顾客终身价值
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因此，福特汽车确立了以全面改善销售与服务程序，提高顾客忠诚度来建立竞争优势的策略。福持汽车为全球超过15000家的经销商建置了一套系统，把包含顾客基本资料、顾客偏好、顾客汽车服务与保养纪录等重要的顾客信息分享给所有经销商使用，提供给顾客个人化的服务。结果显示，福特汽车公司的顾客流失率每降低1%，每年就可增加l亿美金的利润。
其中,i是顾客现金交易流量的时期,Ri表示在时期i从顾客处获得的收入,Ci表示在时期i所付出的成本,n为顾客在过去交易过程中交易的次数,是一种净现值的概念。
除非执行长和其他高阶经理人愿意积极推动，否则必定胎死腹中。
总而言之，ROC不只是适合评量运行绩效的指标，更是一种生活方式或是检视企业的透镜。即使你已经成功地改变了你的组织，并且建立以ROC为中心的新企业文化，你还是得费尽心力说服投资人和其他利害关系人，让他们相信ROC是一项值得仔细追踪的指标。对于许多投资人来说，顾客价值这种观念既模糊又抽象，因为顾客价值毕竟是项无形资产，无法用数值在损益表上呈现出来。
来源：/economy1/cn/economy1_528.html
Customer Lifetime Value
是指企業與同一顧客保持關係的整個過程中所獲取的利潤。這種計算主要包括兩個部分：顧客的終身成本，包括獲取成本、營運成本、和顧客服務成本；以及預計可以從顧客那裏所獲得的收入總額。
(一)网络环境下顾客价值的相关研究
研究已经证明了顾客价值的多维度和情景依赖性,也就是说,顾客价值随着顾客消费环境的变化而发生变化。因此,在网上购物等新的消费背景下,由于购物环境的改变,将会导致顾客感知价值的变化。同时,影响顾客价值的因素也会随之发生相应的变化。然而,现有的研究并没有系统地说明在网上购物的环境下,顾客价值是如何发生改变以及变化的原因。
顾客终身价值(Customer Lifetime Value)
「顾客终身价值」是顾客关系管理的核心概念，企业长期的获利，来自顾客长时间多次购买积累的价值。也就是说，企业应该重视的是顾客的质(创造利润的潜力)，而不是量。追求顾客终身价值，能够带给企业下列几项优点:
1.了解个别顾客的特徵与创造利润的能力:
对任何组织来说，远都会造成一定程度的破坏。
3有些人会把ROC当成另一种顾客关系管理计划：
并会觉得等到最初的热情逐渐减退之后，又会有其他观念取而代之。
4像ROC这种顾客导向的概念并不能像机器一样，安装好就可以使用的：
组织必须把ROC融入运行之中。远必须要花相当的时间和努力。
5必须把薪酬制度调整成以ROC为基础：
分众行销就是要发现最有价值的那些顾客，不仅要发掘客户的单次价值，更要发掘客户的终生价值。因为对传统行销人员来说，往往针对单次的客户购买行为来判断这个客户的价值，客户买的多，价值就高，买的少就没价值，但是分众行销则不这么短视，分众行销把握的是同一客户在有生之年所提供的总体贡献，即所谓“客户众生价值”
顾客终身价值(Customer Lifetime Value)又称顾客生涯价值
顾客报酬率(ROC)，是评量顾客价值的指标，也是企业用来观察未来获利潜力的指标。另外一项常被用来评量资运用效率的ROC则是资本报酬率(Reture on Capital)，简单来说就是净利和运用资本的比例(净利/资本)。资本报酬率经常是投资人选择投资标的的主要参考，美国着名基金经理人惠特尼乔治与其他价值型投资者比较不同的地力，就是以资本部酬率作为主要评估营运绩效的指标。
顾客价值理论研究概述
来源：中国论文下载中心[ 06-04-02 13:58:00 ]作者：胡旭初/孟丽君编辑：studa9ngns
(一)顾客价值的动态性研究
动态性特征是顾客价值研究的一个重要发现,许多文献中都提到顾客价值是随着时间的变化而变化的。Slater和Narver提出,为了持续为买方创造好的价值,卖者需要了解买方的整个价值链,不仅要了解现在是什么样子,同样也要了解它随着时间变化的演变情况。Vantrappen (1992)认为,顾客从产品中所期望得到的价值不仅仅在顾客之间存在着差异,而且对于同一顾客在不同的时间也存在着差异, “每个顾客只反映了他的一个瞬间”。Day和Crask(2000)发现顾客价值可以在使用前、使用中和使用后分别进行评估,认为各个时间段的顾客价值会有所不同,暗示着CDVC可能发生在这个过程中的任一点。Woodruff、Flint等人(1997)研究了顾客价值的动态特征以及顾客价值变化的“驱动因素”(Triggerevent)。Parasuraman(1997)则认为顾客价值是一个动态概念,强调了随着时间变化评价标准本身以及所占权重发生的变化。他建立了一个顾客价值变化监控模型,把顾客分为初次购买、短期、长期和流失四种类型,并提出随着关系的加深,顾客价值的评价标准会逐步全面化和抽象化,并侧重于结果和目标层。
2.协助企业制订有效的行销策略
3.有效配置行销资源
4.提高企业获利。
事实上，已经有不少企业正式评估出顾客的终身价值，美国必胜客统计结果是8000美元、克莱斯勒汽车的统计则是35万美元。
福特汽车曾经依照以下的公式，推估出每位顾至少会带来30万元美金的价值：
潜在汽中顾客终身价值=一生购买车数X平均价格-预期服务费用。
(二) CRM的顾客终身价值( customer lifetime value)研究
自20世纪80年代以来,人们开始意识到吸引一个新顾客的成本要高于维持老顾客的成本,从而强调了CRM的重要性。Zeithaml等人认为,正是由于对客户关系管理的日趋重视,才引发了学者们对顾客终身价值的思考。
学者对于顾客终身价值的看法也有很多,但多数学者( Gupta and Lehmann , 2003 ;Berger and Nasr ,1988 ;Blaaterberg and Deighton ,1996)是从单个顾客本身在关系维持的过程中给公司带来的利润以及公司所需付出的成本角度出发来定义顾客终身价值,如Berger和Nasr将其定义为在顾客与公司交易的整个周期里,公司从顾客所得到的净利润或是净损失。在顾客终身价值的测量方面,学者提出了不同的测量方法,但都是基于一个基本公式:
要采用ROC当作企业最为重要的评量指标，说起来容易，做起来难。
主要的原因有以下几点:
1.在ROC真正发挥作用之前，你必须让组织里的每位成员都接受这个观念：
因为对你的员工、供应商和合作伙伴来说，为不同顾客量身定做不同服务的观念，和目前习惯的想法有出人。
2要鼓励员工重视顾客的声音，必须大幅度改变现有的企业文化：
“顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。
总而言之,虽然众多学者都认同顾客价值动态性这一观点,也有很多相关的理论阐述,但很少对顾客价值怎样变化以及变化的原因进行相关研究,实证研究也比较少。现有的研究缺陷在于:样本量较少,研究背景窄,多局限于某个具体的行业,缺少普遍性。
(二)顾客价值变化的驱动因素研究
既然顾客价值具有动态性的特征,那么顾客价值动态性的驱动因素有哪些?对于这个问题,一些学者进行了相应的研究和回答。
Woodruff等人提出了一个客户价值变化的驱动因素(trigger event)模型。他们认为,顾客价值之所以具有动态性的特征,都是由驱动因素所引起的。他们将价值概念区分为价值观(value)、顾客感知价值( customer desired value)、价值判断( value judgement) ,提出不同的驱动因素导致不同价值概念的变化,进而导致顾客满意及顾客忠诚的变化。所谓驱动因素,是客户所感知到的、与实现其目标相关的环境的刺激物。在驱动因素模型中,他们把所有因素划分成三大类:供应商的变化、顾客的变化以及环境的变化。
在顾客价值动态性的研究中,更多的是对顾客期望价值变化的研究。Day和Crask认为,价值是随着购买周期而变化的,而Gassemheimer等人认为,顾客价值变化是由于企业与企业之间关系的恶化和衰退所引起的。
Flint等人的研究比较全面。他们提出,顾客价值变化包括顾客期望价值的形式和强度的变化,可以将顾客价值变化的形式从四个方面来体现:层次水平(属性、结果和目标)、创新性(变化的程度)、barraising(对行业标准的改变)以。顾客期望价值变化的强度涉及到变化的速度(渐进性/创新性)、数量(前后需求变化的差异程度)以及volatility(变化的范围)。外部环境的变化或是内部企业条件的转变,都促使顾客期望价值的变化,而公司对于这种变化需要采取一系列基于压力管理的战略,目的在于控制CDVC的形式和强度。这些战略包括寻找新的供应商、与现有供应商之间建立更深的关系以及激励供应商积极地去适应变化。但是,该研究的最大缺陷在于研究方法的局限性:基于面谈所得到的结论,难免会因参与者个人因素的作用而使最终结果受到影响;同时,研究对象也局限于具体的汽车行业,样本量比较少,这使得人们对其结论的普适性产生了一定的怀疑。Michael和Larry则在Flint等人研究的基础上,针对新西兰的葡萄酒业进行了实证研究。
Woodruff等人着重研究了客户期望价值( customer desired value)的变化,提出客户期望价值变化驱动模型,并对美国汽车行业进行了实证研究。他们认为,由于环境、组织的动态性而导致了顾客产生压力( tension)。其中,环境的变化,如顾客需求变化、竞争对手行动、宏观环境的变化等都会导致压力的产生,同时对自身知识水平、绩效水平、控制水平等这些现有能力的认知也会促使压力的增加。压力正是导致顾客期望价值变化的主要原因,而顾客压力将会使得消费者依赖于供应商来减缓这种压力,当这种需要越来越紧迫时,他们就可能会改变原有的期望价值。
其中,i是顾客现金交易流量的时期,Ri表示在时期i从顾客处获得的收入,Ci表示在时期i所付出的成本,n为顾客在过去交易过程中交易的次数,是一种净现值的概念。
除非执行长和其他高阶经理人愿意积极推动，否则必定胎死腹中。
总而言之，ROC不只是适合评量运行绩效的指标，更是一种生活方式或是检视企业的透镜。即使你已经成功地改变了你的组织，并且建立以ROC为中心的新企业文化，你还是得费尽心力说服投资人和其他利害关系人，让他们相信ROC是一项值得仔细追踪的指标。对于许多投资人来说，顾客价值这种观念既模糊又抽象，因为顾客价值毕竟是项无形资产，无法用数值在损益表上呈现出来。
来源：/economy1/cn/economy1_528.html
Customer Lifetime Value
是指企業與同一顧客保持關係的整個過程中所獲取的利潤。這種計算主要包括兩個部分：顧客的終身成本，包括獲取成本、營運成本、和顧客服務成本；以及預計可以從顧客那裏所獲得的收入總額。
(一)网络环境下顾客价值的相关研究
研究已经证明了顾客价值的多维度和情景依赖性,也就是说,顾客价值随着顾客消费环境的变化而发生变化。因此,在网上购物等新的消费背景下,由于购物环境的改变,将会导致顾客感知价值的变化。同时,影响顾客价值的因素也会随之发生相应的变化。然而,现有的研究并没有系统地说明在网上购物的环境下,顾客价值是如何发生改变以及变化的原因。
顾客终身价值(Customer Lifetime Value)
「顾客终身价值」是顾客关系管理的核心概念，企业长期的获利，来自顾客长时间多次购买积累的价值。也就是说，企业应该重视的是顾客的质(创造利润的潜力)，而不是量。追求顾客终身价值，能够带给企业下列几项优点:
1.了解个别顾客的特徵与创造利润的能力:
对任何组织来说，远都会造成一定程度的破坏。
3有些人会把ROC当成另一种顾客关系管理计划：
并会觉得等到最初的热情逐渐减退之后，又会有其他观念取而代之。
4像ROC这种顾客导向的概念并不能像机器一样，安装好就可以使用的：
组织必须把ROC融入运行之中。远必须要花相当的时间和努力。
5必须把薪酬制度调整成以ROC为基础：
分众行销就是要发现最有价值的那些顾客，不仅要发掘客户的单次价值，更要发掘客户的终生价值。因为对传统行销人员来说，往往针对单次的客户购买行为来判断这个客户的价值，客户买的多，价值就高，买的少就没价值，但是分众行销则不这么短视，分众行销把握的是同一客户在有生之年所提供的总体贡献，即所谓“客户众生价值”
顾客终身价值(Customer Lifetime Value)又称顾客生涯价值
顾客报酬率(ROC)，是评量顾客价值的指标，也是企业用来观察未来获利潜力的指标。另外一项常被用来评量资运用效率的ROC则是资本报酬率(Reture on Capital)，简单来说就是净利和运用资本的比例(净利/资本)。资本报酬率经常是投资人选择投资标的的主要参考，美国着名基金经理人惠特尼乔治与其他价值型投资者比较不同的地力，就是以资本部酬率作为主要评估营运绩效的指标。
顾客价值理论研究概述
来源：中国论文下载中心[ 06-04-02 13:58:00 ]作者：胡旭初/孟丽君编辑：studa9ngns
(一)顾客价值的动态性研究
动态性特征是顾客价值研究的一个重要发现,许多文献中都提到顾客价值是随着时间的变化而变化的。Slater和Narver提出,为了持续为买方创造好的价值,卖者需要了解买方的整个价值链,不仅要了解现在是什么样子,同样也要了解它随着时间变化的演变情况。Vantrappen (1992)认为,顾客从产品中所期望得到的价值不仅仅在顾客之间存在着差异,而且对于同一顾客在不同的时间也存在着差异, “每个顾客只反映了他的一个瞬间”。Day和Crask(2000)发现顾客价值可以在使用前、使用中和使用后分别进行评估,认为各个时间段的顾客价值会有所不同,暗示着CDVC可能发生在这个过程中的任一点。Woodruff、Flint等人(1997)研究了顾客价值的动态特征以及顾客价值变化的“驱动因素”(Triggerevent)。Parasuraman(1997)则认为顾客价值是一个动态概念,强调了随着时间变化评价标准本身以及所占权重发生的变化。他建立了一个顾客价值变化监控模型,把顾客分为初次购买、短期、长期和流失四种类型,并提出随着关系的加深,顾客价值的评价标准会逐步全面化和抽象化,并侧重于结果和目标层。
2.协助企业制订有效的行销策略
3.有效配置行销资源
4.提高企业获利。
事实上，已经有不少企业正式评估出顾客的终身价值，美国必胜客统计结果是8000美元、克莱斯勒汽车的统计则是35万美元。
福特汽车曾经依照以下的公式，推估出每位顾至少会带来30万元美金的价值：
潜在汽中顾客终身价值=一生购买车数X平均价格-预期服务费用。
(二) CRM的顾客终身价值( customer lifetime value)研究
自20世纪80年代以来,人们开始意识到吸引一个新顾客的成本要高于维持老顾客的成本,从而强调了CRM的重要性。Zeithaml等人认为,正是由于对客户关系管理的日趋重视,才引发了学者们对顾客终身价值的思考。
学者对于顾客终身价值的看法也有很多,但多数学者( Gupta and Lehmann , 2003 ;Berger and Nasr ,1988 ;Blaaterberg and Deighton ,1996)是从单个顾客本身在关系维持的过程中给公司带来的利润以及公司所需付出的成本角度出发来定义顾客终身价值,如Berger和Nasr将其定义为在顾客与公司交易的整个周期里,公司从顾客所得到的净利润或是净损失。在顾客终身价值的测量方面,学者提出了不同的测量方法,但都是基于一个基本公式:
要采用ROC当作企业最为重要的评量指标，说起来容易，做起来难。
主要的原因有以下几点:
1.在ROC真正发挥作用之前，你必须让组织里的每位成员都接受这个观念：
因为对你的员工、供应商和合作伙伴来说，为不同顾客量身定做不同服务的观念，和目前习惯的想法有出人。
2要鼓励员工重视顾客的声音，必须大幅度改变现有的企业文化：
“顾客终生价值”(Customer Lifetime Value)指的是每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。研究表明，如同某种产品一样，顾客对于企业利润的贡献也可以分为导入期、快速增长期、成熟期和衰退期。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值(到目前为止已经实现了的顾客价值)、当前价值(如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值)和潜在价值(如果公司通过有效的交叉销售可以调动顾客购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值)。
总而言之,虽然众多学者都认同顾客价值动态性这一观点,也有很多相关的理论阐述,但很少对顾客价值怎样变化以及变化的原因进行相关研究,实证研究也比较少。现有的研究缺陷在于:样本量较少,研究背景窄,多局限于某个具体的行业,缺少普遍性。
(二)顾客价值变化的驱动因素研究
既然顾客价值具有动态性的特征,那么顾客价值动态性的驱动因素有哪些?对于这个问题,一些学者进行了相应的研究和回答。
Woodruff等人提出了一个客户价值变化的驱动因素(trigger event)模型。他们认为,顾客价值之所以具有动态性的特征,都是由驱动因素所引起的。他们将价值概念区分为价值观(value)、顾客感知价值( customer desired value)、价值判断( value judgement) ,提出不同的驱动因素导致不同价值概念的变化,进而导致顾客满意及顾客忠诚的变化。所谓驱动因素,是客户所感知到的、与实现其目标相关的环境的刺激物。在驱动因素模型中,他们把所有因素划分成三大类:供应商的变化、顾客的变化以及环境的变化。
在顾客价值动态性的研究中,更多的是对顾客期望价值变化的研究。Day和Crask认为,价值是随着购买周期而变化的,而Gassemheimer等人认为,顾客价值变化是由于企业与企业之间关系的恶化和衰退所引起的。
Flint等人的研究比较全面。他们提出,顾客价值变化包括顾客期望价值的形式和强度的变化,可以将顾客价值变化的形式从四个方面来体现:层次水平(属性、结果和目标)、创新性(变化的程度)、barraising(对行业标准的改变)以。顾客期望价值变化的强度涉及到变化的速度(渐进性/创新性)、数量(前后需求变化的差异程度)以及volatility(变化的范围)。外部环境的变化或是内部企业条件的转变,都促使顾客期望价值的变化,而公司对于这种变化需要采取一系列基于压力管理的战略,目的在于控制CDVC的形式和强度。这些战略包括寻找新的供应商、与现有供应商之间建立更深的关系以及激励供应商积极地去适应变化。但是,该研究的最大缺陷在于研究方法的局限性:基于面谈所得到的结论,难免会因参与者个人因素的作用而使最终结果受到影响;同时,研究对象也局限于具体的汽车行业,样本量比较少,这使得人们对其结论的普适性产生了一定的怀疑。Michael和Larry则在Flint等人研究的基础上,针对新西兰的葡萄酒业进行了实证研究。
Woodruff等人着重研究了客户期望价值( customer desired value)的变化,提出客户期望价值变化驱动模型,并对美国汽车行业进行了实证研究。他们认为,由于环境、组织的动态性而导致了顾客产生压力( tension)。其中,环境的变化,如顾客需求变化、竞争对手行动、宏观环境的变化等都会导致压力的产生,同时对自身知识水平、绩效水平、控制水平等这些现有能力的认知也会促使压力的增加。压力正是导致顾客期望价值变化的主要原因,而顾客压力将会使得消费者依赖于供应商来减缓这种压力,当这种需要越来越紧迫时,他们就可能会改变原有的期望价值。
