组织结构设置指导规范一、适用范围本规范适用于总公司分公司所属各单位、各部门。
二、主要术语和定义管理岗：承担计划、组织、指挥、协调、控制等职能，具有增强组织运转效能、提高工作效率、提升管理水平的工作岗位。
专业技术岗：承担技术、产品和设备等的研究、开发、设计、应用等职能，具备相应专业技术水平和能力要求的工作岗位。
操作服务岗：执行操作规程或服务标准直接或间接从事生产或后勤服务的工作岗位。
三、岗位设置原则（一）按需设岗原则。
根据工作性质、内容、责任、难易程度以及完成工作任务所需要的知识、技能、经验等条件，以满足生产经营的实际需要为前提，实事求是、科学合理地设置岗位。
（二）工作量饱满的原则。
将工作内容相同、相近或不相同的一系列内容编入一个岗位，减少岗位数量，岗位员工满负荷工作。
（三）岗位属性与岗位职责相统一原则。
具有相同岗位属性或岗位职责的岗位相对保持一致，岗位属性与岗位工作内容、岗位职责、岗位任职条件等相符。
（四）统一归口、分级管理原则。
公司对岗位设置实行公司和二级单位两级管理，并归口由公司人事处统一管理。
依据管理权限和程序确定岗位设置，杜绝因人设岗，防止岗位膨胀。
四、岗位设置流程和权限（一）岗位设置流程岗位设置以工作量写实为基础，开展岗位分析、岗位评价，依照管理岗、专业技术岗、操作服务岗的定义，确立相应的岗位名称、岗位属性等。
（二）岗位设置权限1．公司机关和二级单位机关科室、业务科室、基层单位中的管理岗位、专业技术岗位的设立、调整、合并、撤销等变化，分别由公司机关各处室、二级单位提出方案，报公司人事处审批。
2．操作服务岗位的设立、调整、合并、撤销等变化，由公司机关处室、二级单位按照岗位设置流程规范确定，并向公司人事处备案。
五、管理岗设置（一）岗位设置范围1．公司机关各处室、直属部门所有岗位。
2．公司机关附属机构中具有管理性质的岗位。
3．二级单位的机关科室岗位、业务科室中具有管理性质的岗位。
4．二级单位的基层单位（井区、队、站、所、中心、车间等）的正副职岗位。
案例一华南石油化工股份有限公司治理结构1.华南石油化工股份有限公司治理结构的整体框架结构和制度安一、本案例知识点ﻫ2.股东与股东大会的权利与义务、股东大会的职责与议事规则,董事会与监事会的结排。
ﻫ3．掌握构及权限责任的规定、董事会下属委员会的设置及功能、经理层的权责与约束。
ﻫ公司治理的架构下各机构相互的约束、财务的分层管理机制及具体管理的内容。
ﻫ二、考核要求ﻫ（一)结合案例重点掌握:法人治理结构中的主要财务问题(二)一般掌握：1．《中华人民共和国公司法》，有关股份有限公司治理结构的基本规范。
2.《上市公司章程指引》4.中国证监会《关于在上市公司建立独3.《中国上市公司治理准则》主要内容ﻫ立董事制度的指导意见》（2０0１－8-２１)的主要内容。
习题（一）名词解释ﻫ独立董事关联交易类别股东薪酬计划（二)理论分析ﻫ 1.该公司采取何种组织形式?与传统的直线职能式结构相比有何差异，该模式下股东大会、董事会的财务分层管理作用是如何体现的?2.该公司的股权结构的分布状况如何？你认为集团公司如何才能与上市公司实现五分开（业务、机构、人员、资产、财务）?ﻫ独立董事的设立有何目的？３.本案例中对董事会的权责是否进行了量化?尚有哪些不足？量化的度应如何掌握？5．该公司的监事4.该公司对中小股东权益采取了何种保护措施？为何要提出此问题？ﻫ会、审计委员会和审计部(内部审计)这三者职能是否重叠？三者的关系是什么?ﻫ 6.董事长与总经理是否分开对公司的决策有无影响？在何种情况分开或合一?综合案例分析题［资料]根据下列案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。
ﻫ“中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等1０大系列500多个品种及规格,产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。
集团现拥有８家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司,资产总额 50亿元,员工11万余人。
为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司,神马集团针对企业集团管理的特点,积极地进行了集团管理的功能建设。
定义组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
组织结构(organizational structure)是表明组织各部份罗列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
设计的六要素管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6 个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专业化20 世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。
他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。
通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10 秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。
今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或者劳动分工这种词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。
就其实质来讲，工作活动的一部份，而不是全部活动。
20 世纪40 年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。
管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。
在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。
如果所有的员工都参预组织创造过程的每一个步骤，那末，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。
结果，除了从事需要较高的技能或者较复杂的任务以外，员工有部份时间花费在完成低技能的工作上。
由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资普通是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。
