可口可乐和百事可乐采用什么措施来保持利润的增长

伴随着需求的扁平化以及非碳酸饮料的逐步流行，可口和百事要如何保证收益呢？ 首先，答案是肯定的，虽然会出现非碳酸饮料的流行，但是作为饮料行业的两大巨头可口和百事仍然可以保证收益，关键在于要采取什么样的措施。 小组分析有以下几个要点： 1、关注本土的市场，虽然一直在提倡国际化，但是本土市场仍然是一个不可忽视的部分。需要进一步提高品牌知名度，提高顾客忠诚度以及增进顾客对品牌的认可。在管理层面要引入新的管理技能，学习优秀的企业的管理经验，在渠道方面应当考虑互联网渠道，使得产品能够在第一时间被销售，满足顾客的即时需求。开发新产品的同时，也要继续加强对传统经典产品的推广。 2、走向海外市场 从数据可以看出，在美国国内的软饮料的增长已经出现瓶颈期，发展缓慢，但在新兴市场，比方说中国，印度这些人口大国，增长的速度很快，增长很有潜力。在这里就需要大型海外投资开发新的装瓶厂，建设更多的分销渠道，促进销售以及产品研发。生产适合不同国家环境的产品，因地制宜，有的放矢。 3、扩大产品类型和规模 表1：美国提神饮料：2009 年按渠道的装瓶收益 超市 便利零售 超大型购物中心a 大型零售商a 俱乐部商店a 药店 自动售卖机及其它, 合计

占整个行业销量的份额 37% 10% 11% 2% 7% 2% 31% 100% 净价 1.00 2.24 1.13 1.10 0.93 1.23 2.09 NA 可变利润 1.00 1.24 1.24 1.39 1.37 1.68 1.56 NA 装瓶收益指

数b

净价 1.00 2.24 1.13 1.10 0.93 1.23 2.09 NA 可变利润 1.00 1.24 1.24 1.39 1.37 1.68 1.56 NA 由表格可知，在渠道方面，不同的分销渠道带来的盈利是有很大的差别的，

后期的渠道还是要以超市和自动贩卖机为主，以便利店以及大型购物中心为辅助对商品进行销售，以保证销售利润的最大化。

表2：选定提神饮料品牌的广告支出（单位：千美元） 2009 2008 2009 2008 share pointc

可口可乐 15.3% 15.2% 234,000 254,000 $15,294 百事可乐 8.8% 9.0% 136,000 145,000 $15,456 山露 4.6% 4.5% 24,000 31,000 $5,217 Dr Pepper 4.1% 3.9% 76,000 64,000 $18,537 Gatorade 3.1% 3.6% 19,000 162,000 $38,387

由表2得知，公告指出与市场份额有比较大的相关关系，后期在产品宣传促

销方面应当增加广告的支出，以保证其品牌以及知名度的宣传，使得产品得到良好的销售。 模型汇总

模型 R R 方 调整 R 方 标准 估计的误差 1 .968a .937 .916 .0146100 a. 预测变量: (常量), 广告支出。 系数a

模型 非标准化系数 标准系数 t Sig. B 标准 误差 试用版 1 (常量) .019 .010 1.809 .168 广告支出 5.435E-7 .000 .968 6.669 .007

a. 因变量: 市场份额 做一个简单的回归分析，发现广告支出与市场份额很大的解释力，更加支持了的做法。

表3：美国非碳酸饮料罐装销量（百万罐） 2002 2004 2006 2007 2008 2009 包装水 3,221.6 3,785.6 4,588.1 4,847.2 4,712.1 4,588.9 果汁及果汁饮料 3,030.5 3,034.2 2,612.2 2,534.9 2,512.4 2,498.8 运动饮料 488.1 620.5 912.3 950.4 856.9 843.3 即食茶 430.7 455.2 556.6 625.4 623.7 706.1 功能饮料 28.9 63.7 135.3 177.0 217.3 218.0 直观而言，观察美国的非碳酸饮料的销量，发现只有即食茶和功能饮料有上升的趋势，而其他的非碳酸饮料变化幅度不大甚至有下降的趋势，所以说后期可乐的战略可以考虑拓宽产品线，生产一些非碳酸的产品，比如说即食茶和功能饮料等等，以促进销售额的提高。 表4： 部分饮料的毛利率 (%) 零售毛利率 品牌毛利率 即食咖啡 35% 60% 即食茶 35% 60% 功能饮料 35% 70% 运动饮料 35% 65% 果汁 25% 35% 水 35% 45% 碳酸饮料 30% 70%

从上表可以直观看出，品牌带来的重要性，品牌毛利率几乎是零售毛利率的

两倍，所以在未来的市场，对产品的品牌推广是极其重要的。

以下营销策略的分析，是基于以上的初步的研究结果进行的，主要围绕在产品策略，价格策略，渠道策略以及促销策略。本土化营销就是国际化营销的一个缩影，以中国市场的环境分析为背景，一些结果都可以向国际市场进行推广，在这里以可口可乐企业为样本进行一个分析。 可口可乐公司本土化营销策略分析 本土化战略，就是指一些跨国经营的企业、公司为了在所在国或所在地区获得最大化的市场利益，充分满足目标市场国的市场需求，适应本地区的文化，利用本地区经营人才和经营组织生产、销售适应特定地域的产品和服务，而实行的一系列生产、经营、决策的总和。 本地化营销策略简单地说就是企业要想融入目标市场、努力成为目标市场中的一员所采取的一种营销策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者，而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得更大的发展空间。 一、本土化营销对可口可乐公司的意义 取得“群众基础” 要深入到中国广大市场，它们必须本土化，运用中国消费者习惯的营销方式来沟通，运用当地人管理市场，实质性融入当地，使本土消费者觉察不出它们是“老外”。中国幅员辽阔，内地市场不如沿海地区与外界的沟通多，更愿意接受本土化的营销。 得到东道国政府“良好公民”的赞赏要渗透中国这个大市场，跨国公司必须取得中国政府的肯定。因此，它们会对中国政府的外资政策和国内投资政策加以研究，并从中寻求商业机会。越是深入到中国最广大的市场，越需要本土化。这如同李德所领导的“共产国际”不适应中国国情一样，只有本土化才能赢得中国最大多数消费者。 获得中国市场的营销专利每个国家都有其当地最有价值的商业资源，包括营销，这种资源是源于当地最深层文化和传统的，利用这种文化和传统，会得到丰富的营销产出。如何才能发掘这种最内在、最本质的东西呢？只有本土化、本土化的思维与行动。 全球化 本土化是为了发现中国市场对跨国公司全球战略最有价值的商业专利，这正是全球化的内涵。跨国公司必须采取全球一体化的战略，把全球当作其运作的空间，而不只是某个国家，不论这个国家的市场多么大。跨国公司在中国的本土化营销是为了发现中国市场内在的东西对世界会有何贡献。 让企业：“轻装上阵” 因为本土化可以节约成本，提高经济效益。本土化的原料、本土化的人才、本土化的分销网络，都让跨国公司就近利用中国当地资源。当地化的原料可以生产出当地市场所需要的产品，还节约了运输成本。当地化的人才懂得当地消费者和分销商的需求，更容易与各利益团体沟通，还免除了跨国公司母国人员中国生活的不习惯和不融合，大大节约人工成本和管理成本。当然，说人才、原料等的本土化也绝对不是说完全本土化，跨国公司有其自己的运作原则，会根据其全球战略来配备人、财、物。可以本土化的就本土化，必须全球一体化就标准化。 二、可口可乐公司的本土化营销策略 （一）产品策略 1、品牌策略 可口可乐公司一度希望其主打品牌可口可乐实现全球化，但在多元化的世界里，人们的偏好各不相同，可口可乐公司终于一改“给世界一罐可口可乐”的风格，正根据不同国家人们的口味“量身定做”饮料。因此，可口可乐不再将精力集中在充气的苏打水上，而是致力于扩大其饮料品种。近年来可口可乐在其他非碳酸饮料产品的拓展是非常引人注目的，一方面，当市场总量扩张的时候，市场领先者往往是最大的受益者；另一方面，近年来碳酸饮料相对于其他软饮料的增长来说较为缓慢。所以，无论从动力和压力两个方面看，可口可乐开拓新的软饮料产品都势在必行。可口可乐正在向所以可饮产品领域进军，并试图将自己改造成一家本土化的“全面的饮料公司”。亚洲是其新战略的核心基地，中国无疑是市场的重心。在中国市场上，可口可乐的产品策略不可谓不成功，除了以四个国际品牌支撑的碳酸饮料外，为了适应中国消费者的特点，还根据中国市场的情况，可口可乐公司不断扩大其他饮料品种，加快了其在非碳酸饮料产品的业务步伐。根据相关资料统计，非碳酸饮料目前已占可口可乐中国市场业务的40%。 专注于饮料业的可口可乐把精力全部投入了主业，精益求精。可口可乐在发展任何饮品的时候都可以利用原有品牌的销售渠道，从而使新产品得以迅速打开市场，同时也可以大大节约成本。所以，就产品组合的宽度而言，可口可乐组合非常单纯，就产品组合的深度而言也较浅，可口可乐、雪碧、芬达三个品牌的销售额比率大致是2:2:1，发展基本均衡；就产品组合关联度而言，其所有产品的关联是非常紧密的，几个品牌从知名度、美誉度到市场销量，表现整体一致层次分明的特点，口味又能做到互相补充。尤其是后来为中国市场特别定做的“天与地”“醒目”“津美乐”等中国品牌的退出使可口可乐饮料王国增加了新品种，有了新的市场增长点，增强了市场竞争力。 2、产品本土化策略 中国品牌饮料中都注明“与可口可乐公司荣誉合作”字样，实际上是对可口可乐公司知名度的提升。此外，中国品牌饮料为其在华发展提供了“保护网”，即便是极具爱国热情的消费者也奈何不得，从而稳定了可口可乐公司原有品牌的市场，又通过广泛的友好合作关系使可口可乐有了更好的人缘关系，既突出了主打品牌又兼顾了其他品牌的生产空间；既培育了自己的强势品牌，又通过多品牌细分市场。 可口可乐公司还采用了原材料本土化策略，取得了相当不错的效果。最初进入中国市场时，可口可乐付出了昂贵的代价。就算是灌装可口可乐的玻璃瓶也要从韩国进口。如今，北京可口可乐的生产线上，每分钟会有250瓶和1100罐可口可乐同时下线。仅北京可口可乐饮料有限公司每年在全国的原材料采购额就达4至5亿元人民币。现在全国痛饮的可口可乐已经是彻头彻尾的中国造。无论是玻璃瓶还是易拉罐，从浓缩液到二氧化碳、糖，甚至含量极小的柠檬酸，都打下了中国造的烙印。可口可乐中国公司全年的原材料采购总额已达到了70亿元人民币。规模经营刺激了玻璃、塑料、铝罐、制糖、运输、冷藏业的发展，同时也带动了包装材料工业的迅速崛起。目前世界市场的绝大多数包装形式都可在国内寻到“婆家”。 （二）价格策略 1、渗透定价法 具有规模经济的市场领先者一般也都是价格的领导者。在进入中国市场以后，可口可乐一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。据统计，目前中国市场上的浓缩液价格为美国的60%左右，这一策略曾使