企业集团内部会计控制

第一部分内部控制规范的背景及框架介绍一、我国《企业内部控制基本规范》出台的背景1999年修订的《会计法》第一次以法律的形式对建立健全内部控制提出原则要求，第27条规定：各企业应当建立、健全本企业内部会计监督制度。

企业内部会计监督制度应当符合下列要求：①记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约；②重大对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项的决策和执行的相互监督、相互制约程序应当明确；③财产清查的范围、期限和组织程序应当明确；④对会计资料定期进行内部审计的办法和程序应当明确。

财政部从2001年开始连续制定发布了《内部会计控制规范——基本规范》等7项内部会计控制规范，2001年以来，财政部先后发布《基本规范（试行）》（2001）和涉及货币资金（2001）、采购与付款（2002）、销售与收款（2002）、工程项目（2003）、担保（2004）、对外投资（2004）的六个具体控制规范，同时印发了固定资产、存货、筹资、成本费用、预算等控制规范的征求意见稿。

中国人民银行于2002年9月7日制定发布了《商业银行内部控制指引》。

2005年1月，银监会又发布《商业银行内部控制评价试行办法》。

2003年12月，审计署发布第5号令《审计机关内部控制测评准则》（简称《准则》），提出建立健全内部控制并保证其有效实施是被审计单位的责任，审计人员的责任是对内部控制的健全性和有效性进行评价。

《准则》借鉴COSO报告，将内部控制定义为被审计单位为了维护资产的安全、完整，确保会计信息的真实、可靠，保证其管理或者经营活动的经济性、效率性和效果性并遵守有关法规，而制定和实施相关政策、程序和措施的过程。

内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个要素组成。

2005年11月，国务院批转证监会发布《关于提高上市公司质量意见》。

2006年，上海证券交易所根据证监会《关于提高上市公司质量意见》等法律法规，制定发布了《上市公司内部控制指引》。

解读《企业内部控制基本规范》 (18)内控的概念 (18)内部控制规范的建设现状 (19)总则和附则 (21)内部控制要素解读 (26)内部控制设计与评价 (34)资金内部控制 (43)采购内部控制 (55)存货内部控制 (61)销售内部控制 (71)工程项目内部控制 (76)固定资产内部控制 (85)无形资产内部控制 (94)投资内部控制 (101)筹资内部控制 (109)全面预算内部控制 (118)成本费用内部控制 (127)业务外包内部控制 (145)对子公司的控制 (149)财务报表的编制和披露的控制 (154)人力资源内部控制 (157)信息系统的内部控制 (160)衍生工具内部控制 (165)企业并购内部控制 (170)关联交易内部控制 (178)内部报告相关控制 (184)企业内部控制评价 (193)企业内部控制鉴证指引 (205)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第1号-—组织架构》 (216)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第2号—-发展战略》 (222)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第3号-—人力资源》 (229)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第4号-—社会责任》 (235)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第5号——企业文化》 (241)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第6号-—资金活动》 (246)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》 (262)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第8号—-资产管理》 (268)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第9号——销售业务》 (280)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号—-研究与开发》 (286)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第11号—-工程项目》 (290)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第12号——担保业务》 (304)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第13号——业务外包》 (309)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第14号——财务报告》 (313)财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第18号—-信息系统》 (335)全面提升企业经营管理水平的重要举措4月26日,财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会,隆重发布了《企业内部控制配套指引》（下称“配套指引”)。

企业集团会计内部控制工作探析摘要:会计控制是企业内部控制体系的核心，起着基础控制的作用，完善的会计控制体系是企业尤其是集团企业强化内部财务管控、促进分部与集团总体财务运作协调的关键环节，因此只有重视会计控制建设、完善内部控制体系才能保障集团的不断发展壮大。

关键词:企业集团会计控制内部控制内部控制是在企业会计控制基础之上延伸的管控活动，因此会计控制被认为是企业内部控制体系的核心部分。

对于企业集团而言，下属公司的财务信息是企业集团把握运行效率、进行经营规划及决策调整的重要依据，因此必须要加大对下属公司的会计管控。

而由于管理层次的多级性和经营活动的复杂性，信息的传递总是存在效率损失，加之企业集团管理水平等其他因素限制，企业集团内部会计控制就容易出现一些问题，使总部对下属公司的管控能力受限，财务信息获得的不全面、不及时，形成财务管理漏洞，从而降低了企业集团资金周转效率及资产利用效率，影响经营活动的进步及经济效益的提高。

特别是当前市场经济环境的日益复杂化，企业经营面对的不确定因素日益增多，经营压力逐渐加大，因而更有必要通过内部控制来保障内部经营环境的良好与稳定，以便更好的应对外部经营环境的变化。

一、企业集团会计内部控制问题分析当前我国企业集团内部都建立起了相应的控制制度及体系，可以说取得了一定的进展，财务会计工作也逐步完善，为内部控制有效性的提高提供了必要的条件，但是也应看到，仍有些企业集团内部会计控制仍然不够科学有效，会计信息失真较为严重，内部会计制约与监控的效率不高。

(一)集团内部环境的建设滞后限制了会计内部控制体系的有效建立会计内部控制体系要以集团良好的环境支持为依托来建立，从企业集团的整体现状来看，首先，企业集团整体的治理结构存在不够科学的地方，影响了控制活动的开展与实施。

公司治理结构问题一直是影响企业管理效率的重要因素。

公司治理结构的缺陷影响内部管理权利的分配与执行，而权利是人员履行职责的基础，特别是控制工作，因此对集团会计内部控制管理活动产生着极大的影响，比如内部审计部门及监事会的独立性问题，直接影响集团内部监督工作的开展效果。

ACCOUNTING LEARNING13关于如何加强集团公司财务集中管控的思考刘拉娜 武汉文化投资发展集团有限公司摘要：近年来，为了进一步提升公司财务安全以及管理水平，大多数企业都开始将财务进行集中管理，大型集团企业组织结构复杂，拥有大量的子公司，对于集团公司及其子公司的财务，应采用合理有效的管控方式来促进未来的发展，这对于集团公司发展具有重要意义。

对于大型企业来讲，解决管理中存在的不足，有助于提高集团财务的管控水平，并降低集团公司的财务风险。

关键词：集团公司；财务集中管控；必要性；问题；措施引言随着市场经济的发展，集团公司可以持续长久发展，这不仅取决于集团强大的财务实力，还取决于集团有效的财务管理水平。

一些公司引入了高效、安全的管理模式，特别是对于拥有众多子公司、财务资源分散的集团公司，集中财务管控可以适应市场经济中集团公司的内部需求和外部发展，减少财务风险，更好地利用资金为集团公司创收增效。

一、财务集中管控的概述财务集中管控是集中财务管理和控制的全称，体现了一定程度的集中化，集中财务控制包括财务活动之前、期间和之后的所有管控流程，在本文中，集中财务管控的定义如下：为了达到集团最大化整体价值的战略目标，基于内部管控措施，采取一切必要的方式对财务活动进行监控，包含：其一，监督；其二，控制；其三，调整；其四，指导；其五，管理。

本文当中提到的财务管理和控制基于对集团公司的集中财务管理和控制（尤其是母公司的财务管理和控制子公司），这些管理和控制涉及管理的各个层面风险，不局限于对于下属企业的业务领域，如：概预算、资金管理、融资管理、投资管理，以及财务政策和系统的控制，财务监督和检查、内部审计和绩效评估等，还包括组织结构、人才团队、信息系统以及内外部沟通等其他方面控制。

集团公司实施集中财务控制系统的重要性和价值主要体现在以下两个方面：一是可以有效预防集团的财务风险；二是进一步加强集团的统一管理。

二、财务集中管控的必要性现阶段，随着集团公司规模的扩大和业务发展的多元化，集团公司财务集中管控是防范资本风险的有效途径之一。

企业集团内部财务控制探讨企业集团组织结构与财务控制的关系一、研究背景及意义随着经济社会的发展，集团已经成为当今世界最主要的经济组织形式，集团内总公司对下属公司的控制主要由资本控制来完成。

所以从整个企业集团的范畴来看，资本控制是一种内部控制，而资本控制正是财务控制的前提和基础，财务控制是实现资本控制目标的手段和方法。

所以我们研究企业集团，自然离不开内部财务控制的问题。

目前我国企业集团管理水平明显滞后于组建速度，尤其是财务管理相当薄弱。

这突出表现在：理财观念落后，财务管理和内部控制在企业集团管理中的地位没有真正确立；财务管理体制不完善，缺乏一体性，科学的财务管理控制系统尚未建立；缺乏健全有效的财务监控；未严格按照科学程序进行筹资、投资决策；财务风险防范意识差等等。

我国企业集团在管理上所暴露出的问题绝大多数由于内部财务控制制度的不完善造成的。

能否加强集团内部财务控制已成为决定企业集团健康发展的关键因素，切实将内部财务控制摆在重要地位，尽快提高我国企业集团的财务管理水平已是当务之急。

本文将内部财务控制作为选题，借鉴相关经济学理论，展现我国企业集团内部财务控制现状和问题，找出原因，并提出一些见解，达到以我国集团公司现有背景条件下，为财务控制提供借鉴。

二、企业集团内部财务控制存在问题及原因分析（一）内部财务控制环境不完善目前大部分企业的内部财务控制的观念比较落后，我国有些企业的管理层缺乏正确的经营理念，对职能部门尤其是财务部门的作用不够明确。

有的高层把会计的职能理解为记账、算账和报账，没有把财务工作纳人企业的管理活动中，没有将其视为企业经营决策的参谋。

没有良好的现代企业治理机制，在多极代理关系的现代企业环境下，我国很多上市公司虽然形式上设立了董事会、监事会、审计委员会等，但在实际工作中，因国有股和法人股较大，一票制胜，中小股东的权益得不到切实保护，同时企业“内部人控制”现象较为普遍。

（二）全面预算体系不完善目前大多数企业的预算还是以费用预算为主，全面预算管理体制尚未完全建立起来，尚未形成有效的运行机制，企业上到管理层下到基层员工对全面预算的重视程度不够。

强化企业内部财务管理21世纪是知识经济迅速发展的时代，进入知识经济时代，一方面应要在宏观上把握经济的运行规律，搞好宏观调控,另一方面,企业要进行管理创新,而后者更为重要。

企业财务管理在知识经济时代的企业中起到越来越重要的作用。

采取有效措施在财务组织、全面预算的硬制约机制、风险防范意识等方面，进一步加强财务管理，促进管理素质和层次的全面提升，是增强企业核心竞争力，促进企业长足发展的关键环节。

一、加强企业内部财务管理的重大意义1、加强企业内部财务管理是深化改革的必然要求。

改革开放以来，尤其是十五届四中全会以来，我国企业的改革力度不断加大。

从目前的状况看，全国各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革，大部分国有企业实行了公司制改革，部分优势企业相继建立了跨地区、跨行业、跨国界的大型企业集团。

随着企业改革形势的发展，原来与单一工厂制相适应的、以成本控制为中心的传统管理制度和方法，已经远远不能适应现代企业发展的需要；原有的单纯依靠经营者个人素质为主的管理制度和方法，已经无法适应庞大的集团管理要求。

还有部分企业，内部财务管理与控制工作始终摆不到重要位置上来，外部环境宽松时，就忽视内部财务管理与控制；外部环境严峻时，抓内部财务管理与控制又起不了太大的作用。

加强内部财务管理，是企业发展到一定程度的必然产物。

大量的事实反复证明，每一个成功企业的背后，都有一套比较成熟的内部财务管理与控制机制；反之，经营失败的企业，它的内部财务管理往往是滞后的，甚至是混乱的。

因此，各企业尤其是大型企业，需要进行管理制度的不断创新，进一步加强企业内部财务管理，以完善内部财务控制体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、科学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。

2、加强企业内部财务管理是迎接国际挑战的迫切需要。

我国已经成功加入世界贸易组织，企业面临空前激烈和残酷的市场竞争，从世界范围看，当今各大工业国之间的竞争，已经从技术竞争、资本竞争转向管理竞争。

集团公司财务如何管理现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何根据集团实际情况将其具体化，做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。

集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。

集团公司财务管理的目的是：以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。

一、集团公司财务管理模式一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。

此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。

二、集团公司财务管理的主要内容集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：1、全面预算管理。

全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。

企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。

全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

2、资金管理。

资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。

如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。

3、投资管理。

公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。

第四章企业内部控制【案例1】A公司属于国有控股的大型企业集团,2013年3月为加强内部控制制度建设而召开董事会，有关人员发言要点如下：（1）董事长王某：企业内部控制的主要目标应当是提高经济效益，所以要把提高经济效益作为内部控制建设的唯一目标.能提高效益的控制我们就要实施,否则一律不实施.（2）总经理黄某：内部控制建设要考虑效率，为了避免环节过多，执行不便，应当成立领导小组,由财务总监担任组长，财务部负责内部控制体系建立与实施的全部工作。

（3)财务总监刘某：要坚持成本效益原则,由于某些业务的控制成本太大，针对这些控制不建议实施,在无替代控制程序的情况下，就不实施控制，严格坚持成本效益原则.（4)销售总监李某：由于销售机会稍纵即逝，所以对于销售业务的确认不应当涉及多个环节的控制。

(5)投资总监田某：投资活动一般金额较大,且时限性较强，因此报董事长决定即可.（6）内审总监高某：根据内部控制的变化必须要及时健全内部控制审计，内部控制审计应当由内部审计委员会组织实施.（7）副董事长刘某：企业应当建立信息沟通制度，重要的信息须及时传递给董事会和经理层、财务部门。

（8）董事陈某：内部控制信息系统建设非常重要,企业不应当考虑成本，应当尽快完善内部控制信息系统。

要求：根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，逐项分析判断A 公司管理层上述成员的发言存在哪些不当之处，并逐项简要说明理由。

【案例2】B公司属于国有控股的有限责任公司，2013年4月聘请某会计师事务所在年报审计时对公司内部控制制度的健全和有效性进行检查与评价。

检查中发现以下问题：（1）2013年1月，B公司在总经理范总的推动下进入大豆期货市场，公司高层管理人员对期货交易并不十分了解，仅仅是根据当前市场的行情进行大额投资。

公司董事会虽然知道公司进行期货投资,但总经理并没有向董事会报告，董事会也没有及时制止。

（2）2012年6月，B公司董事长刘某经朋友介绍认识了自称是甲投资公司（以下简称甲公司）总经理的彭某，双方约定，由B公司向甲公司投入1000万元，期限1年,无论资金的回报如何，甲公司均按固定收益率20%支付给B公司收益。