浅议现代医院营销理论
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浅议现代医院营销理论
同企业市场营销一样，医院营销理念也经历了生产观念、产品观念、销售观念、市场营销观念、社会营销观念五个阶段。每个阶段都有其适合的理论依据。目前，医疗服务市场已经由计划经济体制下的“卖方市场”进入了市场经济下的“买方市场”，现代营销观念也悄然渗入了每个医院。本文主要论述了几种不同性质的营销理论。
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1我国的医院营销理论
1.1目标定位理论目标定位理论也称“STP营销”理论，系由美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普·科特勒于20世纪90年代初提出来的。科特勒认为：目标医疗市场是一个巨大的市场，任何一家企业或机构都不可能满足整个市场的所有需要，就是其中一个较大的部分也是同样如此。解决这个问题的有效办法是将市场细分，然后从中选择目标市场，并根据每个细分市场的具体特点，制定相应的营销方案，使营销更具有针对性，也更有效。同其他组织或机构一样，医院应用目标定位理论进行市场营销也应从以下三个方面入手。
1.1.1目标市场细分进行市场细分，可以帮助医院发现新的市场机会，明确市场竞争的主攻方向，以便在局部市场、地区形成优势。进行市场细分的依据有很多，医院可根据自身实际，依据消费者的追求的利益、使用产品的时机或对品牌的反应来细分市场。也可依据购买者对某一产品的知识、态度、使用情况和反应进行细分市场。
1.1.2目标市场选择目标市场是医院选定作为服务对象的市场群。医院的目标市场可能不止一个，但要结合医疗市场的特点，按重要性排出顺序。医院在选择目标市场时，必须考虑到医院的规模、服务因素、市场因素、竞争因素等多方面的情况，根据消费者的具体需求，选择适合医院发展的目标市场战略。可供选择的目标市场战略主要有以下三种：无差异性目标市场战略、差异性目标市场战略、集中性目标市场战略。
1.1.3市场定位市场定位是指通过设计医院及其服务的形象，从而在目标顾客心目中确定与众不同的有价值的地位。市场定位的目的是确定目标市场上的竞争优势。市场定位应考虑到目标顾客的需求状况、目标市场上竞争者的状况及医院的实力。市场定位战略的类型有两种，一是正向定位，即根据目标顾客的利益要求来定位；一是反向定位，即根据竞争对手的情况进行定位。在实践中，二者一般联合使用，先正向定位，以确定顾客接受的范围；后反向定位，以确定在市场上的具体位置。
1.2整合营销理论整合营销，又称“全员营销”。即运用整体的力量，发挥整体的优势占领市场，具体包括营销功能的整合和营销部门的整合，这种整合既有
纵向整合，又有横向整合，即包括对营销主体的整合和营销客体的整合，又包括对营销目标的整合、营销战略的整合、营销策略的整合和营销活动的整合等。
科特勒认为，营销活动是所有部门相互协调，全体员工共同参与的结果，而不是单纯营销部门及其人员进行的营销活动。为了让所有的人都积极主动地参与营销活动，激励所有部门的团队精神，医院既要进行外部营销，又要进行内部营销。同时还要开展交互营销。所谓“外部营销”是指医疗机构为消费者准备的服务、定价、分销、促销、公共关系等常规工作，也就是常说的“6P”战略。医院应充分发挥各种营销手段的功能，从医院外部入手，树立医院形象。“内部营销”是指医院必须对直接接待消费者（患者）的医务人员以及所有辅助科室人员进行培养和激励，使其通力合作，以便使顾客感到满意。具体包括人员的培训和激励、医院文化的塑造等。“交互营销”是指雇员在与顾客打交道时的技能。在医院服务过程中，服务质量与服务的供应者是密不可分的。顾客评价服务质量，不仅依据其技术质量（如外科手术是否成功），而且还依据其职能质量（如外科医生是否对患者表示关心并能鼓舞其信心）。因此，医院经营者在日常的管理过程中，要重视对医护人员的培训。这种培训既要有技术上的培训，又要有职业道德的培训。同时，还要营造适宜的用人环境和积极向上的文化氛围，提高员工的满意度。有调查显示，患者的满意度取决于医院提供服务的价值，医院提供服务的价值取决于员工对医院的忠诚度，忠诚度取决于员工的满意度，满意度取决于医院为员工提供的价值，而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题 。
1.3核心竞争力理论1990年美国密西根大学商学院哈默尔教授在《企业核心竞争力》一文中，提出了核心竞争力理论，将企业核心竞争力定义为：“企业开发独特产品、发展独特的技术和发明独特营销手段的能力”。
医院核心竞争力是指能够帮助医院建立市场竞争优势的能力。主要表现为医院开发独特的医疗服务产品、具有独特技术、独特营销手段的能力 。核心竞争力是医院获得持续竞争优势的基础，因此并不是指医院所有的资源、知识和技术能力。医院核心竞争力应处于医院的核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越，具有较长的生命周期和较高的稳定性。核心竞争力的形成不是孤立的，它依赖于医院所拥有的各种竞争能力，包括医院的品牌竞争能力、人力竞争能力、服务竞争能力、营销竞争能力、技术、科研竞争能力等。医院核心竞争力的构建是以这些一般竞争力为基础，并对医院的资源、知识、技术进行整合，使其上升为核心竞争力。核心竞争力是医院独特的竞争能力，具有用户价值性、延展性、独特性、动态性的特点。其形成要素包括医院内部的各个方面，如人力资源、技术体系、管理体系的创新、信息系统的完善、医院价值观的塑造等。医院创造核心竞争力必须遵循以下原则。
1.3.1核心竞争力必须统领医院的权力机构，核心技能隶属于哪个部门，哪个部门就要参与决策。
1.3.2核心竞争力必须自上而下由院长选择、决定，并且在一定时间内，只能选择一个或两个核心竞争力加以培植。
1.3.3医院创造核心竞争力必须结合医院实际，反复论证日前，上海瑞金医院院长李宏为在“第三届21世纪国际医学论坛”会议上指出，医院的第一、二、三核心竞争力依次是品牌、技术、服务。医疗机构提供的是以健康为核心的一揽子保健和医疗服务，因此应具备良好的知晓率和美誉度，不断地向大众提供高质量的服务产品。
1.4顾客让渡价值理论顾客让渡价值理论也是由美国著名营销学专家菲利普·科特勒于20世纪90年代提出来的一种服务营销理论。顾客让渡价值简称“让客价值”，是指总顾客价值与总顾客成本之间的差额，即顾客总价值-顾客总成本=顾客让渡价值。总顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益；总顾客成本是指在评估、获得和使用该产品或服务时引起的顾客预计费用。
顾客让渡价值的大小取决于两方面内容。一方面是顾客购买商品或接受服务过程中所获得的总价值，即顾客总价值，它又包括四个方面的内容。首先是产品价值，即由产品的性能、特征、质量、式样等所产生的价值；其次是服务价值，即伴随产品实体的出售，企业向顾客提供的各种附加服务带来的价值；第三是人员价值，即员工的经营思想、知识水平、业务能力、工作效率，以及应变能力等所产生的价值；最后是形象价值，即企业及其产品在社会中形成的总体形象所产生的价值。另一方面，顾客让渡价值还取决于顾客在购买某种产品或接受某种服务时的总支出，即顾客总成本。首先是货币成本，即购买商品或服务时所支付的货币额；其次是时间成本，即顾客在购买过程中所耗费的时间的价值。如等候时间、路途时间、服务时间等；第三是精神成本，即顾客在购买过程中的精力支出；最后是体力成本，即顾客在购买过程中耗费的体力。
