日清日畢是“日事日畢，日清日高”的簡稱，意思是當天的工作當天完成，而且每天的工作質量都有一點兒提高。這是海爾集團OEC管理模式的精髓。也是這個企業在短短16年內從年銷售額348萬元的小廠發展到年銷售額406億的大型家電集團的秘密所在。
日清日畢的思想看似簡單，卻融合了許多管理思想。首先當天的事要當天完成，這是因爲企業在一個縫條當中動作的，某個環節的延誤必然會在目前或今後産生效果。並且由於是連鎖反應，最終的後果往往不能簡單地歸結爲哪一次哪一個人的行爲，法不責衆，遭受的損失就會不了了之。規定日事日畢就等於把大船的航體分割成了多個水密艙，一處受損不至於殃及其餘。對於個人來講也是一樣。比如一個中層管理者，每天都會接到來自高層的工作指令，來自其他部門的協作要求，以及來自下屬的工作請示等，事情很多。在這種情況下，做到日清日畢就很重要。規定當日完成的或在一定時間內完成的工作儘量要按時完成。拖拉的結果必然會影響到今後的工作計劃。長期以往，一事壓一事，稻草都會堆成山，惡性循環，總有事情做不完。總有事情打斷手頭的工作，工作效率必然大受影響。
另外，每天的工作質量和任務都要一點兒提高。這中間包含了管理大師彼得.德魯克的目標管理思想。在管理中比較聯盟的辦法總把一個大的目標分解成爲一年一月甚至一天的小目標，實現了每一天的小目標，大的目標自然就實現了。每天一丁點的進步就是腳踏實地。不能構成宏偉的夢想。但爲什麽大家會願意每天都提高質量呢？海爾給出的激勵制度讓每個人都能勞有所得，幹了不白乾，考核反饋制度又能讓每個人都知道今天到底做了什麽，做得怎樣，讓他自己心裏有數。這就是最好的精神激勵法。
日清日畢說明了一個簡單的道理，企業的優秀和卓越不是來源於多麽激昂的豪言壯語，而是源自日常的滴滴點點和踏踏實實地做好每一個細節，只爭朝夕，日積月累，成功就變成了一種習慣，一個必然。責任制造結果，細節決定成敗。
确定一个奋斗目标，并着手去做，就是一种开始，一种出发，永远也不会晚！一个好的习惯会让人成功，我们每天的工作没有变，市场没有变，关键在于你怎样去做，怎样去培养一个好的习惯？结合本人的一些经验体会，笔者认为要想做到以下几点：首先，每天对所做的每件事进行计划、控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。
日清日结 日清日高制度
一、目的：
1.1对今日事、今日毕做一个工作机制上的约束；
1.2在岗位分工的基础上，形成岗位协作上的工作氛围，拓展员工个人能力；
1.3强化领导岗位的组织、协调能力，加强他们对下级工作的实际了解和控制；
1.4为绩效考核提供合理的工作方式和公平的工作机制环境，有利于激励贡献者；
1.5加强对日常工作质量的控制，严格执行PDCA。
二、适用范围：
整个公司，主要部门是生产部。
三、定义：
日清日结的英文名称是overall every control and clear。英文简称为OEC,是指全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕，日清日高”。日清日结是在“按质论价，按利计奖”模拟市场核算体系基础上，以分厂、工段、班组三级核算为手段，以指标层层分解，责任落实到人为保证措施，以各工序产品(半成品)及劳务有偿转移为依据，达到成本的超前控制和职工的有效激励，实现各生产要素的合理配置，确保企业效益最大化。
日清日高，即今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高，不断改善、不断提高的意思。
四、管理原则及控制要素：
对于“日事日毕、日清日高”管理模式的具体运用，海尔有“三个管理原则”、“九个控制要素”。
所谓三个管理原则，是“闭环原则”: 凡事要善始善终，有P、D、C 、A plan（计划）、do（实施）、check（检查）、action（循环原则，螺旋上升）;比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展; 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高系统水平。
九个控制要素又可以拿 5W3H1S 来概括。5W 是 why（目的）、what（标准）、where(地点) 、who（责任人）、when（进度）等；3H是指 how（方法）、how much（数量）、how much
cost（成本）；1S是说 safety（安全）。
1 OEC管理法
海尔发明了一套管理方法叫“OEC”，其中“O”代表“Overall”，意为“全面的”，“E”代表“Everyone,Everything,Every day”，意为“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“Control and Clear”，意为“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。
具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。用一句话概括就是：“日事日毕，日清日高”。
任何人在工作过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性的能力发挥，力求在规定期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。对管理人员是月度账加日清表控制，即每天一张表，明确一天的任务，下班时交上级领导考核，没有完成的要说明原因以及解决的办法；对生产工人是“3E”（Everyone,Everything,Everyday）卡控制，此表由检查人员每两小时一填，每日终了，将结果与标准一一对照落实，并予以记录。通过自我审核后，附各种材料或证明工作绩效的证据，报上一级领导审核，即复审。上一级领导按其工作进度、工作质量等与标准对比，进行A、B、C分类考评。复审不是重复检查，而是注重实际效果，通过对过程中某环节有规律性的抽查，来验证系统受控程度。
日事日毕日清日高－不流行的海尔管理
海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。我们来看看海尔几种成功的管理模式——
一、OEC管 理 法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and
Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！
