【案例】阿里人才盘点表格

案例】XXX版人才盘点XXX版人才盘点XXX的人才盘点，准确地说，应该叫组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度，人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、树立正确的价值导向、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。

所以，XXX版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。

XXX的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。

XXX常用的人才盘点工具有四个：绩效潜能矩阵（方格图）、研究力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。

专业资料分享word格式通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。

当然，XXX绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通5、方格图的结果及应用需要经过至少两核把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？XXX有一个表仅供参考：高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战中潜力A——在2年之内有本领能够承当更高的职责或挑战专业资料分享级审word格式低潜力B——在3—5年内有本领能够承当更高的职责或挑战无潜力——未看到几年内有本领能够承当更高的职责或者挑战卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定有待改善绩效C——较常施展阐发工作业绩未达到请求怎么运用方格盘点的结果：1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。

继任者数量：
现在可继任：
0人
1年后可继任：
职业发展建议： （尽可能描述详细，便于后期匹配发展计划）
发展方向1：
现岗位学习发展，导师辅导，企业交流
发展方向2：
招商采购经理
能力发展建议：（尽可能描述详细，便于后期匹配发展计划）
提升领域1：
激情 平均分
4.33 4.51 提升领域2：
4.22 4.01 提升领域3：
利不尽，不知谁聚谁散。人不穷，不知谁冷谁暖！ 水不试，不知哪深哪浅，人不交，不知谁好谁坏！
最近很流行的一段话： “如果我用你待我的方式 来待你，恐怕你早已离去！” 这句话，适合任何 关系 !凡事换个角度，假如你是我，未必能有我大 度。
男人是条狼， 选对了保护你， 选错了折磨你 ！
女人是条蛇，选对了缠着你，选错了毒死你 ！
起始时间 截止时间
主 要
197*/*/*
工
作
经
历
单位/部门
2013/3/14 职位名称
**总监
1、 2、 3、
现任职级
人才九宫格位置
现职位日期 2014 2015 2015 盘点位置 初始位置 初调位置
近两次绩效 Q1 Q2
M4-1 2014/11/12 5
6
8
A
A
主要业绩贡献
经验与能力特点总结
优劣势综述： （客观描述）
或许，当一段不知疲倦的旅途结束，只有站在终点的人，才会感觉到累，其实我一 直都明白，能一直和一人做伴，实属不易。
茫茫人海，有多少人能风雨邂逅？尘缘万千，有多少人能相依相伴？不是所有的
遇见都能守候，不是所有的情缘都能拥有，不是所有的爱，都能携手同行，不是所有 事不出，不知谁近的谁远故。人事不品，，不知都谁浓可谁淡以！ 写下完美的结局……

基于两个定性字段的组合生成"组织结构矩阵",生成该矩阵下某个测评项的呈现，体现人才素质分布
矩阵图表
结论
人才结论
人才图谱
组织规律汇总，总结干预措施
归纳总结
计算绩效加速度，生成绩效均值-加速度矩阵
加速度公式，平均值，散点图
Assessment测评
根据模型，处理测评数据，得到四力的评价值
模型算法，加权
计算某个测评项的均值和标准差，生成“均值-标准差”矩阵，发现群体一致性高和群体的一致性低的部分
标准差矩阵
某个测评项下的Top 3,和Bootom 3是谁，引起组织的关注
矩阵图表
Peormance绩效
将某个节点的绩效结果，进行占比统计，进行加权平均计算
饼图，加权平均
将某两个时间节点的绩效结果做矩阵对比，看到员工的绩效时间分布
矩阵图表
将定性的绩效结果，转码为定量的绩效结果，生成阶段性绩效正太分布
锚定法
计算绩效平均值，标准差，生成绩效均值-波动矩阵
标准差，平均值，散点图
相关性
使用绩效与定量的人口字段进行拟合回归分析，找出绩效干预的拐点
拟合回归
Assessment测评--People人口
基于某个定性人口字段的测评对比
透视，柱状
将绩优因子与人口定量的因子进行相关性和拟合，发现绩因因子的人口属性规律
相关系数、拟合回归
基于某个定性人口字段的测评项(四力结果值)对比
矩阵图表Biblioteka 排序法Peormance绩效--Assessment测评
将绩效与测评项进行相关性分析，得到绩优因子(胜任力因素)
相关系数
Peormance绩效--People人口

泛的工作职责，比如 是应该努力达到优秀 不佳，应该努力提升
中 从普通经理到大区经 的绩效
理
2
当前层次的绩效水平
5
8
2
5
8
有能力在同一层次的 需要往更优秀的绩效 在自愿、稳妥和有能
低 相似工作岗位上的高 （第三格）努力
力的基础上，必须帮
效地工作，工作老练
低
3
助其绩效达标，否则 6 需重新安排一个更适9
绩效
管
优秀
达标
理
更多潜人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号绩：效人事资料库
能管 理高
优秀
达标
潜
当前具备升迁到更高 将来有能力晋升，但
能
管理层级的能力 1 首先应该在目前的岗4
高
位上做的更加出色
1
4
有所贡献
有所贡献
在新的工作岗位上还
没有表现出应有的绩7 效水平，但具备较高
潜能
7
有能力在目前的管理 有可能在目前的层级 某些工作方面表现良 中 层级承担更大、更广 承担更多的职责，但 好，但其他方面表现
合的岗位或者帮助其
寻找其他工作机会3 Nhomakorabea6
人才盘点九宫格分布分析表
9
一、分布参考 二、请将您的下属进行分布
更多人力资源管理全套资料，敬请关注微信公众号：人事资料库