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1.绩效考评指标体系的内容 按范围分：组织绩效考评体系 （生产性、技术性、管理性、服务性组织）和个人绩效考评体系
※ 按性质分：3大绩效考核指标体系 （1）品质特征型（2）行为过程型（3）工作结果型的绩效考评指标体系
2.绩效考核指标的作用：1.有助于战略的落实和达成 （平衡计分卡创始人 卡普兰和诺顿：战略描述-衡量-管理）2.有助于改善组织的内部管理3.有助于指导员工行为朝向组织正确的方向。
3. .绩效考核指标的来源：1.组织战略与经营规划 2.部门职能与岗位职责 3.绩效短板和不足 “要什么，考什么；缺什么，考什么”
4.绩效考核指标设计的原则
1.针对性 2.关键性3.科学性（以心理学、管理学等科学原理为依据）4.明确性5完整性6.合理性 7.独立性 8可测性 座谈讨论法：5-8人
1.指标体系的设计方法 1.要素图示法（工作岗位分析是前提） 2.问卷调查法 3.个案研究法（典型人物和典型资料研究）4.面谈法（个别面谈、座谈讨论法）5.经验总结法6.头脑风暴法
2.指标体系的设计程序 1.工作分析 2.理论验证 （依据考评的基本原理，对工作分析确认的考评指标论证）3.进行指标调查、确定指标体系 4.必要的修改和调整 参与的人必须特定
1.绩效考评标准的类型 （标志和标度组成） 标度可定量可定性 常见的考评尺度：1.量词式 2.等级式3.数量式 4.定义式 亚历克 奥斯本
2.绩效考评标准的设计原则：1.定量准确 2.先进合理3.突出特点4.简明扼要
1. 绩效考评标准量表的设计：4类 1.名称量表 2.等级量表 3.等距量表 4.比率量表
2.考评指标标准的评分方法： 自然数法和系数法（函数法和常数法）
1.KPI的定义： 1.使KPI不仅成为激励约束员工行为的一种新机制，同时发挥KPI体系战略导向的牵引作用.
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第一章 人力资源规划
1、组织构造设计的原则：1）任务与目标的原则；2）专业分工和协作的原则；3）有效管理幅度的原则；4）集权与分权相联合的原则；5）稳固性和适应性相联合的原则。
2、组织构造设计的程序：1）应充足考虑公司环境 公司规模 公司战略目标 信息交流这4方面的影响要素，选择最正确的组织构造模式；2）依据所选的组织构造模式，将公司区分为不一样的、相对独立的部门；3）为各个部门选择适合的部门构造，进行组织构造设置；4）将各个部门组合起来，形成特定的组织构造；5）依据环境的变化不停调整组织构造。
3、组织改革实行的程序和方式：1）组织构造诊疗。此中包含：A、组织构造检查B、组织构造剖析C、组织决议剖析（考虑决议影响的时间、决议对各职能的影响面、决议者所具备的能力、决议的性质）D、组织关系剖析。2）实行构造改革：A、擅长抓住征兆进行改革（公司经营业绩降落、组织构造自己病症的显现、职工士气低沉）B、公司组织构造改革的方式包含：改进式改革、爆破式改革、计划式改革C、清除组织构造改革的阻力：a让职工参加组织改革的检查、诊疗和计划，使他们充足认识改革的必需性和改革的责任感。b鼎力实行与组织改革相适应的人员培训计划，使职工掌握新的业务知识和技术，适应改革后的工作岗位。c勇敢起用年轻体壮和拥有开辟创新精神的人材，从组织方面减少改革阻力。3）公司组织构造评论：对改革后的组织构造进行剖析，观察改革的成效和存在的问题，修正改革方案，为此后的调整和改革做好准备。
4、公司人力资源规划的作用：1）知足公司整体战略发展的要求。2）促使公司人力资源管理的展开。3）协调人力资源管理的各项计划。4）提升公司人力资源的利用效率。5）使组织和个人发展目标相一致。
5、拟订公司人员规划的基来源则：1）保证人力资源需求的原则；2）与内外环境相适应的原则；3）与战略目标相适应的原则；4）保持适量流动性的原则。
6、拟订公司人力资源规划的基本程序：1）检查、采集和整理波及公司战略决 2 议和经营环境的各样信息；2）依据公司或部门的实质状况确立其人员规划限期，认识公司现有人力资源状况，为展望工作准备精准而详确的资料；3）在剖析人力资源需乞降供应的影响要素的基础上，采纳定性和定量相联合，以定量为主的各样科学展望方法对公司未来人力资源供求进行展望；4）制定人力资源供求磋商均衡的总墓地和各项业务计划，并分别提出各样详细的调整、供大于求或求小于供的政策举措；5）人员规划的评论与修正。
第一章 人力资源规划
第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计
组织结构设计基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论
组织理论的发展 组织理论的分类 组织设计基本原则
1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性
2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素
3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据. 1.静态的,研究组织体制\规章\机构
2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心 1.任务与目标原则,是最基本的
2.专业分工和协作原则,重视横向协调
措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言
3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.
4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)
5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)
新型的组织结构模式
多维立体组织结构
1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制
2.综合考虑了产品地区职能参谋机构
3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)
4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司 模拟分权组织结构
用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任 分公司与总公司
人力资源管理师二级各章提要
第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革
第一单元 企业组织结构设计
学习目标
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，与组织结构设计的程度。
知识要求
一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架。
组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
（一） 组织设计理化的内涵
（二） 组织设计的基础原则
组织设计的8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则与明确性原则；
建全组织工作的15条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权与职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则与便于领导原则。
1．任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务与经营目标服务的，这是最基本原则。
2．专业分工与协作的原则：现代企业的管理，工作最大，专业性强，分别设置不一致的专业部门，有利于提高管理工作的质量与效率。
3．有效管理幅度原则：由于受个人业务、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。
4．集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。
5．稳固性与习惯性相结合的原则：稳固性与习惯性相结合原则要求组织设计时，既要保证组织外部环境与企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性与习惯性。
二、新型组织结构模式
（一）立体结构模式，又称多维组织、立体组织或者多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步进展，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式。
