求应当明确；（三）起草财务报告、校验、编制财务情况说明书、审核批准等流程应当规范。

第二章岗位分工与职责安排第四条企业应当建立财务报告编制的岗位责任制，明确相关部门和岗位在财务报告编制过程中的职责和权限，确保财务报告的编制与审核相互分离、制约和监督。

第五条企业董事长（或者法定代表人、代表企业行使职权的主要负责人，以下简称董事长）及全体董事对本企业财务报告的真实性、完整性集体负责。

第六条企业财会部门是财务报告编制的归口管理部门，其职责一般包括：制定年度财务报告编制方案；收集并汇总有关会计信息；编制年度、半年度、季度、月度财务报告等。

第七条企业内部参与财务报告编制的各单位、各部门应当及时向财会部门提供编制财务报告所需的信息，并对所提供信息的真实性、完整性负责。

浅析企业集团内部控制体系建设孟建国摘㊀要：在控煤限煤形势日趋严峻的当下，我国煤炭物流市场体制正在逐步完善，以往煤炭经济发展方式已经发生变化㊂对企业集团而言，要想持续抢占先机，打造品牌优势，应深化改革，结合企业战略目标以及管理现状，健全内控体系，提升管理水平以及竞争力㊂文章对企业集团内控体系建设现存问题展开分析，并讨论了相应的完善对策，以供参考㊂关键词：企业集团；内部控制；问题；对策一㊁引言企业集团内部组织结构庞大，人员组成复杂，且设有多个部门㊂因此，要想实现稳定可持续发展，必须把握各个关键的管理点，其中最为重要的原则为内部控制㊂加强内部控制，健全内控体系，一方面，可确保企业内部各项管理工作的顺利开展与高效完成，另一方面，还可以确保经济活动的协同性，有利于提高企业集团的经济管理效益㊂二㊁企业集团内部控制体系建设现存问题（一）内控环境存在缺陷内控环境包括管理者对内控的重视程度㊁组织结构㊁管理职能等㊂目前，有的企业集团内控环境存在缺陷，从整体上来看环境较为混乱，主要体现在以下几个方面：首先，管理者对内控不够重视，认知出现偏差，认为只要设立内控制度即可，未能强调落实环节，致使内部控制流于形式；企业集团内部岗位划分不够明确，未实现 不相容岗位分离 ；其次，尽管企业集团已经设立了权力制衡机构，但具体的管理过程中还普遍存在职能交叉的现象，无法将监管作用切实发挥出来；最后，对国家法律法规各项条例的解读不够深入，难以确保内控制度的约束性，客观上为一系列违规行为提供了空间㊂（二）内控活动不太规范面对激烈的市场竞争，企业集团积极推进矿站一体化合作进程，拓展经营规模㊁扩大业务范围，呈现出良好的竞争优势㊂同时，企业集团预算控制㊁财产保护控制等内控活动更加频繁㊂然而受到种种因素的影响，内控活动开展过程中规范性不足，无法保障内控效果㊂例如，企业集团实行资金集中管理，但在固定资产方面却仍旧存在 重购置㊁轻管理 的现象，导致大量资产闲置，无法正常投入使用㊂另外，企业集团财务人员综合素养参差不齐，难以将内控协同效用发挥出来，无法实现同步，加上内部分级繁多㊁管理程序复杂，内控活动的开展效率并不可观，不利于健全内控体系㊂（三）内部沟通不太顺畅尽管如今大部分企业集团已经建立了信息化管理系统，以完整且先进的系统来加强内部控制，管理各项经济活动㊂但整个系统当中各模块之间的有机衔接缺失，相互独立，无法实现信息资源共享，从表面上看只是减少了一定的内控工作量，根本难以实现内部的有效沟通与联系㊂此外，企业集团各个部门各自为政，未能积极地展开交流，普遍存在 信息孤岛 ㊂还有的企业集团以直线制管理模式为主，内部控制过程中信息沟通㊁传递成本过高，且不能确保信息的时效性与真实性，这种情况下内控活动亦无法顺利推进㊂（四）内控风险评估不到位企业集团运营规模随着社会经济的飞速发展而持续扩张，相较而言其经营模式具有一定的特殊性，所面临的风险多种多样，且存在于各个环节㊂有的企业集团目前并未建立量化的风险评估与预警机制，通常情况下以管理人员的个人经验来进行主观判断，没有从多维度出发展开全方位的分析与探究，难以准确定位风险控制点，无法科学分类各项风险，风险防范措施针对性㊁可操作性不强㊂还有的企业集团制订了极为严格的统一性管控措施，未能考虑风险的多样性与动态性，同时也打击了内部员工的工作积极性㊂（五）监督管理机制不健全目前，企业集团监督管理机制不太健全，主要体现在以下几点：第一，内部审计工作往往由财务人员兼任，内审的范围过于狭窄，不能对各个工作环节展开全方位的监督与控制，内审部门整体独立性偏低，加上职责划分不明确，也影响着内部审计工作质量；第二，如今内控监督与管理还是着重强调事后各环节，即财务核算，并未加快财务管理转型，对事前㊁事中的监管力度严重不足，即使设立了相应的制度，也极易流于形式；第三，绩效考评体系当中并未纳入内部控制评价，未根据工作特性设立考核指标，无法真正地调动员工的积极性，难以形成相互配合㊁相互制约的内部局面，同时也难以进一步改进内部控制体系㊂三㊁完善企业集团内部控制体系建设的有效对策（一）注重内控环境建设首先，企业集团应加大内控方面的专业培训力度，定期组织培训课程，将内控理念㊁控制责任等作为培训要点，强化相关人员的内控意识，逐渐将内部控制融入企业文化当中，营造良好的氛围㊂其次，可与专业机构进行合作，开展讲座，重点分析实际案例㊁深度解读法律法规各项条例，进行实践演练，丰富企业员工的工作经验㊂再次，结合企业集团战略目标完善内控制度，根据业务特点逐层分解，落实到具体的工作当中，实现有章可依㊁有据可循㊂最后，必须明确划分管理层的权限与责任，防止出现管理职能大面积交叉的现象，确定主要的负责人，增强责任意识，对关键环节进行重点管控，在此基础上确保内控活动的有序开展㊂（二）规范内部控制活动为了进一步规范内控活动，企业集团应当根据各项活动的特点制订标准的管理程序㊂例如，针对企业财产保护，搭建财产信息保护平台，将资金流向㊁固定资产使用等相关信息如实填写，经过统一编码再正式录入，定期展开清查盘点工作，更新数据信息，确保管理人员可掌握财产方面的实时情况，防止出现重复购入㊁资金使用不当等现象㊂针对收支业务，应坚持 收支两条线 原则，大力推行全面预算管理，拓２１管理探索Һ㊀展企业集团预算管理的范畴，结合业务特性选取更加适宜的编制方法，再按照标准来确定预算定额㊂通过培训提高财务人员的综合素养，实行统一的财务核算模式，发挥协同效应，合理缩减管理流程，确保企业集团集团内部账务的衔接性，为内控活动的规范性提供保障㊂（三）建立内控管理信息化平台如今信息技术的应用优势越来越明显，企业集团可依托信息技术，建立内控管理信息化平台，逐渐消除各部门间的沟通壁垒，走出 各自为政 的困境㊂加强系统间的数据对接以及模块间的有机衔接，实现信息资源共享，确保信息传递的高效性以及准确性，将内控管理协同效应切实发挥出来㊂优化内部控制组织结构，明确规定内控交流情况，搭建互动共通桥梁，同时建立多层次网络安全防护，运用智能算法展开综合分析，进行科学且全面的管理，保证数据信息不丢失㊁不被篡改，逐渐形成良好的内部交流机制㊂企业集团还要定期更新信息系统，拓展其功能以及覆盖范围㊂（四）加强内控风险评估加强内控风险评估的关键为建立量化的风险管理机制㊂一方面，立足于根本，把握企业经营项目㊁业务活动等特性，预测可能存在的风险，重点分析主要的影响因素，在此基础上确定风险识别与评价的指标，制订针对性的防范措施，对实时发生的风险行为展开全过程跟踪；另一方面，根据风险程度来分级，使用二维坐标体系量化风险，使得风险管控的精准度不断提升，形成有效机制，继而实现风险动态评估以及合理规避㊂（五）健全监督管理机制企业集团应设立独立的内部审计机构由多个部门共同，协作组建一支专业的内控监督小组不仅要确保内审工作，，的权威性以及严谨性而且还要健全监督管理机制把握工，，作要点以及核心㊂同时不再局限于以往的财务核算更是，，注重全过程监督严格控制各个环节规范实际行为㊂此外，，，企业集团可建立财务公开制度强调内外协调配合逐渐形，，成内外合力；还可优化绩效考评体系，将内控评价纳入其中，保持相关人员的工作积极性提升监督管理效果㊂，四结语㊁综上所述新形势下如何完善内控体系建设已成为企业，集团面临的一项难题㊂要想得以稳定可持续发展企业集团，应当正确认知内部控制把握企业内控体系建设的现存问，题并从多个方面出发探索相应的完善策略提高内部控制，，水平健全内控体系确保内控工作的高效开展不断增强企，，，业的竞争力㊂参考文献：［１］陈雅莉．浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径［Ｊ］．中国管理信息化，２０１９，２２（１６）：３２－３４．［２］唐灏．企业集团内部控制体系的完善途径探析［Ｊ］．会计师，２０１６（９）：４１－４２．［３］陆丽芳．国有企业集团内部审计体系的缺陷与重构［Ｊ］．中国乡镇企业会计，２０１７（１２）：２０９－２１０．作者简介：孟建国，大同煤矿集团煤炭运销朔州矿业公司㊂（上接第１１页）目完成度符合全过程项目管理的目标要求㊂在实施全过程项目管理的过程中要设立科学的绩效目标，绩效目标的监控管理可以随时掌握项目的进展情况，及时纠正误差，寻找资金使用的最佳利用方案㊂在产品的采购阶段也要进行严格控制，产品的采购阶段对制造业的经营是非常重要的，采购成本涉及环节众多，包括企业采购计划是否合理㊁采购询价管理等多个方面㊂具体来讲，针对采购环节要设立专门的采购总负责人㊁询价员㊁采购员以及库管员等协助采购总负责人完成采购项目㊂针对产品生产环节，首先在项目实施之前要制订合理科学的控制标准，按照不同的生产要素进行生产成本分解，制订精细化的成本消耗标准，从总体以及分解角度上控制项目的进行，多步骤多环节的追踪项目进行程度，以便更好地完成核算以及成本控制㊂无论是采取哪种方法来追踪项目的进行，都应该考虑实际生产因素㊁员工的技能要求和技术等因素，然后结合本条线生产特点制订符合本企业特有的事中跟踪机制㊂（三）增加合同保护意识，实现对成本的精细控制规范的合同管理不仅对企业的合法权益起到法律保障的作用，也可以更好的帮助制造企业降低生产成本㊂在于原料供应商㊁工人以及承包商签订合法的合同能够有效避免成本的增加，从法律上保护自身的权益，提高经济利润，具体有以下相应措施：第一，建立健全劳动分包制，规范化用工，避免产生因不规范用工导致的工期拖延和管理纠纷等矛盾，对相应项目实行责任到人制，责任不分大小，细化责任分工；第二，对产品的设计变更情况要提前制订好相应的应急方案，及时发现项目进行中存在的不合理的菲方，及时改正做到精益求精；第三，加强信息化的管理，充分利用电子信息系统计算产品生产每一步所需要的成本以及可能出现的问题，做好风险预案㊂将生产过程中的信息及时在信息系统中公示，增强生产过程中信息的透明化㊂控制整个生产环节中信息传递的时效性，加快上下传递和资料收集的效率㊂大力普及安全生产的意识，增加安全系数，降低安全成本㊂三㊁结语合理高效的运用项目全过程管理对制造业尤为重要，推动企业的精心设计，精益生产，精细服务，健全企业的生产制度，推动企业科学发展，全面提高制造业生产水平，提升经济利润，推动制造业转型升级，能更好地应对剧烈变化的国际局势，使中国制造业处于世界领先地位，面向未来，不断提高我国制造企业的竞争力㊂参考文献：［１］杨震，曹永辉． ３０８０ 项目全过程管理［Ｊ］．施工企业管理，２０１９，３６８（４）：８４－８８．［２］赵延龙．对于公司项目全过程风险管理的分析［Ｊ］．中国战略新兴产业（理论版），２０１９（２２）：１．［３］陈加涛．机械制造企业项目管理应用分析［Ｊ］．名城绘，２０１９（６）：５５４．作者简介：刘竞，耐世特凌云驱动系统（芜湖）有限公司㊂３１。