xxx股份有限公司组织结构设计报告

某有限公司组织架构设计方案某有限公司组织架构设计方案一、组织结构1、组织架构图以下是XXX的组织结构图，XXX负责人，XXX负责制图：部门划分：行政办公部门：行政文秘、公共关系、办公室、人事部、安保部、物业管理部。

财务部门：结算中心、资金管理、会计、出纳。

市场运营管理部门：市场运营管理、营销业务员、企划推广、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。

检测中心：检验、检测、检疫。

2、人员配置以下是XXX的人员配置计划表：部门职能：总经理：受董事会委托全面负责经营公司经营管理工作。

副总经理：协助总经理分管市场运营管理工作。

办公室：协助总经理分管人事及后勤工作。

人事行政部：负责文档管理，行政、后勤服务，文件收发档案保管工作，日常联系接待工作。

财务部：负责公司财务管理工作，收支报表统计工作。

市场管理部：负责公司市场运营管理工作，营销业务员、市场管理员、商业管理员、物流配送管理、电子结算、配套管理。

检测中心：负责检验、检测、检疫。

人数主要职责：总经理：1人，紧缺。

副总经理：2人。

办公室主任：1人。

行政文秘：1人。

公共关系：1人。

食堂服务员：4人。

厨师：2人。

司机：2人。

招聘培训专员：1人。

绩效专员：1人。

统计：1人。

会计：1人。

出纳：1人。

市场管理经理：1人。

营销业务员：5人。

市场管理员：4人。

商业管理员：1人。

物流配送负责人：1人。

检疫负责人：1人。

以上是XXX的组织结构和人员配置计划表。

负责核算、记账、核销工作，确保财务数据准确无误。

负责现金的收支，管理货币资金、票据，保证资金安全。

负责市场日常管理工作，包括采购商的联系、接待，市场供求信息发布，组织展会等。

负责交易区、仓库门市租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保市场秩序良好。

负责商业配套租赁、现场管理，处理纠纷，维护客户关系，确保商业区顺利运营。

负责物流配送管理工作，包括物流配送区仓库日常工作，货物的收发，货物在库保管等。

负责物流配送系统工作，系统维护、系统的录入，报表处理，确保物流配送高效运转。

公司组织机构范文一、公司组织结构现状第一、公司决策层为总经理办公会、在总经理这下设置总经理助理 2 名，协助总经理管理产品工程和工程技术两条业务主线。

第二、公司共有综合部、财务部、研发中心、市场营销部、工程管理部、工程部六个部门组成。

第三、各部门经理直接对总经理负责，各自制定工作方案并上报总经理。

二、公司组织结构调整的原因( 一) 外在因素公司战略开展的需要。

公司在今年将完成重组调整，提升为 XXX 的一级子公司。

为公司重组后的战略开展提供根本保障，为战略合作工程的开展搭建更高的平台，以及确保公司的管理体系与总部的上市公司标准化管理体系保持一致，公司拟通过一系列举之有效的措施，实现对组织结构的调整优化，进而提升公司的整体管理决策水平和技术开发能力。

希望借此次组织机构调整的契机，推进公司“统一管理、统一市场、统一开发〞体系改革，通过一系列深度人才引进和培养战略的实施，促进高素质人才的集聚，把公司打造成为以高端规划管理、高新研发技术、高素质人才队伍为标志的高新技术企业。

( 二) 内在因素根据以上公司组织结构现状，可以看出当前的公司的组织结构存在以下缺乏：1、缺乏完善的战略规划和方案机制。

战略规划和年度方案作为管理的主要职能，在当前的组织设置中没有得到表达。

缺少专门的部门进行统一规划和管理，缺少综合的方案保证体系。

2、各职能部门各自开展业务，缺乏综合的方案和协调部门，没有形成统一的面向客户效劳体系。

3、公司没有专门的信息机构，信息量十分有限。

缺乏充分的信息支持，使决策缺乏充分的分析论证，极易造成各级决策者决策的片面化。

4、对营销的重视不够。

目前的市场营销部只承当局部销售职能，营销规划、营销策略、营销管理等职能都欠缺。

这种局面形成的原因是观念上对营销的无视，而最直接的原因是没有组织保障，没有建立起相应的人才队伍。

5、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。

由于各部门的职责和范围没有透明化，出现部门职能重叠的情况。

项目建设与运行管理XXX科技股份有限公司20XX年XX月XX日目录一领导和管理机构 (2)二项目实施机构 (3)三运行维护机构 (4)四核准的项目招标方案 (4)五项目进度、质量、资金管理方案 (5)六相关管理制度 (6)一领导和管理机构为保证工程建设的顺利实施，成立工程项目领导小组，承担该项目建设的领导工作。

领导小组下设专家组、项目管理机构、建设机构。

项目组织结构：（1）领导小组成立承德市智慧旅游工作领导小组。

领导小组全面负责项目工程建设领导、规划和组织工作，对重大的技术、管理、业务规范和部门关系协调等进行决策。

其主要职责包括：确定建设目标，审查项目建设方案，按照批准的建设方案组织实施；审查和批准建设任务和年度计划；协调与各有关单位的关系；负责项目实施中的协调、监督和检查。

（2）专家组专家组是本项目建设的咨询机构，主要职责包括：审议工程总体设计方案；参加工程重大建设项目的检查、评估和验收工作；对技术路线选择、设备选型等重大技术问题进行专题论证，提出咨询意见；对项目执行中出现的问题提出修正、终止意见等。

（3）项目管理机构项目管理小组。

为了有效控制工程实施过程中的一系列活动，项目建设领导小组成立了项目管理小组。

项目管理小组由代理单位、业主单位、财务管理组成，主要的职责是根据系统建设中各项阶段功能的要求，在计划的时间和成本预算内，提交出要交付的产品或者服务。

项目管理小组将运用一整套科学的项目管理方法，按照一定的项目管理模式（主要包括项目定义和组织、项目计划、项目跟踪和管理），来确保整个项目按步骤、有计划、高效率、高质量地进行。

项目记录监督组。

为确保工程的安全和质量，成立项目记录监督组对整个工程建设进行安全和质量的监督。

按照国家、部、省有关政策法规和技术标准规范有关规定，对工程实施质量和安全监督，项目记录监督组受市旅游发展委员会的委托，应严格遵循守法、公平、公正、独立的原则，依据国家有关法律法规、技术标准，对工程的实施进行监督管理。

关于公司组织机构改革方案及配套办法的请示报告.docXXX关于组织机构改革方案的请示尊敬的XXX董事长：根据二届五次董事会决议的要求，我们公司于年月开始进行组织机构改革方案设计，并聘请管理咨询公司担任咨询专家。

经过公司上下和咨询专家两个多月的工作，我们已经完成了《XXX组织机构设计方案（草案）》，并制定了《XXX员工竞聘上岗实施方案（送审稿）》和《XXX机构改革员工分流安置办法（送审稿）》等相应的配套办法。

现呈上请审阅。

如无不妥，请批准实施。

附件：一、XXX组织机构改革基本情况二、XXX组织机构设计方案（草案）三、XXX竞聘上岗实施方案（送审稿）四、XXX机构改革人员分流安置办法（送审稿）抄报：XXX常务副董事长，XXX副董事长以上是本公司的组织机构改革方案，请查阅。

我们相信聘请咨询公司参与公司改革的决策是十分正确和重要的，因为这样可以避免公司内部存在的各种矛盾和人事纠葛，稳定公司内部职工情绪，营造良好的改革氛围。

我们希望您能够批准实施。

二、咨询人士的专业水准和作用咨询人士表现出了良好的专业水准。

他们的分析和结论以企业制度理论为基础，并采取了专业化的工作程序和方法。

通过对员工的不署名问卷调查和广泛的个别访谈，利用案例库和资料库，使得他们的意见、看法和方案更具有说服力。

此外，咨询人士带来了全国正在普遍进行的企业改革的新观念、新风气和新思想，对XXX产生了很大的触动。

例如，在咨询的山西电力项目中，虽然规模与二滩相当，但仅有人管理人员，远远少于二滩。

咨询公司的自身运作方式和机制也给XXX员工带来了极大的启示，起到了很好的示范作用。

三、对XXX内部管理的咨询诊断在组织结构方面，咨询人士提出了十一个问题。

其中包括：XXX目前机构臃肿，导致人浮于事，效率低下；管理层级过多，管理幅度过小，导致信息失真，影响效率；二滩在计划层面不全面和缺失；职能设置不完全（如公司对电厂的管理）；部门职责界定不明确，部门间推诿和扯皮现象严重；相关职能被拆散，增大了管理难度，减少了协同效果；部门间职责交叉现象严重；权责不对等，有责无权，工作无法有效开展；有权无责，容易引发道德风险和渎职行为；公司制度不完善，缺乏连续性；信息管理不规范，缺乏内部信息共享机制，没有形成信息交流平台，导致公司在纵向及横向沟通和信息传达的障碍；过于集权，一方面使高层忙于事务；另一方面遏制了中层干部积极性。

股权架构设计方案与组织架构设计方案一、背景介绍公司名称：XXX科技有限公司公司性质：民营科技公司注册资本：5000万元人民币主要业务：互联网产品研发、销售和服务二、股权架构设计方案1. 股东结构设计（1）初始股东：初始股东为创始人及其团队，共计10人，持股比例分别为10%。

（2）战略投资者：在公司发展初期，引入战略投资者，共计3家，分别持有10%的股份。

（3）员工持股计划：为激励员工积极参与公司发展，在公司成立后的第三年开始实施员工持股计划。

员工可自愿参与，每年分配一定比例的股份作为激励。

员工持股比例不超过总股本的20%。

（4）公开募集：在公司发展到一定规模后，可考虑公开募集。

募集所得资金用于扩大生产经营规模、拓展新业务等。

公开募集的新股份不超过总股本的30%。

2. 股权转让机制设计（1）优先购买权：任何一位股东有出售股权的意愿时，其他股东享有优先购买权，按照持股比例购买。

（2）限制转让期：初始股东和战略投资者的股份转让期限为3年，员工持股计划的股份转让期限为5年。

超过期限后方可自由转让。

（3）协议转让：任何一位股东有出售股权的意愿时，必须先征得公司其他董事会成员的同意，并签署协议进行转让。

三、组织架构设计方案1. 高层管理团队公司设立董事会、监事会和总经理办公室。

董事会包括5名成员，由创始人及其团队和战略投资者共同选举产生。

监事会包括3名成员，由公司所有股东共同选举产生。

总经理办公室主要负责公司日常管理工作，由总经理领导。

2. 部门设置公司设立市场部、技术部、财务部、人力资源部等职能部门。

市场部主要负责产品推广和销售；技术部主要负责产品研发和技术支持；财务部主要负责公司财务管理和资金管理；人力资源部主要负责员工招聘、培训和绩效管理。

3. 员工激励机制公司实行以绩效为导向的员工激励机制，包括薪酬激励、股权激励和福利激励。

其中，股权激励主要通过员工持股计划实现，以激发员工的归属感和责任感。

同时，公司也会定期组织培训和晋升机会，为员工提供广阔的发展空间。

结构设计述职报告范文结构设计自动化可以加快结构设计,缩短结构设计周期。

结构设计优化是根据价值工程原理,对众多结构设计方案进行成本估计,选择成本最低的方案。

准确的成本估计不仅在结构设计优化中起着重要作用,而且在业主的项目决策和投资控制中起着重要作用。

本文是为大家整理的结构设计述职报告范文，仅供参考。

结构设计述职报告范文篇一：尊敬的各位领导：日月如梭，时光荏苒，转眼又到了新的一年。

我于xx年xx月有幸成为xx建筑设计院的一员，从事结构设计工作。

这一年多来，在xx院长的正确领导和严格要求下，在xx主任的引导和支持下，以及在各专业同事的配合下，按照本院的工作思路、目标、任务，立足本职、积极工作、一丝不苟、规范设计、精益求精，基本完成了自己所负责的各项工作。

在辞旧迎新之际，就我在本院所从事的结构设计工作向领导和同志们作以下述职：立足规范，强调结构概念设计是我的工作理念。

在本院一年多的工作中，我自觉加强学习，细心研读规范、虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法;干中学，学中干，从中掌握方法积累经验。

回首工作以来所做过的各个工程项目，从xxx项目到xxx项目、从xxx项目到xxx项目，在这个过程中我开始接触了钢结构，从着手设计到最终出图，最后图审通过，使得自己在钢结构设计方面的结构概念基本清晰;再者就是xxx项目以及xxx项目等其他工程项目。

在以上工程中涉及框架结构、框架异形柱结构、钢结构等;基础类型有柱下混凝土独立基础、柱下混凝土条形基础、桩基础、平板式筏板基础等。

追问自我，并结合实际的工程项目，反复总结工作经验教训;不由让我想起了国学大师王国维先生的人生三大境界，现就三大境界结合自身所从事的结构设计工作谈谈我的感受：一、昨夜西风凋碧树。

独上高楼，望尽天涯路干一项工程，交一帮朋友，树一座丰碑是我的最终目标，想达到这个目标首先要干一项工程，并且要把这个工程做好，做到结构概念清晰，安全经济;这样才能交一帮真正的朋友，进而树一座丰碑。

xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团组织结构和运行机制设计(初步方案)xxx集团是所有成员企业的集合体，是一个社团法人，所有成员企业在资产纽带的基础上，由协议和集团章程而结为联合体。

用数学概念来表示，即：xxx集团＝｛xxx投资集团公司、xxx特种材料股份有限公司、xxx天骄数码有限公司、xxx电池有限公司、xxx房地产有限公司、xxx八达纸业有限公司、xxx衢州氟化工有限公司、xxx营销公司、xxx科技开发公司，等｝xxx集团的核心企业对成员企业通过控股和参股的方式形成纽带关系，xxx 集团目前的核心企业为xxx投资集团有限公司。

一、对现有组织结构的分析xxx集团目前的组织结构如图1所示：xxx集团组织结构和运行机制设计xxx集团现有组织结构图2成立集团的主要目的就是为了共享资源、发挥规模优势、形成合力。

故此，xxx集团设立集团管委会对成员企业进行管理，集团管委会的定位是集团的最高决策机构，对集团各成员企业具有共性的重大事项进行决策。

集团管委会的主要职能为：1、负责集团的企业文化建设2、制定集团的长远发展战略3、对集团各成员企业的经营、管理进行监督、检查和考核4、制定集团各成员企业具有共性的政策，审议集团及各成员企业的重大事项5、协调各成员企业之间的关系。

xxx集团在实践中已形成了良好的机制，集团的管理模式已得到良好的运行，这为我国企业集团的管理提供了很好的理论和实践补充。

如果xxx集团能进一步克服组织结构中存在的一些问题，那么xxx集团的运行定将会更好。

我们需克服的问题如下：1、集团管委会的定位需进一步确立现在对集团管委会的定位似乎更多的是强调最高决策的功能，而为了发挥整体优势和共享资源的集中管理问题未得到强调，比如财务的集中管理、人力资源的集中管理、融资渠道的集中管理、工程建设的集中管理等等。

2．组织功能有待加强相对于xxx集团追求卓越的远大目标来说，目前的组织中战略研究、产业规划、企业文化、信息管理、行政督导管理、市场营销、人力资源开发等功能显得较为薄弱。

组织理论与设计实验报告——美的与格力组织结构之对比提纲：一、公司简介与组织结构概况二、组织结构特征对比三、重要关联性要素分析四、总结一、公司简介与组织结构概况（一）美的集团简介美的集团（SZ.000333）是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶、酒柜、电吹风等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链，中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群，年产各类家电产品超过2亿台。

（二）格力集团简介格力集团成立于1985年3月，经过28年的发展，成为珠海市目前规模最大、实力最强的企业集团之一，形成了工业、房地产、石化三大板块综合发展的格局。

全集团拥有“格力”、“罗西尼”两个中国驰名商标，“MMC”广东省著名商标，格力空调和罗西尼手表双双获得中国名牌产品称号。

2005年，格力集团实现销售收入196亿元，实现利润总额7.4亿元，出口创汇5.5亿美元。

（三）美的组织结构图（四）格力组织结构图二、组织结构特征对比1、管理层次与幅度：美的内部环境复杂，内部环境变化快，因此管理幅度比较小。

美的组织架构复杂，所以它的部门任务越复杂，领导需要介入的问题较多，所以管理幅度较小。

并且美的下级单位集中程度较低，上级不方便管理，所以它的管理幅度较小。

格力制定的产品开发战略，决定了格力打的工作复杂性较强，所以它的管理层次较多。

并且格力的经销商营销的模式也决定了它的管理层次较多。

2、专业化程度：美的集团走的是扩张战略，拥有中国最大的电器链群，而格力集团走的是单一产品战略，所以说美的集团的事业部门明显多于格力集团，因此美的集团的专业化程度更高。