如何选择企业管控模式

浅谈企业集团管控模式的选择作者：孟玲来源：《会计之友》2009年第23期【摘要】本文从分析企业集团的本质出发,剖析企业集团的管理目的,揭示了当前企业集团管理存在的问题,对企业集团管控模式的选择进行了探讨。

【关键词】企业集团; 本质; 管理目的; 问题; 集权; 分权一、企业集团的本质企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。

判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。

为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。

集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。

如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。

(见图1)二、企业集团的管理目的企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。

什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。

简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作:(一)集中资源优势,获得规模效应统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

(二)优势互补,获得协同效益企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。

集团管控模式的类型及其特征一、引言随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团管控模式越来越受到企业的关注。

集团管控模式是指在多个子公司之间进行协调和管理的一种体系，旨在实现全局管控和风险管理。

本文将介绍集团管控模式的类型及其特征。

二、集中管控型1.定义集中管控型是指所有子公司都由总部进行统一管理和决策，总部对子公司实行严格的监督和控制。

2.特征（1）权力高度集中：总部对所有子公司拥有最高决策权，所有子公司必须服从总部的指挥。

（2）资源共享：总部可以根据需要分配资源给各个子公司使用，以实现资源共享。

（3）标准化管理：总部可以制定标准化管理规范，并强制各个子公司执行，以确保企业运营的一致性。

（4）信息透明：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的实时监测和数据分析，以便及时发现问题并采取相应措施。

三、分权型1.定义分权型是指将决策权下放到各个子公司，各个子公司在一定程度上具有独立的决策权和管理权。

2.特征（1）权力下放：总部将一部分决策权下放给各个子公司，以适应不同子公司的实际情况。

（2）自主经营：各个子公司可以根据自身情况自主经营，以实现最大化利润。

（3）资源独立：各个子公司可以独立使用资源，并根据自身需要进行分配和调整。

（4）信息共享：总部可以通过信息系统实现对各个子公司的数据共享和交流，以促进协作和合作。

四、联合型1.定义联合型是指总部与各个子公司之间形成一种联合体系，共同协商和制定企业发展战略，并共同承担风险和责任。

2.特征（1）战略协商：总部与各个子公司之间进行战略协商，制定企业发展计划，并根据实际情况进行调整。

（2）风险共担：总部与各个子公司之间承担风险和责任，在面临困难时相互支持。

（3）资源整合：总部与各个子公司之间进行资源整合，以实现资源共享和优化。

（4）信息共享：总部与各个子公司之间进行信息共享，以促进协作和合作。

五、混合型1.定义混合型是指将集中管控型、分权型和联合型等多种模式进行组合，并根据实际情况进行调整和变化。

集团公司管控的几种模式集团公司是一种以母子公司关系为基础的垂直型组织体制，是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司.集团公司的整体权益主要是通过明确的产权关系和集团内部的契约关系来维系，核心是实力雄厚的大企业.集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄断和规模优势，一般都经营着规模庞大的资产，管辖着众多的生产经营单位,并且在许多其他企业中拥有自己的权益。

集团公司的管控模式是指企业集团公司总部对下属企业实施的管理控制及资源的协调分配的方式，其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等来影响下属企业的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

当企业发展到集团规模的时候,需要集团总部对下属子公司进行有效的管控，其本质是界定集团公司与子公司间的权限。

管控关系的合理与否直接影响到集团公司内部的稳定,建立合适的管控模式是当前集团公司进一步发展的首要前提.一般来说，集团总部对下属企业的管控模式，按照总部不同的集权与分权程度可以划分为“操作管控型"、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。

（1)操作管控型操作管控型又称运营管控型.首先,采用这种管控模式的集团公司，其总部作为经营决策的中心和生产指标管理的中心，目标是对企业整体资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和最优化，直接管理集团的生产经营活动.为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常到位，总部从战略的规划、制定到实施几乎什么都管。

其主要特征表现在频繁地对下属单位同类管理领域的部门协调和集中化处理,例如在财务、营销、研发、市场等方面。

其次，在实行这种管控模式的集团公司中，为了保证集团总部能够正确做出有效的决策并能应付解决各种问题，总部对职能人员的人数要求较多，职能部门的规模会很庞大。

如1984年以前的GE公司就是采用了这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。

国有企业对子公司的管控模式分析国有企业是指国家所有或者参股的企业。

在一些行业中，国有企业是占据主导地位的企业，他们在子公司的管控上的重要性不言而喻。

在国有企业中，子公司的发展和管理是非常关键的一环，因为它直接影响到企业的整体战略和效益。

这里我们将对国有企业对子公司的管控模式进行分析。

一、集中管控模式集中管控模式是指国有企业直接对子公司进行全面的管理和控制。

这种模式下，子公司的经营活动和决策都直接受到母公司的指导和监督，母公司有权干预子公司的重要决策，以确保企业整体利益的最大化。

集中管控模式有以下优点和缺点。

优点：1.高度集中的管理结构可以使母公司在整个管理过程中起到决策者的角色，统一决策，减少决策过程中的冲突和纠纷。

2.集中管理可以充分利用母公司的资源进行全面、深入的管控。

母公司可以将自身的优势资源进行更好地整合和应用。

3.母公司可以在全国、全球范围内为一些战略性决策提供统一的指导和协调，通过制定企业统一战略，形成强大的整体效应。

1. 子公司的灵活性和创新能力被限制。

如果母公司过于强调集中控制，子公司就会被扼杀创新能力，从而无法以更快的速度适应和应对市场变化。

2. 子公司之间的竞争机制被破坏。

如果母公司太过于强调集中管控，那么就会破坏各子公司之间的竞争机制，导致每个子公司都难以进一步发展壮大。

3. 管理层不透明、权力滥用。

如果集中管控模式不合理的话，母公司就可能出现不透明的管理层、权力滥用和利益占有的情况，从而影响到企业整体的形象和声誉。

二、委托管理模式委托管理模式是指母公司根据企业规模、业务特点和行业特点，将部分业务委托给子公司进行管理和运营。

母公司并不直接干预子公司的经营活动，而是依托一些管理约束条件和监督措施，使得子公司在独立承担风险、管理和运营方面具有较大的自主权。

委托管理模式有以下优点和缺点。

1.通过将部分业务委托给子公司，母公司可以更专注地进行重点管理和战略决策，大力推进企业整体发展。

国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。

国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。

国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。

一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。

集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。

在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。

这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。

然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。

二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。

在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。

国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。

在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。

而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。

国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。

在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。

论在差异化环境下我国石油装备企业管控模式的选择 摘 要：为了适应中国石油建设综合性国际能源公司的发展要求，坚持集中统一的管理体制和集约化、专业化、一体化的发展方向，进一步推进石油装备制造企业专业化重组和产业结构调整，加强企业内部管控和风险管理，增强装备制造业市场竞争能力和盈利能力，促进装备制造企业健康快速有效发展。本文拟从石油装备制造企业差异化运营环境下的资产管理模式的关键节点研究入手，通过对中美两国有代表性的大型石油装备制造企业管控模式的外部性比较，对我国石油装备制造企业的资金和资产管控两个关键节点的管理与内部控制中存在的问题与风险防范进行分析与研究，旨在为中国石油装备制造企业探索出更加规范、有效的风险控制模式，以期促进中国石油装备制造企业持续、稳健、有效发展。 关键词：石油装备 差异化 管控模式 1. 节点剖析：基于我国石油装备制造企业内控模式的内生性因素分析 中国石油的直属装备制造企业是最早走向市场的企业群体，因此，由此形成的内控和风险管理的模式和关注节点也不尽一致，在不同条件下制定不同的控制重点。但随着国内、国际两个市场的博弈，严酷的市场游戏规则迫使其“与狼共舞”，在一轮又一轮的低成本战略刺激下，引入行业内先进企业对标管理的理念已成共识。在现实条件下，影响石油装备制造企业内生性风险控制的因素很 多，发挥影响和作用的方式、途径和程度也各有不同。从广义上分析，有经济环境和金融环境等因素的影响，从狭义上分析，有企业财务管理目标、财务管理职能以及资产结构的不同等因素的影响，从以上两个方面揭示这些因素是如何影响企业选择管理模式、内部风险控制环节，以及上述因素对企业财务管理、内部控制影响的重要程度，为企业具体选择何种管理模式并进行内部风险控制提供重要依据。 在目前经济环境下，企业内生性控制因素是推动企业发展的引擎，是内部控制其他要素发挥作用的基础。内生性控制因素构成一个组织的氛围，它对企业财务管理与内部控制的建立和实施有重大影响。内生性控制因素包括：公司治理结构、治理哲学与经营风格、组织结构、董事会、经营者素质和职业道德、企业文化、权责分配体系和信息系统。石油装备企业内控的内生性与之紧密相连，在很大程度上，其内控的内生性因素比之更多更复杂。 因此，石油装备制造企业选择何种管理模式，如何设置内部控制环节，需要综合考虑上述各项内生性因素，并通过一定的经济指标计算来具体评价和选择最有利的管理模式与最经济合理有效的内部控制环节。 2. 差异归集：中美石油装备制造企业内控模式的外部性比较 企业管控模式是企业组织结构和权力分配方式的体现，也是领导者理念和管理风格的复制。一般而言，传统的企业管控模式有直线 式、扁平式和混合式，但随着全球经济一体化趋势的逐步显现和经营秩序的“全天候”覆盖，各类管控模式交叉并行。对中美两国著名的石油钻采企业内控的外部性抽样比较分析，其内控和风险管理模式的选择与企业发展方式密不可分。 从美国企业抽样分析： 2.1美国国民油井瓦科公司 公司建立于1862年，总部位于得克萨斯州休斯敦，拥有3.5万名员工。是世界最大、实力最强的石油钻井机械制造商之一，它采取扁平式管控模式，充分利用遍布全球的170多个分销网络服务中心和现场备件支持技术，为用户提供完整快捷的供应链管理服务。 2.2 美国斯伦贝谢公司 总部设在休斯顿，并在巴黎和海牙成立准总部机构，是一家全球化的技术服务公司，公司员工超过80000人，在全球100多个国家有经营活动。在管控模式上，是纵向一体化供应链管理典型的企业。 2.3 美国卡特彼勒公司 公司成立于1925年，总部位于美国伊利诺州。是世界上最大的工程机械和矿山设备生产厂家、燃气发动机和工业用燃气轮机生产厂家之一，也是世界上最大的柴油机厂家之一。卡特彼勒的全球代理商遍布200多个国家，是典型的混合式管控模式。 从中国企业抽样分析： （1）宝鸡石油机械有限责任公司 公司始建于1937年，是 我国建厂最早、目前规模最大、实力最强的石油钻采装备研发制造企业。是我国石油钻机标准制定机构，是全球最大的陆地石油钻机和f系列泥浆泵研发制造基地，也是全国最大、能力最强的重要场合用途钢丝绳研发制造基地，引领着我国石油钻井装备的发展方向。目前实行资金的大司库管理、应用erp实现核算集中统一，是典型的混合管控模式。 （2）渤海石油装备制造有限公司 是以钢管产品、钻井装备、采油装备、新兴产业及其它等四大系列产品为主要业务的专业化公司，产品多样，管理链条长，企业分权管理，是典型的集团化管控模式。 （3）宝鸡石油钢管有限责任公司 是我国第一个大口径螺旋埋弧焊管生产厂家，也是我国规模最大、品种最全、实力最强、市场占有率最高、最具成长性的专业化焊管公司。公司实现了集团化经营，实现了资金集中管理，采取直线式的管控模式。 （4）中国石油济柴动力总厂 石油济柴是我国最早生产柴油机的厂家之一，为世界石油主流钻井动力制造商，中国非道路用中高速中大功率内燃机规模最大的研发制造企业，现拥有一家上市公司，组织治理机构规范、内部控制体系严密、兼有混合和扁平化双重管控模式。 通过对以上企业内控的外部性对比分析，中国石油装备制造企业多采用扁平化或混合式的管控模式，美国企业则多采用事业部制或 混合式管控模式。同时，就其差异化比较发现，企业建立的时间、地区、环境、管控深度和模式与当时的经济背景有很强的关联度。但企业采取何种管控模式也不是一成不变的，与企业的核心价值观、核心竞争力、企业文化、核算体系和管理习惯也有着必然的联系。 3. 交集优化：我国石油装备制造企业资产管控模式的选择 我国石油装备制造企业在集团化初期，为了支持分公司、子公司业务的发展，资源向分子公司倾斜，企业往往自发地采取层层分权，在资金管控、资产管控等关键节点的管控模式上采取模糊和发散型风险管理模式。随着各分子公司的不断发展，集团也在巩固壮大，关键节点分散管理的固有缺陷逐步暴露，导致企业集而不团，丧失规模优势，突出表现在以下方面：一是投资易失控。分、子公司争投资，集团内部重复投资，形成大量资产闲置，整体效益低下；二是融资分散。单个子企业信用等级低，融资成本高，且容易随意对外担保，或有负债风险大；三是资金分散。分子公司各自为政，资金运行不平衡，资金余缺不能互补，集团不能很好的调控资金的存贷差限额；四是内部结算环节多、周期长，资金成本管理的节点难以控制；五是多头采购，资金沉淀严重，内控风险大，易出现舞弊；六是应收账款管理政策不统一。存在随意赊销，增加坏账的风险。综合国内外石油装备制造企业在内控方面的内生性和外部性交集优化特征，装备制造企业“源于制造，超越制造”的核心价值理念， 因此，我国石油装备制造企业发展到一定程度必然在关键节点上实施集中管控模式，这也是实现企业可持续发展的科学选择。 3.1 大司库的集约和效益：资金管控模式的选择 3.1.1资金集中管控和风险管理优势分析。我国石油装备制造企业经过长期的扩张和发展，初步形成了集团化发展的规模，都具有布点分散和相对独立的特点，在资金管控上实施资金集中管理： 一是有利于提高资金使用效率。集团内分、子公司间的关联交易量非常大时，若全部通过银行划转，将有大量资金在途，反之，就会减少在途资金提高资金使用效率，增加存量资金利息收益，降低财务费用。 二是有利于建立企业的付款信用。实行资金集中管理，必然施行严格的资金预算管理与之配套，实现资金的收支平衡。预算编制、审批的过程就是现金流入、流出的风险控制过程，企业的“血液”就能正常的储备与供给，企业营运资金处于良性循环，企业的付款信用在无形之中得以建立。 三是有利于实现规模效应，提升企业资信等级。实行资金集中管理，必然实行融资集中管理，企业可利用各商业银行间的竞争性，提高与银行合作的层次，获得更多的金融服务，降低融资风险与成本。 四是有利于减少融资总量。企业集团从大司库管理的角度出发，在集团内分子公司间建立起资金相互融通的渠道，将闲置资金按同 期银行利率借给暂时出现资金短缺的分子公司，利益均沾，相得益彰，对整个集团而言，将有助于降低融资规模与成本，提高资金的使用效率与效益。 3.1.2 资金集中管理的必然：大司库模式的选择 2010年，资金管理风险在央企排出的生产经营十大风险中排名第五，是中央企业普遍关注和强化管理的重点问题之一。以宝石机械公司为代表的石油装备企业，普遍建立营运资金风险管理工作体系，明确相关各方的职责，并制定了宏观先行指标、关键管理指标、日常管理指标体系及语境机制；进一步加强财务金融风险管理，制订“收支分线管理，开展月度资金滚动预算，积极组织收入，量入为出，现金与票据组合使用，增强资金保障能力”的风险管理策略，对集团内部成员单位全面实施资金集中收支分线管理，增强集团资金的集中和监控管理，并通过强化资金管理制度，完善资金管理流程，控制资金管理中风险发生概率，同时采用保险等方式，一定程度上转移部分经济损失，提高宏观经济和行业研究、预判能力，提升对于未来期间现金流预测能力，并建立了资金管理预警体系等，都在资金风险管控方面做了有益和有效的尝试。但在信息化高速发展的今天，装备制造企业在防范和化解资金风险方面，应借助于信息化建设平台，建立大司库管控模式。 所谓“大司库”，就是按照“服务主业、安全至上、效率优先”的原则，通过结算集中、现金池统一、多渠道融资、多元化投资、

常见的集团和事业部的几种管理模式集团和事业部是大型企业组织中常见的两种管理模式，它们在企业发展、资源整合以及管理体系方面具有重要作用。

本文将介绍几种常见的集团和事业部的管理模式，分析它们的特点和优势，并探讨在实际应用中如何选择适合的管理模式。

一、集团的管理模式1.分权式管理模式分权式管理模式是集团常见的一种管理方式，通过将权力下放到各个子公司或分支机构，实现了各单位的灵活运作。

分权式管理模式下，各子公司拥有较大的自主权，可以根据市场需求和自身情况进行灵活的决策和资源调配，使得集团内部的竞争性和创新性得到了提升。

2.控股式管理模式控股式管理模式是集团管控公司的一种模式，通过持有足够的股份或控制权，集团对被管控公司进行资源整合和决策控制。

这种管理模式下，集团可以充分发挥自身的管理和资金优势，对被管控公司进行指导和整合，实现资源的优化配置和企业整体效益的提升。

3.联合式管理模式联合式管理模式是集团利用联合和合作的方式进行管理的一种模式，通过与其他企业进行合作联盟，实现资源共享和优势互补。

这种管理模式下，集团可以通过与其他企业形成战略联盟，实现资源互补和风险共担，从而实现规模效应和市场份额的扩大。

二、事业部的管理模式1.职能式管理模式职能式管理模式是事业部常见的一种管理方式，通过对业务进行职能划分和专业化管理，实现了事业部内部各职能部门的高效协作和资源整合。

这种管理模式下，事业部通过对不同职能进行专业化管理，提高了对市场的灵活应对和运作效率，从而实现了事业部整体运作的高效性和竞争力。

2.业务式管理模式业务式管理模式是事业部针对特定业务进行管理的一种模式，通过对不同业务进行划分和独立管理，实现了事业部对多元化业务的专业化管理和资源整合。

这种管理模式下，事业部可以根据不同业务的特点进行独立管理，提高了对市场需求的快速响应和业务的专业化运作，从而实现了事业部多元化业务的高效运作和市场竞争力的提升。

3.区域式管理模式区域式管理模式是事业部以区域划分进行管理的一种模式，通过对不同区域进行独立管理和资源配置，实现了事业部在不同区域的市场覆盖和资源整合。

财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[]什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于的，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的和资本运营工作，不过多干涉下属企业的和业务发展以及人事管理工作。

集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。

[]财务控制型管控模式的基本特点1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。

集团母公司一般不干涉的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的和对其经营活动享有高度的自主权，自己进行，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。

2.母子公司联系纽带主要是和金融纽带。

通过和出售等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。

因此，集团母公司的核心功能是财务管理和。

由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。

一般也不对子公司进行业务指导和，不追求集团整体的、的统一。

3.直接目标。

母公司投资子公司的直接目标是获得高的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。

集团母公司尤其追求子公司，而不追求集团业务的互补性和，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的。

[]财务控制型管控模式的主要优点•母子公司的关系明晰，分工明确；•有利于发挥子公司的积极性、和创造性；•管理工作相对比较简单等。

[]财务控制型管控模式的主要不足公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的；不追求，很难发挥集团的整体效益等。

[]财务控制型管控模式的基本条件集团母公司的和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司较强，比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。

集团管控的三种具体模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：1.操作管理型：总部通过总部职能跨国公司管理部门对下属企业的日常经营运行进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

办公室保留的核心职能包括财务包括控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

控股有限公司在实行某些管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能解决各种问题，总部的职能人员的数量会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营运营管理和控股整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也草拟要制定自己的金融业务战略规划，并达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

在实施这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

为了保证下属企业目标实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的资产规模并不大，综合但主要就集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做其他工作。

如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。

这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。

运用此类此种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。

现时正在上大多数集团公司都采用或世界转向这种管控模式。

3.财务管理型：集团只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和开始实施监控，以及对外部中小企业的收购、兼并工作。

下属企业企业每年要给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。

集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。

实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。

即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。

一类是战略管控型控股公司。

适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。

一类是操作（经营）管控型控股公司。

特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。

集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。

管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。

第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。

确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。

第二、集团公司的管控模式不是一成不变。

在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。

第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。

实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。

第四、集团公司管控模式的变动趋势。

一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。