企业管理变革模式
一、诊断阶段（耗时15天）
要求咨询老师全方位深入企业，用15天左右的时间，从战略、组织结构、营销、采购、计划、生产、品质、设计开发、财务、人力资源、执行力、企业文化等方面细心观察，系统分析，提出高质量《诊断报告》。
注：特别强调要详细了解公司所有产品前三个年度至今的盈亏状况
二、实施阶段（耗时145天）
（一）、推行“高效会议模式”（耗时15天）
第一步、进行组织架构变更（组织架构中突出人力资源、PMC与稽核的概念，即布局、造势、执行之理念）。
第二步、从高层抓起，打造核心管理团队，推出每周一次的“核心团队早会”。
“核心团队早会”时间控制在1.5小时以内。“核心团队早会”结束后，主持人再组织“与会高管”进行公司全面走动管理。
附：1、《成立公司核心管理团队的通知》
2、《核心团队早会模版》
3、《核心团队早会汇报表》
4、《项目任务书》
第三步、充分发挥核心管理团队的职能优势，抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查），建立公司严格之《会议管理制度》。《会议管理制度》要突出“精炼、高效、务实”的宗旨，即“会必议、议必决、决必果”。附：1、《会议管理制度》
第四步、研讨、修正、定稿公司的战略方向与企业文化
附：1、《公司战略发展目标与企业文化》
2、《员工生日晚会、企业内刊或厂报等文化项目建议书》
第五步、全员动员，组织召开管理变革誓师大会，营造“管理变革”的氛围。
第六步、要求各个部门依照公司《会议管理制度》，召开每周一次的部门例会，部门例会时间控制在30分钟以内。
第七步、要求一线生产部门召开“每日早会”，“每日早会”时间控制在10分以内。
第八步、要求各班组认真召开每周一次的“班组会议”，“每周班组会议”时间控制在10分钟以内。
（二）、推行“稽核模式”（耗时30天）
一、稽核组织的建立与定位
1、机构设置：总经理及其建立的“公司核心管理团队（副总级以上管理人员）”为公司运作的“总控制源”，为充分、有效地履行检查、监督职能，原则上，“稽核办”的设置应直接隶属于公司“最高权力机构”之下。若总经理有指定之职务代理人（执行副总或常务副总）的，“稽核办”可设置于“总经理职务代理人权力机构”之下。
2、组织结构：
“稽核办”设“专职主任”1名、根据公司的管理现状设“专职稽核专员”若干名。
为保证“稽核办”运行顺畅，公司还须同步成立“稽核委员会”，“稽核委员会主任”由总经理兼任，“副主任”由执行副总兼任，“副主任委员”由制造副总、营销副总等兼任，“委员”由各部门主管兼任，“稽核办”为常设执行机构。
各部门对应成立“稽核小组”，稽核小组组长与成员原则上由本部门职员兼
任。
3、工作职责
1）、参与公司远景规划、重大政策的制订（修订）；
2）、制定“稽核部门”的年度工作计划及管理指标，并分解到月、周、日；
3）、制定（修定）“稽核部门”的部门年度目标与预算，并分解到月、周、日；
4）、参与制订、调整、优化公司组织架构及制订（修定）、审核、培训本部门的部门职能与所辖各岗位的职务说明书；
5）、参与拟订、修订，并落实、监督公司规章制度的执行；
6）、拟订、修订、培训、落实“稽核部门”的各项管理制度、绩效管理办法、薪酬管理办法等；
7）、稽核各部门职能的执行情况；对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
8）、稽核各岗位职责的执行情况，对违规行为，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
9）、稽核公司规章制度、管理规程、程序文件、作业流程、操作指引、日常纪律的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
10）、稽核公司《总经理特别交办任务单》的达成情况；组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
11）、稽核单项《工作任务单》的达成情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
12）、稽核每周《项目任务书》的达成情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
13）、稽核每月《军令状》的达成情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
14）、稽核每项“会议决议”执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
15）、稽核各类管理节点产生的《控制卡》【《分段控制卡》、《横向控制卡》、《动作控制卡》、《流程控制卡》、《稽核控制卡》、《数据控制卡》等】的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
16）、稽核“生产异常处理”承诺的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
17）、协助各部门稽核“横向请办任务”的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
18）、与财务部门一道，定期稽核仓库各项作业工作，确保帐帐物卡一致；
19）、稽核各部门与各岗位“日、周、月、季、年工作计划”的执行情况，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
20）、重点稽核绩效考核与薪酬管控作业，组织检查，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
21）、重点稽核计划物控部、品质科、人力资源部、财务部等四部门履行“控制闸”职能的执行情况，确保计划顺畅、交期稳定、品质优良、成本节控；
22）、重点稽核各部门提交的日、周、月、季、年数据报表，透过数据报表，对比分析，稽核问题，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
23）、重点检查“日计划、日协调、日查备料、日稽核、日考核、日攻关”模式的导入；对违规行为，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
24）、重点稽核6S体系推行作业，组织检查、依据标准，实施奖惩，追踪改
善；
25）、重点稽核安全管理工作（安全生产、消防安全），组织检查、依据标准，实施奖惩，追踪改善；
26）、实施走动管理，展开现场稽核，对违规行为，依据标准，实施奖惩，追踪改善；
27）、参与处置公司的严重违规违纪行为，制作《调查笔录》，整理成《卷宗》，存档；
28）、定期出具《稽核通报》，公示奖惩结果，接受全员监督；
29）、重要稽核任务，出具专题《稽核报告》，呈送公司最高权力机构（总经理）处；
30）、组织受奖惩对象座谈，真诚交流，消除隔阂，总结问题，促进改善；
31）、负责公司副科级（含副科级）以上管理人员优秀点与缺失点汇总，呈总公司最高权力机构（总经理）处；
32）、负责公司重大稽核密秘的保守工作；
33）、组织召开相关会议（稽核总结会、案例分析会、部门早会等）；
34）、组织参加公司的重要会议（核心团队例会、经营分析会、战略决策会等）；
35）、组织“稽核部门”6S的推行、检查、评比、考核、改善；
36）、组织“稽核部门”的员工士气激励活动；
37）、审核“稽核部门”的各类报表；
38）、组织“稽核部门”年度工作总结；
39）、配合公司ISO9000体系推行等所有的中心工作；
40）、组织“稽核部门”内部之间的有效沟通；
41）、组织“稽核部门”与公司各中心、部门、科室之间的横向沟通、交流；
42）、完成上级交办，横向单位请办的各项事宜。
4、管理权限
1）、稽核部门人员配置的建议权，资料档案的保密权；
2）、代表公司最高权力机构（总经理）对各部门、各岗位行使监督权、检查权，依据标准，享有奖惩权；
3）、对稽核中发现的违规问题有督导改进权，依据标准，享有奖惩权；
4）、因稽核工作需要，相关信息与资源的获取松及其它部门的协同权；
5）、稽核部门业务活动的组织实施权、审核权与监督权；
6）、稽核部门职员的监督权、培训考核权以及公司授予的其它权限。
5、人员甑选
1）、性别要求：男女不限，以男性为主，原则上，专职稽核专员可配备女性1名。
2）、年龄要求：23至36岁之间。考虑到稽核工作的特殊性质，“专职稽核专员”年龄不宜偏小，否则，在执行稽核项目时，不能有效控制心理节奏；年龄也不宜偏大，否则，当事稽核职员容易放弃刚性的稽核标准，用个人的工作经验与处事感觉来看待问题，造成稽核两本帐，失去了稽核的意义。
3）、学历要求：
高中以上学历
4）、技能要求：
电脑操作熟练
5）、素质要求：
A、为人正直，无不良嗜好。
B、原则性强，敢于较真。
C、训练有素，有流程观念。
二、稽核重点跟进事项
1、会议稽核：
A、《会议管理制度》执行情况重点稽核
B、公司核心管理团队（副总级以上管理人员）《“每周重大事项议事会”会议决议》落实情况跟踪稽核。
C、公司部门主管级以上管理人员《“周例会”会议决议》落实情况跟踪稽核。
D、《部门周例会》落实情况抽查稽核
2、报表稽核：
A 、公司部门主管级以上管理人员《每日工作报表与次日工作计划表》
的落实情况重点稽核，督导中层以上管理人员养成“提前计划、心中有数”，“日事日毕、日清日高”的良好习惯。
B、各部门工作日报表、周报表、月报表等工作报表的“数据真实性”抽查性稽核。
3、专项稽核：
根据公司制定的制度、流程、标准、方案等实施每周定期稽核，此稽核为固定性工作。
4、6S稽核：
协助公司6S推行委员会，实施中心工作稽核。
5、绩效稽核：
协助公司绩效考核委员会，实施“缺失稽核”与“考核数据真实性”复核稽核。
6、公司重大事宜的指令性稽核
7、员工严重违规违纪情况稽核
参与公司员工严重违规违纪情况稽核与处理，提出规范性《调查笔录》，协助人力资源部建立起《员工严重违规违纪事件档案卷宗》。
8、纪律管制稽核
三、稽核的重点部门
1、仓库：狠抓盘点稽核，重点保障仓库帐、物、卡一致。此稽核项目为每日固定性工作。
2、采购：狠抓采购物品价格、质量、交期稽核，此稽核项目为每日固定性工作。
3、PMC（计划物控）：重点稽核订单评审制度的实施，保障生产计划达成率、准交率。此稽核项目为每日固定性工作。
4、品质：重点稽核品质检验报表的真实性，履行QA职能。此稽核项目为每日固定性工作。
四、稽核的方法与技巧
1、标准：稽核的标准为公司制发的制度、流程、方案、标准、控制卡、公告、通告、通知等形式的文件、发文等。没有标准的，只建议，不稽核。变革早期：《会议管理制度》、《奖惩管理制度》、《招聘管理制度》、《离职管理制度》、《考勤管理制度》、《稽核管理制度》等六大管理制度为稽核的重点标准
2、工具
《稽核检查表》、《专题稽核报告》、《稽核通报》、《案例分析图》、数码相、录音笔等相关证据的记录设备。
3、人员
A、日常工作稽核，由两人一组进行。原由：一人为私，二人立公。
B、重大事项稽核，必须协请一至三位稽核委员会成员、稽核代表共同参与。原由：讲究方法，减少阻力。
4、原则
找出真象，只重事实；反复抓，抓反复
5、方法（三九控制法）
三九控制法为专职稽核人员必须掌握的系统工作方法。
6、技巧
1）、提出培训计划。按照计划目标，组组好稽核思想、理念、方法、原则、流程等方面的培训。培训先从管理人员入手，再至员工。
2）、提出周期性稽核计划，并公之于众。
3）、专项性稽核定期定点，不搞突击性查核。
4）、重大事项稽核，严守秘密。
5）、奖惩提报后组织当事人座谈，消除隔阂，增强信心。
6）、稽核只针对事实，不对人。
7）、运用好“全员主角法”，在全司职员聘请稽核代表，共同参与稽核。稽核代表必须是有威望、公信力强的优秀员工或优秀基层管理人员，圆满完成稽核项目任务后，可作适当奖励提报。
8）、稽核处理结果，公之于众，不搞秘密处理。
9）、设立一周轮值“稽核主席”制度。
10）、将“稽核缺失点”纳入绩效考核范畴。
11）、遵循“降低标准才能使用标准，使用标准方可提升标准”的指导思想，制定稽核标准时，全方位考量公司经营效益、人才储备及外部招工环境等因素，制定实际可行的奖惩金额尺度与工作频次。
五、稽核的全套资料支持系统
1、稽核模式
2、稽核中心（稽核办）部门职责
3、稽核人员岗位说明书
4、稽核管理制度
5、问责制
6、稽核任务书或稽核计划
7、稽核通知书
8、稽核检查表
9、投诉处理记录表
10、稽核工具（数码相机、录音笔等证据采集工具）
11、整改通知书
12、（日、周、月、年）稽核通报
13、稽核奖惩汇总表
14、稽核奖惩单
15、案例分析
16、稽核报告
六、稽核的阶段
1、基础阶段（约1至2个月）
此阶段为攻尖阶段。这一阶段的目标主要是建立起稽核体系，启动稽核手法，逐步改造企业的人心、观念与习惯。同时对全体管理人员进行系统的稽核知识培训，组织实操，消除稽核过程中的阻力和矛盾，使全司职员能初步形成学习、向上、协作的企业氛围。
2、提升阶段（约1个月）
这一阶段的目标主要是通过强化稽核手段，充分运作“三九控制法”，来促
成公司的表格化、数据化、标识化、规范化、“计件化”管理。
3、巩固阶段（约1至2个月）
这一阶段的目标主要是将稽核管理理念、方法、固化在企业的日常运作之中，通“反复抓、抓反复”的思想，来克服企业管理对个人的依赖，形成对体系的依赖，弱化个人功能，强调团队力量。
4、发展阶段（时间无上限）
这一阶段的目标主要是把“稽核精神”真正纳入到企业文化的精髓之中，并切实抓好人才选拔制度与稽核制度的接轨，让“稽核办”发展成“稽核中心”，成为每一位管理人员成长的“过渡板”。全司有着浓厚的稽核氛围；一项稽核视为一种产品；管理人员有着自觉的监督意识与被监督意识，并在各自岗位上，真正担当起到中流砥柱的作用。
（三）、推行“计划模式”（耗时40天）
1、打造PMC团队，让PMC部成为指挥、控制、协调整个生产体系的龙头，把生产部门变为执行单位，在PMC内部，狠抓PC（计划）与MC（物控）两条线，真正促使计划变成一种控制的手段。
2、充分发挥核心管理团队的职能优势，抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查），建立公司严格之《生产计划作业管理办法》、《物料控制作业管理办法》、《生产异常处理办法》、《采购作业管理办法》、《供应商管理办法》、《进料作业管理办法》、《领（发）料作业管理办法》、《退补料作业管理办法》、《呆废物料处理作业流程》、《仓库管理制度》与《盘点管理制度》。
3、由PMC部牵头，每日下午下班前半个小时，主持召开生产协调会。生产协调会担负起两大功能，即订单评审与异常处理。
1）、通过订单评审，来控制业务部门随意接单与任意回复客户交期，接单与交期回复一律通过“订单评审”后确认。
2）、通过异常处理，来确保PMC制定的生产计划合理调整与有效地运行。
4、把计划的观念导入到公司的各个部门，复制到公司的每个职员，运用“分段控制法”的理念，让各个部门养成“计划的习惯”，即“凡事预则立，不预则废”。
1）、提前做好“年度计划”；
2）、根据“年度计划”划分到“月度计划”；
3）、依据“月度计划”分解到“每周计划”；
4）、按照“每周计划”细化为“每日目标”；
5）、咬定“每日目标”精控成“小时指标”。
注：PMC的精髓：日计划、日查备料、日协调、日稽核、日考核、日攻关；
计划管理三要素：计划、评审、协调
（四）、推行“考核模式”（耗时60天）
第一步：绩效考核指标的设定
1、制定总体的战略目标。
2、实施组织结构变更。为保障战略目标的达成，组织机构的设立必须与战略目标的达成相匹配，做到科学、合理，并建立起稽核模式，即监督、执行模式。
3、抓八步环节（起草、研讨、定稿、培训、考试、试运行、正式运行、检查）制定部门职能。制定部门职能时必须做到清晰、规范、权责分明。
4、实施人力盘点。首视“人力盘点工作”为一杆称，把公司的人力资源初分为三类：（实施人力盘点时，需充分运行好《工作时间调查与评价表》）
A类：绩优人力（优秀分子）此类人员能为公司带来经营与管理效益，按照等价交换的原则，他（她）们的存在能让公司赚钱。
B类：标准人力（合格分子）此类人员保障公司的经营与管理正常运作，按照等价交换的原则，他（她）们的存在能让公司保本。
C类：虚拟人力（差行分子）此类人员会使公司的经营与管理负重巨滑，
按照等价交换的原则，他（她）们的存在迫使公司亏本。
5、根据部门职能，依照“标准人力”之“评判标准”做出岗位分析，
制定
每一个岗位的《职务说明书》；
注意事项：
①、《职务说明书》是一把“度量尺”，绩效考评则是一把“裁剪刀”；
②、《职务说明书》不能按照“绩优人力”的“评判标准”来分析、制作，否则《职务说明书》的标准偏高，永远会令企业感受到“招不到合适的人员”与“用不到心意的人员”。
《职务说明书》必须依照“标准人力”的“评判标准”来分析、制作。因为，“标准人力”通常是企业主体人力。
③、岗位责任人完成职务分析，人力资源部完成整理编制。
即《职务说明书》必须先由“标准人力”上的岗位人员自己动手书写，人力资源部再进行沟通、整理、编制。
6、根据岗位《职务说明书》提炼各个岗位的KPI指标（关键绩效指标）。
注意事项：
关键绩效指标必须是公司总目标的分解，要求形成《目标分解表》
7、依据KPI指标（关键绩效指标》来制作各个部门与岗位的《团队指标
卡》、
《岗位考核表单》，《岗位考核表单》必须包含四个部分：
①关键指标部分，占总分值70%的权重。这一部分为硬指标，要求做到量化可操作。
②《奖惩管理制度》等制度执行转入考核部分，占总分值18%的权重。
③加减分部分。《岗位考核表单》总分值基数为100分，设立此部分的作用是：激励受考核的员工突破基数，不予封顶，获得高于100分的绩效奖金。如果《岗位考核表单》之中删除了这一部分，就意味着把100分视为最上限，不符合现代企业管理“先约束后激励”的原则。
④上司综合评分部分，占总分值12%的权重。此部分设置“非常优秀”、“优秀”、“良好”、“一般”、“基本合格”、“差”六个等次，以便于上司对下属每月作出综合评价。
8、抓好每个环节的培训与辅导工作。绩效考核每推行一步必须组织有效的培训（培训以集中学习、公示宣传、个人面谈、考试检查四种方式结合进行）
第二步：绩效考核指标的导入
1、成立公司绩效考核推行委员会，明确其职能职责；
2、建立公司绩效考核管理制度与薪酬管理制度（此两项制度为绩效考
评运
作的核心与重点）；
注：现代企业管理方式通常会把薪酬体系设计成结构工资模块的宽带工资体系，用以支持绩效考核体系。
3、重点抓好每个环节的培训工作（培训以集中学习、公示宣传、个人面
谈、考试检查四种方式结合进行）。
第三步：绩效考核数据的采集
数据采集的环节同时也是面谈、辅导的重点环节
1、面谈的作用：及时发现、处理绩效考核推行过程之中的产生问题点。
2、辅导的作用：帮助下属达成预期的考核目标。
注：制定目标后，对下属不管不问，只管结帐，是导致绩效考核失败的因素
之一。
3、数据采集环节的特别要求：
①、任务指派要书面化、目标化，而不是简单的索要数据；
②、数据提供要表单化、证据化，而不是粗放的查检报表；
③、采集过程要制度化、标准化，而不是随意的考核下属。
④、发现考核漏洞要及时立章定规，修标改指，防止考核漏洞扩大化。
第四步：绩效考核结果的执行
1、证据收集时间要求：当月6日以前，各部门完成上月的绩效考核的证据收集建档工作，建立起团队与个人考核档案（每一份个人档案必须包含以下五份资料）。
①、《绩效考核表》
②、《加分减分一览表》
③、《项目任务达成表》
④、加分扣分证据
⑤、《稽核检查表》
2、分值评定
时间要求：当月8日以前，各部门完成上月的绩效考核的分值评定工作。
3、分值公示、更改
时间要求：当月11日以前，人力资源部、稽核办完成上月的绩效考核的分值公示与更改调整工作
4、月度绩效面谈
一个月的考评工作完成之后，考核人（总经理、副总、各部门负责人）必须与被考核人进行一次有效面谈，当面指出被考核人的优点与缺点及下一考核月需要改善的地方，并做好《每月绩效考核面谈表》经由被考核人签字确认后，交人力资源部保存。
5、分值与系数的复核与导入
时间要求：13日以前，人力资源部完成上月的绩效考核分值与系数的复核与导入财务工作
6、稽核结果执行的四个步骤：考核、复核、稽核、审核。
①、“考核”是绩效管理工作的第一道关口，它的责任人为各部门负责人，四个步骤的秩序严禁颠倒，部门负责人能不能有效的履行工作职责，形成执行合力，是绩效考核成败的关键因素之一。
②、绩效考核的指标永远是动态的，而不是静态的，当一项考核指标，经过一段时间的考核运行，达到预期的质量要求之后，弱项指标的权重就开始增加了，一般设定3个月为一个运行周期。
第五步：绩效考核工作的总结与改善
1、召开总结分析会；
2、提出《月度绩效考核分析报告》与《改善措施》，并将改善情况列入考核；
3、进入下一轮绩效考核循环。
三、总结阶段（耗时5天）
1、筹备、召开总结大会
2、项目结束，对公司管理提出改进建议
附、“管理变革”行程表
中国社会治理方式的变迁 第1部分：判断题 (共10题,共20.0分; 默认单题2.0分) 1、县级政权改革的重要方式之一是科学强县。（）(2.0分) 正确 错误 2、增强社会自治力量，把威权式的治理方式转变为社会自治式的治理方式，关键在于增加地方政府，特别是县级政府的自主性。（）(2.0分) 正确 错误 3、对北洋政府社会治理方式的评价是：这段时期社会治理比较成功，北洋政府的社会治理方式在一定程度上有其优越性和先进性。（）(2.0分) 得分： 正确 错误 4、现在我们在政治政权治理结构上存在的问题不包括：县长掌握着法院、检察院的经济大权，从而控制了这些法律的执行部门。（）(2.0分) 正确 错误 5、领导干部职务终身制的废除，保证了党政领导干部职务包括党的最高职务在内的更迭轮替制度化、有序化。（）(2.0分) 正确
错误 6、录音机、网络、手机短信已经成为公民参与治理的重要手段。（）(2.0分) 正确 错误 7、在中国目前的情况下，民间社会组织已经成为中国社会治理结构的主体。（）(2.0分) 正确 错误 8、国家机器意识形态对社会生活和政治生活的全面控制状况有所改变，由公民制度性参与方式向运动式的动员的方向发展。（）(2.0分) 正确 错误 9、中国长期坚持中国共产党“一党专政”，同时也允许民主党派参政议政。（）(2.0分) 正确 错误 10、虽然有军阀势力和派系的存在，但北洋政府对地方的实际控制力很强。（）(2.0分) 正确
错误 第2部分：单选题 (共20题,共40.0分; 默认单题2.0分) 1、我国干部人事制度有所改变，职务终身制被废除，确立了（）制度。(2.0分) 审核 公务员 轮换 民主 2、现代中国社会在治理问题上存在的问题主要表现在（）中。(2.0分) 县级政权 市级政权 省级政权 中央政权 3、县级人大代表在社会治理中应起的作用没有得到体现，原因在于（）(2.0分) 人大代表没有担负责任的勇气 人大代表权力不够 人大代表的兼职化严重 人大代表人数过多
中国企业人力资源管理模式 从国内企业最高领导层的人性观（关于人的看法）出发，结合国内企业成功与失败的案例分析，剖析国内企业人力资源管理模式、员工在不同人力资源管理模式下的心理、行为表现，以及不同人力资源管理模式导致的企业发展命运，并探索适合中国企业的人力资源管理措施。 一、国内企业领导层关于人的看法 任何领导者，在对人实施任何管理措施的时候，都会自觉不自觉地对人的本性、本质有些假设、看法。通常是根据这些对人的看法、假设，提出相应的管理措施。因此，我们为了探索中国企业中实施的各种各样的人力资源管理模式，有必要首先探索一下国内企业领导层关于被管理人员的各种各样的看法、假设。 一个人关于周围人、事的各种观念，是在历史传统和现时代环境的交汇中形成的。实际上，一个企业领导集体关于被管理人员的看法形成亦不例外。大到国有企业领导集体，小到几个志同道合的朋友开办的公司。 根据笔者对几十家企业的调查分析及亲身体验，发现国内企业领导集体关于被管理人员的看法不外乎两种类型： 1．员工是一种附属物 在这种企业中，领导集体以自我为中心，将企业员工视为依附于公司的一种廉价的劳动力。员工是被动的，没有思想，没有主张，是为公司赚得利润的工具，一切听从领导集体的指挥就行，毫无主观能动性可言。企业里的所有领导层人员都采用一种自我投射式的方式，想象员工的思想行为表现。关于员工的这种认识观念大多在民营企业、私人企业表现较为明显。 将员工视为公司一种附属物这种观念的形成，通常与公司的"英雄"人物，如公司创始人的思想观念、人格特征、处世行事的方式有着紧密的联系。 2．员工是活动主体 在这种公司中，员工是积极的，主动的，员工的思想观念得到了极为充分的认可和尊重。员工是公司的主人，员工的工作积极性、创造性得到了极大的调动和开发。企
群体事件与我国政府社会治理模式变革 陈旭学号122001171 摘要本文以群体事件为切入口，探讨在群体事件中如何对我国社会治理模式进行变革，希望给给当前的政府治理模式带来新的思考。 关键词群体事件政府社会治理模式变革 前言 首先给大家讲个案例，启东事件。事件发生背景王子造纸在南通设立了造纸厂，但有大量污水需要排放，于是决定将排污工程管道在启东附近入海，计划建造一条110公里长的排污管道，将南通、海门、启东沿线所有污水处理后，统一排放，设计能力是每天60万吨，后来降低到每天15万吨，是为“南通排海工程”。江苏启东市数万民众举行示威，示威者广为散发《告全市人民书》，呼吁启东人站出来，抵制王子造纸厂“将有毒废水排放到启东附近海域”，号召举行“保卫家园”行动。 2012年7月28日，由于担心日本王子纸业集团准备在当地修建的排污设施会对当时民众生活产生影响，数千名启东市民于清晨在市政府门前广场及附近道路集结示威，散发《告全市人民书》，并冲进市政府大楼，并从市政府中搜出了许多名贵烟酒等物品，并在警察到来之前将这些物证陈列在政府办公楼前。武警于上午9时许抵达现场，但只是维持现场秩序，并未采取以往群体性事件中发生的强制驱散等强
制性措施。在民众示威过程中，出现了民众掀翻汽车、捣毁市政府办公电脑等暴力行为，而警方保持了相当程度的克制。 在冲突过程中，启东市市委书记孙建华遭到民众扒光上衣，市长徐峰被强行套上抵制王子造纸的宣传衣，但启东市领导并未下令警方采取进一步强制措施。 中午过后，警方的处理态度开始有一定的变化，开始抓捕一些过激分子，在此过程中，有少量民众受伤。日本媒体《朝日新闻》称，该报上海分局局长奥寺淳28日赴启东采访拍照时“遭十几名警察的暴行，头部被踢，并被没收了照相机和记者证”，并向中国提出抗议。 当天下午，冲进政府大院的上千民众全员撤出，之后当地警方封锁周边道路，抗议活动基本平息。有维权网站报道，来自无锡、苏州、常州、扬州的特警和武警部队也于当天午后陆续抵达启东封锁道路。下午有一段时间，整个网络都被屏蔽，市民无法上网 由于缺乏官方数据，该事件的示威人数并没有一个准确的数据，据媒体估计，有超过20000人参加，也有的媒体估计有超过30000人，游行示威人群加上集会人群将近10万人。这就是著名的启东事件，群体事件中的典型案例。群体性事件已成为当前影响我国社会稳定和发展的一个重大的理论与现实问题; 群体性事件发生的原因相当复杂，包括政
关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨 新时期国有企业管理创新模式探讨改革开放以来，我国国有企业在经营模式和企业管理方面取得了一定的进步和发展，为振兴我国民族工业和推进工业化进程发挥了重要作用。然而，现阶段我国国有企业的管理模式仍存在一些问题。在新形势下，国有企业管理模式要在原有基础上创新，就必须改革原有体制，选择最适合企业发展的企业经营者。国有企业的内部组织应该精简以提高效率。加强国有企业监督机制，加强党内监督和职工代表大会监督通过上述改革和创新，国有企业可以摆脱制约企业发展的体制和管理模式，实现可持续发展。 [关键词]新时期；过去；企业管理；管理模式 在经济全球化的背景下，许多外资企业之所以在我国投资合作，正是因为它们意识到我国巨大的潜在市场，成为国有企业的强大竞争对手。然而，中国民营企业在应对市场经济的考验时更加灵活多变，其发展速度和规模也是一日千里。因此，我国国有企业面临着来自国内外的诸多挑战。如何在新形势下生存已经成为许多国有企业面临的现实问题。因此，国有企业要想更好地发展，就必须在企业管理或经营模式上有所创新，才能在市场经济的大潮中勇往直前，为振兴和建设民族工业创造更大的价值。 1现阶段国有企业管理模式存在的问题
我国大多数国有企业是在XXXX之前建立的，计划管理体制是随着国有企业的建立而产生的。进入21世纪后，国有企业进行了多次改制改革，为实施现代企业管理制度进行了有益的探索。但是，仍然存在一些根深蒂固的旧管理模式，影响了国有企业的进一步发展。具体表现为: 1.1国有企业仍有传统的管理模式，领导集权严重 虽然目前已进入市场经济时代，但许多国有企业仍有计划经济体制，尚未成功转型。在这种体制的影响下，国有企业仍然以集中管理为主。许多国有企业由相关政府官员管理，这是非常政治化的。此外，许多国有企业的主要领导人经常担任几个职位，不仅在总部，而且在子公司或分支机构。他们几乎拥有所有的职能和权力，不将权力授予公司的其他员工。它们未能为企业提供良好的发展空间和平台，导致员工积极性不高，影响了国有企业在国际市场上的竞争力。 1.2国有企业存在冗余组织，导致效率低下。 在中国，国有企业一般都有总部、分支机构和子公司，拥有大量的组织机构。在处理事务时，他们仍然使用传统的不同层次的报告和领导决策者的方式，导致效率低下，不能跟上时代的快速发展。同时，由于分公司、子公司和总部的实际情况不同，领导者在决策时往往不能有效地考虑子公司或分公司的实际情况，而这很可能导致
社会治理社会体制改革答案
2015年干部在线学习第三季度必修课参考答案 社会治理与社会体制改革 一、单选 1.我国社会体制改革的第四个时期是（）。（单选 2 分） [A]主动探索时期[B]过渡时期[C]计 划经济时期[D]被动调整时期 2.要实现社会治理现代化，就要重视（）的培育。 [A经济组织[B]政治组织[C]社会组织 [D]以上答案都不正确 3.非政府组织的英文缩写是（）。（单选 2 分） [A]NGO[B]BDS[C]WTO[D]NU 4.当前东北人口流出的主要群体是农民工。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 5.基尼系数在0.5以上，说明收入差距悬殊。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 6.经济社会发展不均衡是我国发展过程中面临的重要问题。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 7.伴随着城镇化的推进，（）的比重会不断下降。（单选 2 分） [A]第一产业[B]第二产业[C]第三产 业[D]以上答案都不正确 8.基尼系数的大小和社会阶层分化之间没有关系。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 9.党的十七大报告首次提及社会治理问题。（单选 2 分）
[A]正确[B]错误 10.科学发展观在党的（）被写进了党章。（单选 2 分） [A]十六大[B]十六届六中全会[C]十 七大[D]十八大 11.《我国社会各界改革愿景的调研报告》结果显示，公众认为（）最难突破。（单选 2 分） [A]经济体制改革[B]社会体制改革[C] 政治体制改革[D]文化体制改革 12.我国当前的发展不存在社会失范问题。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 13.可以实现双赢的博弈是（）。（单选 2 分） [A]恶性博弈[B]良性博弈[C]零和博 弈[D]两人博弈 14.加强和创新社会管理要紧紧围绕（）的总目标。（单选 2 分） [A]完善社会主义市场经济[B]全面建设小 康社会 [C]统筹城乡发展[D]人与自然和谐发展 15.未来，我国社会保障目标是要实现在（）内的自由接续。（单选 2 分） [A]同一县区[B]同一省份[C]全国 [D]以上答案都不正确 16.国家治理体系和治理能力的现代化是我国的“第五个现代化”。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 17.社会主义国家没有统治。（单选 2 分） [A]正确[B]错误 18.目前，我国全面深化改革的重点集中在（）。（单选 2 分）
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/f214994559.html, 变革发票管理模式防控税收风险 作者：洪丽川 来源：《经营者》2017年第09期 摘要随着供电企业管理要求的提高和税务监管力度的加强，发票管理水平在一定程度上制约着供电企业税收风险的有效防控。**公司从内部管理入手，积极推进进项发票管理模式变革，再造内部流程，有效防控税收风险。 关键词发票管理管理模式税收风险风险防控 一、目前**公司发票管理困境 **公司目前有增值税专用发票、增值税普通发票和自印冠名发票三种类型，设有开票点15个，2016年共开具发票32.24万张，发票金额89.30亿元，保持了较高的业务处理准确性；取得进项发票6403张，票面金额77.15亿元，抵扣税额11.52亿元。但是由于**公司本身体量较大，点多面广，再加上营改增等各种政策新规带来的冲击，其管理更为困难。 （一）发票量呈现逐年递增趋势 随着经济的发展，社会用电量提升，**公司的发票规模逐年递增，开票份数从2012年的28.65万份上升到2016年的32.24万份，年增长率3%；取得进项发票也从2012年的5890份提升到2016年的8403份，年增长率8%。 （二）窗口人员业务水平有待提升 由于窗口开票人员身份多样，有全民工、农电工、劳务派遣工，人员流动性大、素质参差不齐。且近期税收新政频出，对新政不清楚、解读不深等原因可能导致开票人员业务不熟练，水平有待提升。 （三）发票及税收政策变化较快，把握困难 随着近期国家连连出台新的发票和税收政策，新的政策在执行上存在不少的问题。通过对税务机关等多个渠道的咨询、沟通，又通常无法得到及时和满意的解决、答复，加大了发票管理难度。同时，这也对财务人员尤其是税收人员的政策把握准确性提出了更高的要求。 （四）无法实现管理部门之间无缝对接 电费发票是供电企业最常用的发票类型。对于电费发票，财务部是管理责任部门，负责电费发票的领购和缴销以及对发票使用情况进行监管，而实际使用和保管电费发票的是营销部门。在实际工作中双方互相推诿，导致发票无人管理的现象仍然存在。
政府管理体制与管理模式创新研究 一、创新政府管理体制与管理模式的必要性 现代社会受经济全球化影响较大，同时又正处于互联网+时代，我国政府不仅要为增强我国经济实力而努力，还要保护我国利益不受损失，并与他国构建友好合作关系，由此可见，我国政府需要承担的工作有很多。但由于我国长期收计划经济体制影响，在管理问题上还存在一些不足，尤其是管理体制与管理模式相对落后，导致官僚主义出现在我国政府中，同时，由于政府管理不到位，在一定程度上还出现了收入不均现象，如城乡收入差距较大依然是十分显著，且随着时间的延长，收入差距也在拉大，以某省为例，在2013年城乡收入差距为2.3倍，在2014年城乡收入差距就上升大了2.8倍。因此，有必要创新政府管理体制与管理模式。 二、政府管理体制与管理模式存在问题的表现 现阶段，我国政府无论是管理体制还是管理模式都存在不少问题，影响了政府管理工作的开展。如缺少正确的管理理念，使得政府始终将管理重心放在建设上，而没有落实到后期管理中，且仅看重短期利益，而没有重视长期利益，并不利于城市良好发展建设[1]。同时，现有管理体制与管理模式相对落后，无法与现代社会要求相一致，如在政府行政审批上，由于审批项目过多，部分市场主体还存在一定的前置性，某省在2014年的前置性审批高达400项，且审批程序较多，也在影响着政府管理工作，这些都与政府管理体制与管理模式存在问
题有关。再者，由于政府管理体制与管理模式存在问题，也在影响着政府的投资行为，如某省针对某项目的投资经常会发生变化，在该项目中需要购买土地，前一天刚敲定以每亩15万的价格出售给商会，但第二天就发生了改变，将每亩土地的出售价格提升到了19.5万，严重破坏了政府在人们心中的良好印象。最后，政府管理体制与管理模式存在问题还表现在人员管理上，尽管我国在人才任用上一直强调禁止任人唯亲，在面试阶段不得有直系亲属参与，但依然无法完全任人唯亲现象，通过调查可以发现，很多政府工作人员都与其他政府工作人员存在一定的裙带关系，真正有才能的人难以进入政府工作。三、创新政府管理体制与管理模式的方法 （一）创新政府管理体制的方法 在创新政府管理体制的过程中，首先，要转变政府观念，真正认识到计划经济体制与市场经济体制的差别，并积极引进新思想、新理念，形成良好的服务意识，践行为人民服务准则，不断提高自己的办事能力，强化服务水平[2]。其次，将缩短城乡收入差距作为重要工作，重视乡镇经济发展，加大资金投入，多为乡镇发展提供良性政策与建议，作为公务人员也要肩负起自身责任，防止发生暗箱操作等情况。再者，强化政府职能，做好公共基础设施建设，发挥政府的宏观调控作用调节市场，且通过法律手段维护社会秩序。最后，创新政府结构，不仅要做到政企分开，还要实现党政分开，这样既能减少政府对企业发展的干预，还能让社会发展更具独立性。此外，还要做好人才选拔工作，采用异地政府人员为新公务人员面试的方式。
关于加强国有国有企业管理的意见 为深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，引导国有国有企业加强管理创新，提升国有国有企业管理水平和整体素质，促进全区国有国有企业又好又快发展，现就新形势下加强国有国有企业管理工作提出如下指导意见。 一、充分认识加强国有企业管理工作的重要性和紧迫性 国有企业管理是国有企业发展的重要方面。引导国有企业优化管理，对国有企业明晰发展战略、提高产品质量、降低生产成本、塑造国有企业文化、提升国有企业核心竞争力、促进国有企业健康发展意义重大。近年来，全区国有企业普遍存在现代管理理念缺乏、法人治理结构不完善、管理制度不健全、品牌发展滞后、作坊式生产现象突出等诸多问题。这些问题制约着国有企业做大做强，有的甚至危及国有企业生存，严重影响国有企业和地方经济健康发展。各级各有关部门务必充分认识加强国有企业管理的重要性和紧迫性，积极引导和推动国有企业树立现代管理理念，健全管理制度，提升管理水平，提高 （一）总体要求：坚持“政府引导、企业自主、典型示范、创新发展”的思路，以国有企业为主体，以区场为导向，
以改革创新为动力，引导国有企业学习借鉴先进管理经验，建立健全现代国有企业管理制度，提高国有企业生产经营管理水平，为全区经济转变发展方式、建立现代产业体系、推动跨越 （二）工作目标：通过5年左右的引导和推动，全区国有企业管理理念明显提升，现代管理体系建立健全，管理效益进一步凸显，涌现一批管理科学、技术先进、竞争力强、成长性好的现代国有企业，培育发展10户管理标杆国有企业。到 60％以 （一）建立健全法人治理结构。全区规模以上国有企业要按照《公司法》和现代国有企业制度要求，深化国有企业改革，加快形成多元产权结构和完善的法人治理结构，逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代国有企业制度。支持有条件的国有企业进行产权改造，引进职业经理人，建立符合国有企业特点的组织机构、决策机制、管理机制，着力改变传统家族式管理模式。 （二）加强战略规划管理。引导规模以上国有企业树立战略发展理念，精心制定发展战略和中长期发展规划。规模以上国有企业战略规划制定率达100％。引导国有企业把握国内外
创新国有企业管理制度，提高企业的核心竞争力 09级经济管理班李中选 一、国有企业管理制度创新的必要性及其内容 （一）、国有企业管理创新的必要性 1、管理创新有利于国有企业提高竞争力。国有企业关系国计民生，关系国家建设的长治久安，搞好国有企业的改革对发展国民经济意义重大，只有管理创新才能带动企业其他方面的健康发展。企业的任何经营环境都有赖于管理创造的带动而优化，只有国有企业创新管理方式，其他方面就才能取得进展。这样，企业的竞争力必然会有所提高。 2、管理创新还有利于提升国有企业形象。在我国，国有企业一向以戴着“国有”的帽子而自高自傲，给市场的感觉十分不友好，当一种全新的企业文化形成后，整个国有企业都会把自身真正置于整个市场中，这是有赖于管理创新的。当国有企业自高自傲的态度消失后，更会注重自身建设与发展，自然会提升企业形象，而且国有企业的形象还在一定程度上代表着国家的形象。 3、实现自我价值的需要。国有企业对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。 （二）、现代企业管理制度的创新内容 在社会主义市场经济条件下，国有企业必须要摆脱传统计划经济的色彩，建立现代企业管理制度。制度——企业管理的基石。一个企业如果不能建立健全一套符合自身发展，且科学完善行之有效的制度化管理体系，是难以取得成功的。企业制度的创新，它是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。其主要内容包括：企业产权制度创新，用人制度的创新，企业文化创新，分配和激励制度创新，股份合作制企业进行创新，企业质量管理制度创新，企业营销管理制度创新，以市场经济为导向以过程管理为基础，由领导治厂到科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段等。 本文主要从企业文化、管理理念、分配和激励制度方面阐述国有企业管理制度的创新。 二、、国有企业文化创新的背景和目标 （一）、推动国有企业文化促进和转型的三大背景因素
网格化实现多元化的社会治理模式 改革开放以来，郑州市经济社会发展取得了长足的进步。但是，流动人口的增加，户籍人口的老龄化，小城区改造工程，一些传统企业的转型升级等伴生诸多问题;传统的管理理念、体制、手段束缚了管理的成效。形势与现实倒逼基层政府思考如何创新社会治理，提升治理绩效。 1、旧体制解决不了新问题。随着社会变革进程的加快，社区(农村)基层村级组织职能弱化、人员老化，导致村“两委”和村干部在群众中的影响力、号召力日渐减弱，村级组织工作效率低下，群众的知情权、参与权、表达权、监督权难以落实。不改革，无出路，不创新，难发展。这种大背景下，通过改革，找到一条提升村级组织活力和改善社区(农村)基层社会治理的有效路径是大势所趋。 2、老办法化解不了新矛盾。由于历史原因，社区(农村)基层队伍整体素质不高，做群众工作的能力不到位，老办法不管用，新办法不会用，群众对干部产生“信任危机”。同时，因为缺乏严格的岗位要求和人员管理机制，在部分村干部中还存在得过且过，不敢动真碰硬的消极现象。从这个意义上说，创新社会治理，提升治理绩效关系到人心向背。 3、土政策满足不了新要求。以往基层治理主要靠一些土政策，这些政策缺乏权威性、科学性和持久性。2015年上海市委将“创新社会治理，加强基层建设”作为一号课题，出台了“1+6”文件。市委、市政府将社会治理成效纳入对各级领导干部的重要考核内容，各级党委、政府高度重视，积极探索符合基层实际的社会治理新路。
日前，为加强工作管理和监督，郑州市各个区按照“网格规划、整体覆盖、精细管理”的原则，创新实施了网格化工作管理服务新模式，努力构建政府主导、部门负责、社会参与、整体联动、多元治理的网格化社会服务管理体系，促进了全区稳定、和谐、高质量发展。 一、网格化管理体系覆盖区村 区党委政府成立了网格化管理工作领导小组，建设了网格化管理服务中心，构建了区政府、村委会、村民小组三级网格，全区工作人员都是网格化成员，对全区各项工作进行综合协调、办理和监督考核;村书记为村级网格化工作第一责任人，具体负责本村网格化管理和工作落实;村民小组为一个网格，村民小组组长为该组的网格长，具体负责该组工作。同时定期召开网格化工作例会，收集和高效落实群众意见和问题，丰富三级网格工作内容，实现了工作的精细化和全覆盖，促进了“服务型”政府建设。
组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。 变革的方针策略主要指： （1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。 （2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。 组织变革的方法策略主要包括： 改良式的变革 这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 爆破式的变革 这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。 计划式的变革 这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的
变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。 企业组织变革的模式选择 对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。 激进式变革 激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。
五种人力资源管理模式 公司治理国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。我们企业经营管理者可以结合我国国情和自身特点，从中有所借鉴和创新。 “抽屉式”管理 在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。 企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确
处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。 “危机式”管理 美国企业界认为，如果以为经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务；在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
“一分钟”管理 目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。 “一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。 “一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是，企业的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。 “一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒
创新政府管理模式推进公共管理体制转变 [摘要] 建立与社会主义市场经济相适应的公共管理体制,需要创新政府管理模式。实现政府管理模式创新的前提是树立全新的管理理念,重点是大力推动政府职能转变。 [关键词] 政府管理模式; 公共管理体制; 政府职能 当前,我国改革已进入攻坚阶段,如何建立与社会主义市场经济相适应的公共管理体制,是我国在社会转型的关键时期急需解决的重大问题。其中,深化政府改革的核心,是从政府管理模式创新入手,去推进公共管理体制的转变和完善。 一、政府管理模式创新的方向 建立与社会主义市场经济相适应,与社会主义民主政治相配套,行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的政府管理体制,需要对政府管理模式进行改革和创新,实现政府管理模式的四个转变。 第一,由管制型政府向服务型政府转变。由计划经济条件下的管制型政府向市场经济条件下的服务型政府转变,是近年来各级政府在深化行政体制改革中确定的一个目标选择,同时这也是政府管理模式创新的根本所在。按照产业分类,政府是第三产业部门,属于服务领域,因此,各级政府的首要职责就是提供服务。服务型政府本质上是社会本位、民本位,政府管什么不管什么,都要从社会和公民的需要出发,并以此作为政府职能定位的依据。它与传统的以官本位、权力本位为特征的管制型政府相比较,是两种不同的管理理念和管理方式。政府公共部门与社会公众之间,由治理者与被治理者之间的关系变为公共服务的提供者与消费者、顾客之间的关系。社会公众成了政府服务的对象,是公共服务的消费者和顾客,从而使根据社会公众的需要提供公共服务成了政府公共行政的应有之义。 第二,由全能型政府向有限型政府转变。在计划经济体制下,高度集权的政府管理形态不仅极大地压制了非政府力量参与经济和社会事务的管理,而且导致政府职能庞杂、机构臃肿、成本高昂、效率低下,存在很多管理盲区,容易诱发行政权力腐败。政府管理中长期存在的越位、缺位和错位现象,根本原因就在于此。公共管理的内涵在于其高度的社会性和公共利益最大化。具体实现形式就是由政府的单一管理转向社会共同治理。公共权力的垄断被打破,公共事务的管理主体呈现出多元化的趋势。社会组织及公众对公共事务管理活动的广泛参与,主要表现在其对政府决策的影响,通过立法、司法机构对政府行为的约束以及通过各种渠道对政府活动的舆论监督等,促进政府在公共服务质量上的提高,增强各
CONSTRUCTION ECONOMY 项目管理2012年第10期（总第360期） 35 ［作者简介］罗凤，女，生于1978年，广西人，工程师，基建室主任，主要从事项目招标、合同管理及项目实施的现场管理等工作。 国有企业建设项目管理模式探讨 ■罗 凤，季眉睫 （中国商飞上海飞机客户服务有限公司，上海200241） ［摘 要］国有企业的建设项目采用什么样的管理模式以达到最佳效果，是很多国企管理层关注的问题。在对 实践中常采用的几种管理模式进行分析对比的基础上，结合实际案例给出分析意见，以期对国有企业项目管理模式的选择有所启发。 ［关键词］国有企业；建设项目；管理模式 Abstract ：State-Owned Enterprise's （SOE's ）administrations pay much attention to choose the right kind of management mode to get the best effect in construction projects．Based on the comparison of several current management modes ，puts forward some analysis opinions ，in order to provide a reference for SOE's administrations on the choosing of project man-agement mode． Key words ：SOE ；construction project ；management mode ［中图分类号］F407.9 ［文献标识码］B ［文章编号］1002－851X （2012）10－0035－03 1前言 随着国家经济的发展，国家拨款或国有企业自筹资金建设的项目不断增多，资金投放额度也在逐年加大。国有企业建设项目对项目的进度、质量和资金控制都较其它项目严格， 而部分国有企业特别是新设立的一些国企，其建设项目管理能力与项目建设要求往往存在差距。采用什么样的管理模式可以最大限度地缩小这种差距，以实现项目的预期目标，是很多国有企业关注的问题。本文结合笔者在大型国有企业参与建设项目管理的经历，谈谈对这一问题的看法。 2管理模式分析 国有企业建设项目往往关系到国家基础性建设、社会 公共利益，社会关注度高。如何加强和完善建设项目管理， 使有限的资金发挥最大的效能，是当前国有企业建设项目管理模式选择的基调。在人力资源管理方面，国有企业较之民营企业或外企，对人力资源有着更为严格的管理， 在人员的聘用、薪酬等方面缺乏灵活性；在经营管理机制方面，国企的决策大多都要经过一段冗长的讨论、申报、审批过程，程序较多，这对项目管理模式的选择亦有较大的影响。目前，国有企业建设项目管理模式主要有以下几 种方式。2.1 自我管理模式 这种管理模式，企业不聘请任何项目咨询或顾问单位，项目的所有管理工作均靠企业员工自身完成。机构设置及人员配置较为完善的大型国有企业往往采用这种模式。 这种模式可以为企业节省项目管理（咨询）费用，但要求企业配备的人员需具备与项目规模、项目目标相适应的专业技能、 项目管理经验及管理能力。由于企业自身的员工对企业文化、工作流程、要求等更易于理解和接收，项目管理过程中的各种决策效率及决策的执行力相较于其它管理模式更有利，但企业的人力资源成本较高，企业须有不断持续的建设项目，否则项目管理人员的后期工作安排将是企业面临的一大难题。2.2 顾问型模式 企业聘请少量项目管理咨询顾问负责提供咨询和提出建议，辅助企业管理项目。可为企业制定项目管理方案，策划管理流程，对项目实施过程中重要决策为企业提供参考意见。咨询顾问不参与日常项目管理，项目实际管理工作仍由企业员工完成。 顾问型模式仍要求企业配备足够的专业管理人员，但管理人员的经验及能力要求相对于自我管理模式可以适
社会治理文献综述 社会治理是适应社会转型、优化社会结构、转变政府执政理念、提高政府执政能力的必然要求，中共十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，明确把“完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化”作为全面深化改革的总目标，把创新社会治理体制作为全面深化改革的重大战略任务。围绕这一问题，各领域的专家学者进行了大量的学术研究，产生了丰厚的研究成果。通过文献梳理，可以发现学者们的研究主要集中在以下几个方面：1.社会治理的提出背景和发展脉络；2.社会治理与、社会管理、国家治理、政府治理几个相关概念的区别和联系；3.社会治理存在的问题；4.社会治理的方法、机制和路径。 首先，对社会治理的提出背景和发展演变过程进行系统介绍的学者包括邵光学、刘娟和戚学祥、钟红等。戚学祥和钟红认为社会转型是社会治理模式变迁的基本背景，“社会治理模式的变革在于社会转型过程中政府、市场、社会三者间关系的变化。从社会管理到社会治理，呈现出从一元主导到多元共治、从集权到分权、从人治到法治、从管制到服务的变迁历程”。（戚学祥、钟红，2014）通过比较计划经济时代和市场经济时代社会结构的区别以及相对应的社会治理模式的不同，清晰的展现了从社会管理到社会治理的发展脉络。“在计划经济时代，国家与社会高度重叠，政府乎垄断所有的社会资源，并通过计划包办所有的会事业，以此巩固新生政权……社会管理的目的就是协调个人、群体、社会间的资源分配关系，以最大的物质保障满足国家战略发展需要”（戚学祥、钟红，2014），但是改革开放以后社会结构的快速变迁、社会矛盾的急剧增加使得原有的依靠政治控制进行社会管理的方法难以奏效，“改革开放以来，面临着市场化、全球化、城市化的巨大冲击，经济与社会体制双重转型带来经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化，这样的社会变迁释放了社会活力，但也使得传统的社会管理模式单一地靠运用政治教化和经济手段并不能完全解决好社会问题”（戚学祥、钟红，2014）。邵光学和刘娟通过对中央历年相关政策文件的梳理和研究，从时间的维度清晰的描述了中国共产党执政理念从社会管理向社会治理的演进。“从1998年《关于国务院机构改革方案的说
渠道运营管理模式变革路径 路径一：明确渠道业态定位，确立核心优质渠道，优化渠道结构每逢渠道转型风口浪尖，必提加快渠道转型之类话题，紧接着就要先完善渠道体系。注意，这样的要求和提法太笼统了，因为要解释清楚什么才是完善渠道体系？是构建更多聚类市场渠道类别？还是深化原有渠道功能？又或者重新定位部分渠道？ 实体零售渠道布局在市场当中，面对客户群差异，渠道功能定位必定有所不同，渠道业态形成是供应方与需求方一拍即合的结果呈现。商圈、城区街道、社区、城乡结合部、乡镇的客群需求特征相对明显，各业态渠道就可以对应满足。有种观念认为，渠道业态最好不要太明确，否则灵活性不够，不利于渠道日常运营。这里明显存在两个问题：一则由于店面经营压力过大导致运营必须灵活度高才能生存，不需要所谓“条条框框”；另外为何经营出现问题，除去店面运
营不利因素之外，很重要的原因就是没有在区域内确定优质渠道，造成渠道数量太多，各个市场份额显得过少，各自最多维持基本生存。 路径二：确立自建渠道与合作渠道的盈利模式，持续提升盈利能力渠道终端网点的基本盈利模式：吸引更多的人流量转化为客流量，把握更多客流量转化为营销机会，通过网点运营各要素不断释放的效能将营销机会转化为业绩结果，同时实施必要合理的固定成本和运营成本管理，实现最终盈利。自建和合作渠道对盈利模式的确立是有区别的。从收入项来看，一般来讲自建渠道可调配的人力资源和相应支撑明显好于合作渠道，就决定运营效能释放程度，有强有弱；从成本支出项来看，自建和合作网点的商品采购渠道的不同导致成本差异或大或小，这指的是运营成本。固定成本支出中人工和房租就更为明显，合作渠道在这块的压力越来越大，而自建渠道由于运营商承担，
中国政府治理模式如何与众不同 ———《当代中国政府“条块关系”研究》评介 朱光磊 对其他国家治理模式成功之处,我们应当从国情出发予以合理借鉴。但同时也必须注意到,一个国家选择什么样的政府治理模式,主要取决于该国的历史、文化、国情、民情、政情等诸多因素。中国政府的治理模式过去是、现在是、将来也必定是一种与其他国家不同的模式。 周振超的《当代中国政府“条块关系”研究》 (天津人民出版社,2009年3月版。)从中国政治发展和制度建设的全局出发,选取“条块关系”为研究对象,以探寻“四位一体”条块关系模式形成、发展、运作和转型的内在政治逻辑为切入点,对中国政府间纵向关系的动态平衡问题,进行了较为深入、全面的研究,并在此基础上提出了富有建设性的对策建议。 该书从政治统治和管理两个维度对中国政府间纵向关系中的“条块”结构进行了深入的探讨和分析,在理论上作出了较为合理的解释。该书的出版不仅拓宽了政府间关系的研究视野,而且对于构建一个能够保证中国持续、健康、稳定发展的现代政府制度具有重要的实践价值。总体来看,该书在以下几个方面的探索尤为值得赞赏和肯定。 (一)全书有一条主线、一个明确要回答的基本问题和鲜明的“聚焦点”。 目前中国政府过程的一个重要特征是“既高度集中,又在管理方面已经相当分散”。高度集中弥补了管理上的分散;管理上的分散缓解了高度集中带来的压力。看似矛盾的两个方面却有机地结合在一起,共同构成了中国的政府治理模式。中国政治生活中的很多现象都与这一特征密切相关。就政府间纵向关系而言,中央政府在高度集中的情况下,就需要分散行政管理权以调动地方政府的积极性。然而,分散的行政管理权到一定程度又会造成对集中的冲击。 新中国建立以来,中国政府围绕着“条块关系”进行过多次变革,但始终没有找到条条与块块关系的平衡点,未能摆脱“条块矛盾”的困扰,走出了条条“一集就死———一死就叫———一叫就放———一放就乱———一乱就收”的循环。曾经设想,实行市场经济以后,情况会好起来,但是,时至今日,并没有真正缓解的迹象。如何在条块之间,特别是在纵向间政府层级中对政府职责做合理划分与权力分配,理顺“条块关系”,是中国政府管理体系创新中的一个“困点”。“条块关系”的复杂性给处理和研究“条块关系”带来了特别的难度,但同时也为我们通过自己的研究工作,丰富和深化这方面的一般理论概括提供了难得的机遇和丰富的素材。 学术著作的生命力不在于面面俱到,关键是要有一条主线、一个明确要回答的基本问题和鲜明的“聚焦点”。作者没有试图涉及“条块关系”的方方面面,而是选择了相对明确和集中的切入点:第一,为什么中国的“条块关系问题”比其他国家突出?第二,本来设想实行市场经济体制后条块矛盾能够多少有些缓解,结果却更复杂了,为什么? 基于以上两个问题,全书形成了自己的推导逻辑和思考线路,这就是中国“条块关系”的特色在于双重领导。双重领导是“条块关系”之所以复杂、条块矛盾之所以尖锐的主要原因;职责同构是双重领导和形成现有“条块关系”模式的关键所在;以“轴心辐射模式”为特征的国家整合方式是决定职责同构长期存在的主要制度性根源。(第17—22页)由于整个内容都要围绕着一条主线去展开,因此全书主题鲜明、逻辑上环环相扣。 (二)提出了自己的核心概念和理论分析框架。尤其是对“轴心辐射模式”的政府治理模式有比较深入的阐述和分析,其理论分析框架有较强的解释力。 中国政府间纵向关系长期以来没有理顺,“条块矛盾”之所以突出,根本原因是与“职责同 构”这一中国政府职责在纵向上配置的总特点联系在一起的。①作者在此基础上进一步提出了 ? 721?①参见朱光磊、张志红:《“指责同构”批判》,《北京大学学报》,2005年第1期。
国有企业集团的政治特性及其对管理模式 的影响 作为一种政府政策创造或者推动的产物，国有企业集团在我国经济从计划体制向市场体制转变的过程中发挥了其特有的管理、投资与重组方面的功能，对促进社会稳定与提高国有企业竞争力发挥了重要的作用。 我国的国有企业集团从20世纪80年代初开始萌芽，其发展大体经历了四个阶段。 萌芽阶段：国家先后在1980年颁布了《关于推动经济联合的暂行规定》、在1986年颁布了《关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定》，这些政策措施的实施有力地促进了横向经济联合健康稳定的发展，也为企业集团的发展创造了有利的条件。 创建阶段：1987年，国务院先后颁布了《关于大型工业联营企业在国家计划中实行单列的暂行规定》和《关于组建和发展企业集团的几点意见》，后者对企业集团的含义、组建企业集团的原则以及企业集团的内部管理等问题第一次做出了明确规定。 发展阶段：我国真正意义上的企业集团始于1991年。1991
年12月国务院批转了国家计委、国家体改委、国务院生产办公室《关于选择一批大型企业集团进行试点的请示》(即71号文件)，以此为基础，国家陆续颁布了一系列相关法规，对企业集团的组建和运行进行规范，促进了企业集团的发展。 规范阶段：随着1994年《公司法》的生效，企业集团内部成员之间的经营管理和相互关系有了基本的行为准则规定，从而为企业集团进一步规范经营管理行为奠定了基础。1997年4月，国务院批准了国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的意见》，其中提出“建立以资本为主要纽带的母子公司体制”的目标。从此我国国有企业集团的发展进入了一个相对比较规范和理性的发展阶段。 从国有企业集团的发展历程可以清晰地看出政府的直接推动对国有企业集团产生和发展的影响力，正是因为这种产生、发展背景的特殊性导致国有企业集团在其行为特性上具有鲜明的中国特色，这种特色的核心是国有企业集团行为的政治特性，它直接影响着国有企业集团对管理模式的选择。 一、我国国有企业集团行为的政治特性 正如在许多处于经济转型过程的国家一样，在我国经济转型过程中一直存在着经济增长和政治稳定之间持续不断的辩证状态。一方面，政府希望推动国有企业成为真正的企业，从而发挥国有企业在经济发展中的作用；但是另一方面，政府又通过行政影响迫使国有企业