海尔管理模式日事日毕日清日高

海尔日清日高管理法的三项主要内容日清日高管理法．就是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕、日清日高”；企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对发展过程日控、事事控制约目的，确保事物向预定目标发展。

即；总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

具体说来，此方法有以下三项内容：1．目标系统目标体现了企业发展酌方向和要达到目标。

目标提出的高度立足于市场竞争的需要，目标低于竞争对手就毫无意义。

将总目标分解为各部门的子目标，再分解为每个员工的具体目标值，使总目标落实到每个职工身上。

(1)指标具体，可以度量。

如在质量管理上把156个工序的545项责任，进行量化，汇成小册子，小到一个门把螺钉上不好应负什么责任都有明确规定。

(2)目标分解坚持责任列入的原则。

各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者的工作程序和工作内容，以及工作额次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。

如对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。

(3)做到管理不漏项。

企业中的每件物品，大到一台设备，小到一块玻璃．都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。

比如，不仅车间、办公室的玻璃，而且连材料库的2964块玻璃，每块玻璃上均标有责任人。

有这样一个目标系统．就可保证企业内所有工作，任何一件事情，任何一样物品，都处于有序的管理控制状态，使得企业内的所有人员，上至总经理，下到普通工作人员．都十分清楚自己每天应该干什么，干多少，按什么标准干，要获得什么样的结果，从而保证企业各项工作的目的性和有效性．减少浪费与损失。

2．日清控制系统建立每人、每天对自己所从事的每件事情进行清理、检查的“日日清”控制系统。

海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。

“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。

正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。

一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。

具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。

每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。

日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。

海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。

“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。

(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。

海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。

具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。

海尔的日清日高OEC管理法（一）OEC管理法·OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything （每件事）C-Control（控制）Clear（清理）·OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。

·“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

（二）斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。

（三）什么叫做不简单？什么叫做不容易？什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。

什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。

案例：121万个焊点都没问题121万个焊点无泄漏，这可是个了不得的数字！这年，冰箱厂焊工小马被海尔表彰嘉奖，成为公司的“三八能手”，一下子成了新闻人物。

焊接活儿可不容易干，一天8小时，衣服上到处都是被焊火烧透的小孔，可小马凭着一股年轻的心劲儿告诫自己：“三百六十行，行行出状元，状元是凭本事争来的。

”流水线是紧张的，焊工低头弯腰，要保证焊得平整圆滑，又不耽误下道工序，在有限的时间内要完成多个焊点，没有毅力是不行的！就在这平凡的岗位，小马干出了成绩。

几乎所有的人都认为海尔的模式挺好，可学不来，就是因为太苦了！但在中国企业，不这么干是不行的！什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单！什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易！（四）日事日毕日清日高用斜坡球体论来比喻OEC在管理上的深层含义的三方面：1.管理是企业成功的必要条件。

日事日毕日清日高－不流行的海尔管理海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。

这是海尔集团OEC管理模式的精髓。

也是这个企业在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展到年销售额406亿的大型家电集团的秘密所在。

日清日毕的思想看似简单，却融合了许多管理思想。

首先当天的事要当天完成，这是因为企业在一个缝条当中动作的，某个环节的延误必然会在目前或今后产生效果。

并且由於是连锁反应，最终的后果往往不能简单地归结为哪一次哪一个人的行为，法不责众，遭受的损失就会不了了之。

规定日事日毕就等於把大船的航体分割成了多个水密舱，一处受损不至於殃及其餘。

对於个人来讲也是一样。

比如一个中层管理者，每天都会接到来自高层的工作指令，来自其他部门的协作要求，以及来自下属的工作请示等，事情很多。

在这种情况下，做到日清日毕就很重要。

规定当日完成的或在一定时间内完成的工作儘量要按时完成。

拖拉的结果必然会影响到今后的工作计划。

长期以往，一事压一事，稻草都会堆成山，恶性循环，总有事情做不完。

总有事情打断手头的工作，工作效率必然大受影响。

另外，每天的工作质量和任务都要一点儿提高。

这中间包含了管理大师彼得.德鲁克的目标管理思想。

在管理中比较联盟的办法总把一个大的目标分解成为一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。

每天一丁点的进步就是脚踏实地。

不能构成宏伟的梦想。

但为什么大家会愿意每天都提高质量呢？海尔给出的激励制度让每个人都能劳有所得，干了不白乾，考核反馈制度又能让每个人都知道今天到底做了什么，做得怎样，让他自己心里有数。

这就是最好的精神激励法。

日清日毕说明了一个简单的道理，企业的优秀和卓越不是来源於多么激昂的豪言壮语，而是源自日常的滴滴点点和踏踏实实地做好每一个细节，只争朝夕，日积月累，成功就变成了一种习惯，一个必然。

责任制造结果，细节决定成败。

确定一个奋斗目标，并着手去做，就是一种开始，一种出发，永远也不会晚！一个好的习惯会让人成功，我们每天的工作没有变，市场没有变，关键在于你怎样去做，怎样去培养一个好的习惯？结合本人的一些经验体会，笔者认为要想做到以下几点：首先，每天对所做的每件事进行计划、控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有提高，明天的目标要比今天的目标高。

日事日毕、日清日高”——海尔OEC管理模式斜坡球体定律（海尔发展定律）：企业在市场上所处位置，如同斜坡上一个球体，受到来自市场竞争和内部员工情性而形成的压力，如没止动力就会下滑，为使海尔在斜玻上位置保持不下滑，需要强化内部基础管理这一止动力。

公式是：A(企业发展加速度)=(F动-F阻)／M(企业质量（规模）)，其中：F动代表企业发展动力之和(F动1(基础管理止退力)＋ F动2(优质产品服务、科技发展提升力)＋F动3(创国际名牌、市场占有率扩大推动力))——F组代表影响企业发展的阻力之和（F阻1(企业内部自身情性下滑力)＋F阻2(企业外部竞争压力)）；海尔认为，日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度问题，使F动2＋F动3＞F阻2。

海尔管理模式——OEC（Overall Every Control and Clear）（日事日毕，日清日高），就是解决企业从斜坡往下滑的问题。

海尔从1989年开始搞日清日高管理，主要针对当时企业管理上普遍存在的一个问题，即管理对过程控制不细。

生产制造过程中到处是“金”，生产的投入产出比不合理，造成严重的浪费。

为解决这一问题，海尔提出搞日日清，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。

这就是日清日高管理法雏形。

用斜坡球体论来比噙，OEC在管理上深层含义有三：（1）管理是企业成功必要条件。

没管理没止档，企业就会下滑，不可能成功。

（2）抓管理要持之以恒。

管理是项笨功夫，只有反复抓，抓反复。

（3）管理是动态，永无止境。

企业发展，管理思想也要提高。

管理无定式，需要根据企业目标调整，根据内外部条件变化进行动态优化，而不能形成教条。

海尔口号“练为战，不为看”，一切服从于效果。

具体操作——日清控制系统日清系统是目标系统得以实现的支持系统。

海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。

它包括两个方面：一是“日事日毕”。

日事日毕，日清日高日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且当天的工作质量要有一点儿的提高。

这中间包含了管理大师彼得.德鲁克得目标管理思想。

在管理中比较聪明的办法是把一个大的目标分解成一年一月甚至一天的小目标，实现了每一天的小目标，大的目标自然就实现了。

任何事情如果没有时间限定，就如同开一张空头支票，只有懂得用时间给自己压力，到时才能完成任务。

所以你最好制定每日的工作时间进度表，记下事情，定下期限。

每天都有目标，也都有结果，日清日新。

在众多的企业中，海尔就是日事日毕的一个典型代表。

海尔在实践中建立起了一个每人、每天对自己所从事的工作进行清理，检查的“日日清”控制系统。

案头文件，急办的、缓办的、一般性的材料的摆放，都是有条有理、井然有序，下班的时候，椅子都放得整整齐齐。

一是”日事日毕“，就是对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现，如工人使用的”3E“卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。

二是“日清日高”，就是对工作中的薄弱环节不断改善、提高，要求职工“坚持每天提高1%”，100天工作水平就可以提高一倍。

如今，海尔集团在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展称了年销售额406亿元的大型家电集团。

人性本身是放纵、散漫的，具体表现为：对目标的坚持、时间的控制等做的不到位，事情不能按时完成。

当你肆意拖延某个项目，并为自己怠落找借口，或有意忙些杂事来逃避某项任务，只能使你在这种坏习惯中愈陷愈深。

今日不清，必然积累，积累就拖延，拖延即不能完成预期目标。

所以，我们要养成“日事日毕，日清日高”的好习惯，踏踏实实做好自己的本职工作。