张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。
但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。
在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。
从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。
而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了KPI而挣扎。而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。
30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。
海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？
繁琐的考核
胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。
在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。他希望能够在这里获得学习和成长。
胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。
在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等等。
后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。
“那些青岛的出租车司机们一到晚上便会在海尔工业园的5号门趴活儿，不会担心没单接。”胡杰说，因为海尔以加班出名，当地很多市民甚至笑称海尔工业园是“青岛市第二监狱”。
如果说加班时间长暂且可以忍受，但无法拿到全额工资则让包括胡杰在内的很多员工有苦难言。
据界面新闻记者了解，海尔目前的考核制度叫“关键价值单”，即从海尔规定的横轴和纵轴里挑选出一项对个人岗位来说最为重要的指标。如果该指标完不成就有可能面临工资打折，或者只能拿到青岛市最低生活保障标准的工资，也就是海尔员工常说的“低保”。
张瑞敏此前的内部演讲中也有提及上述KPI考核。
“我们做了一个员工的两维点阵基础上的超利分项表。横轴主要看市场竞争力，包括利润、收入、损益多少等等。纵轴主要是考察生态圈的自演进，检验是否是互联网时代的企业。”张瑞敏说。
这也就意味着，只有横纵轴都达到一定标准才能获得合同规定的薪酬。
胡杰举了这样一个例子：某名员工在去年完成了3000万元的业绩，今年的业绩已经涨到1亿元，实现了300%的增长。但由于今年的业绩指标可能是1.5亿元，该名员工的考核并没有完成指标。最终的结果可能是，他虽然业绩比去年翻了3倍，但是每月只能拿到3000多元工资。
一些海尔的离职员工在知乎上晒出的工资单可以佐证上述案例，其中一些甚至拿过每月最低1400多元。据界面新闻记者了解，海尔在2010年设定的最低工资标准为850元，2013年涨到1500元，2016年扣完税可以达到1140元。
也就是说，工资的涨幅不与指标的涨幅完全对等，即使业绩提高很多，也可能因几个月达不到指标而被解约。
另一个让胡杰感到有些难以适应的是，每月发工资前需要自主进行申报，填写各种各样的表格。有“单目标申报表”、“拐点酬申报表”、“对赌契约”等等，此外还要填写月度、季度、年度表格，给自己打分等等。
一些海尔的老员工对界面新闻记者表示，海尔这样的考核体系早已有之，只是在2014年之后尤为严格。
这种变化伴随着张瑞敏倡导的公司平台化、小微化、创客化的发展理念而来。
全员创客
在海尔创牌大楼北门前方，堆放着一个由坎卦和离卦组成的水火既济卦。按照易经的解释，坎为水，离为火，水火相交，水在火上，水势压倒火势，救火大功告成。既，已经；济，成也。既济就是事情已经成功，但终将发生变故。
这也从一个侧面显示出张瑞敏长久存在的危机意识，或许也是海尔在国内已跻身一线大公司却仍然开展各种内部改革的原因之一。
按照张瑞敏的管理理念，好的领导应该是部下不知道领导的存在，而是通过一套机制、一种氛围，让每个人自己驱动自己去实现价值。
另外，海尔还要颠覆制造模式，从大规模制造大大规模定制转变。这是张瑞敏眼中的传统制造企业向互联网转型的又一改革方向——能够满足用户的个性化需求。
这些改革反映在具体的做法上，则是企业平台化、用户个性化、员工创客化。
所谓平台化，即让整个海尔成为一个大平台，在这个平台上孵化出成百上千的小微公司和小微主，也可以理解为公司内部的初创公司。
张瑞敏说海尔现在只有三类人，平台主、小微主和创客。平台主是多个创业公司的集合，例如海尔U+平台、消费金融平台等。这里面还涉及一个“两个圈”的概念，内部是并联的生态圈，外部和用户圈相连。并联圈是指集合所有资源创造用户需求，而不是原有的从研发、设计到制造、销售一条龙生产。
为此，海尔将损益表从“收入-费用-成本=利润”改为“共赢增值表”，要求表中的各相关方都要以用户为导向创造价值。如果销售了一千台产品，但用户数为零，这张表便是零。
用户个性化相对好理解一些，即传统的工厂可能会为个别的用户需求进行生产，以拉近用户和企业间的距离。海尔在这方面建立了“透明互联工厂”作为尝试，可通过网络让用户看到从研发到制造的整个过程。用户也可以用手机查到所订购的产品处在哪个制造环节，或者在研发室里，或者已经在生产线上等等。当然，只有很小比例的特定产品实现了这样的效果。
员工创客化，是指员工从雇佣者、执行者变为创业者、合伙人。海尔特地制定了“动态合伙人制”，员工可以入股和投资某一小微企业，有能力的可以走到小微上市，业绩不好的则需要离开，届时该员工的股份和在职期间的增值部分，海尔会退还给他。
小微主（创业公司的负责人）可以来自于海尔内部，也可以来自于外部竞聘，在小微公司中持有一定股份的创业者则称为创客。这些创客需要和海尔签订对赌协议，只有达到一定目标值才可兑现股份。
海尔一直强调要全员创客，终极目标是让所有员工都成立小微企业，独立注册公司自负盈亏，员工的隶属关系便从海尔转入小微，即从“在册”转为“在线”。
截至2016年4月28日的青岛海尔一季报显示，其在职员工总数为63802人，其中母公司在职员工数为2286人，主要子公司在职员工数为61516人。
从专业类别来看，生产人员仍然为大多数，共计38987人，销售人员和技术人员是另外两个大头，分别为12883人和10097人。其余还包括财务人员874人、行政人员961人。
上述数字还不包括海尔旗下另一家上市公司海尔电器的用工数量。但按照张瑞敏曾透露的计划，2013年初海尔员工数量是8.6万人，当年年底减少至7万人，裁员比例为18%，2014年再裁掉1万人。
被裁掉的人员很大一部分是对接上级和基层员工的中层。据一名曾在海尔工作过的知情人士介绍，被缩减的中层小部分彻底离职，更多的被下派到各个小微公司。“即使很难适应严格的KPI考核，但他们大多选择了忍受，大家对海尔的感情很深。”
举个例子或许可以更容易理解小微的分成方式。一名中层员工注册公司成为其法人后，由海尔来确定需要完成的指标任务，假如当年锁定的指标为1000万元，该名员工带领团队完成了1500万元，多出来的500万元便可以作为小微企业的分红奖励。
海尔希望以这种管控与激励并进的方式来让整个公司变得更具活力，更互联网化。从考核模式来看，现在的海尔的确已经在相当大的范围内实现了财务方面的改制，但在薪酬福利、行为规范、企业文化等方面，这些小微依然遵循着多年来海尔所形成的规范。
体现在人员方面的尴尬境地是，原有的大量中层尚不能完全互联网化，而新进入的外聘人员又很难
适应海尔的传统制造业的工作氛围。大部分人都在为了冲业绩而想各种办法，在产品研发上很容易与市场
脱离。
一位员工在接受界面新闻记者采访时表示，不了解市场的领导曾对某款智能硬件产品下达过“一个
月一小迭代，三个月一大迭代”的指标，具体怎么迭代并没有明确具体的方向。研发的同事也只能硬着头
皮完成相应的迭代任务，纯粹就是为了刷KPI数字。
据界面新闻了解，截至目前为止，海尔在内部成立的小微公司大约有2000多家，但受制于业绩压力考核，小微的整体状态可用“冰火两重天”来形容。
像主打游戏笔记本的雷神算是海尔小微里面格外优秀的。2014年4月，路凯林等人成立独立法人机构——雷神科技有限公司，由苏州海尔控股75%，团队持股25%，八个月后便获得了来自林喜创投的500万元天使投资；2015年4月，又获得来自紫辉创投的1500万元A轮融资，A轮融资总额超过2250万元。
界面新闻此前曾报道过的做食品农业产业租赁的邱兴玉算是海尔金融领域孵化出的极具潜力的小微，从2014年5月到2015年8月，这家小微公司的业务量已经达到10亿元，团队成员从4人扩展至24人，
并且全部来自于海尔外部。未来三年，她希望公司的业务量能达到100亿元。
但还有更多的小微一直处于亏损状态。“由于小微的主业都是海尔预先设定好的，所以小微更像是
海尔分公司的概念，如果效益不好就换人，被换掉的人待岗，有些能力的则换一个区域再上岗。”上述知
情人士表示，大部分小微走得还是海尔原来的模式，像雷神那样有创新特色的不多。
互联网转型带来了业绩吗？
小微的所有财务数据最终会反映到海尔的财报里，而小微的亏损并不意味着整个集团的亏损。“那
些以海尔产品为中心的小微通常是向集团买货后再卖给经销商，在集团层面可以确保盈利。”一名熟悉海
尔小微运作模式的受访人士强调。
上市公司青岛海尔在两个月前发布的2015年年报显示，2015财年，青岛海尔实现营业收入897.48
亿元，同比降低7.4%，归属母公司股东净利润43.01亿元，同比下滑19%；毛利率27.96%，同比提升0.35个百分点。
而在2016年一季度，青岛海尔营业收入实现222.37亿元，同比降低8.4%，还原后同比降低3%，归母净利润实现15.97亿元，同比增长48.1%；毛利率28.59%，同比提升1.09个百分点。
从季度表现来看，海尔的调整效果似乎已经逐步体现，2015年四季度收入增幅环比改善。在市场份
额方面，来自第三方咨询机构欧睿国际的统计数据表明，海尔冰箱零售额份额提升1.4个百分点；洗衣机
提升0.33个百分点；空调微降0.30个百分点，基本保持稳定。
但如果对比海尔与美的、格力近十年的业绩表现，这家公司的互联网转型又显得没那么有说服力。
一名长期研究阿米巴经营模式的研究者将上述三家公司的近10年的营业额、净利润进行了比对。他发现在2005年之前，海尔、美的和格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势，但在2005年到2012年间，海尔大部分时间是落后的。
2011年，格力与海尔的营收和利润比为1.1和1.26，但2014年这两个比例变为1.58和1.6；2011年，美的与海尔的营收和利润比为0.73和1.25，但2014年这两个比例分别是2.11和1.57。这也表明，正是从2011年开始，美的、格力在营收和利润方面开始超越海尔，并影响到海尔原有优势产品的市场占有率。
即便是与海尔自身的业绩相比，其营业额增长率也开始在2005年出现下滑，利润率则是在2011年左右呈现下滑态势。
“最近5、6年，海尔已经被其他企业追上来了，在张瑞敏理论的指导下没有高速发展，我认为是张瑞敏本人出了问题，他把海尔置于一个危险的境地，这不是一个成功的企业家应该做的事情。”长期关注家电行业的观察人士刘步尘早在2014年接受界面新闻记者采访时就表示，从全球范围来看，很少有企业会像海尔这样反复提出各种战略概念。
另一位来自人大的教授白刚也用“看不懂海尔的核心业务是什么”来形容海尔在实行互联网化改革之后的表现。“大公司还没有依靠内部各种创业公司做成功的案例，如果海尔能够成功，在世界上也是绝无仅有的，几乎不可能。”
白刚认为，同为平台化发展，腾讯和苹果的思路则非常清晰。“腾讯做的是用户界面的平台，这里集中了整个公司的最主要资源，其余资源以内部和外部小团队形式依附于大平台。而苹果的平台资源来源于手机的开发和iOS系统的研发，其中App Store里的应用是创客化的，开发者和用户会依附于其平台资源。”白刚分析道。
尽管白刚对海尔在尝试解决传统行业如何走向互联网的态度是欣赏的，但他很担心海尔的平台会向着金融化的模式发展，没有统一的主题和内在的结构化力量。
一个比较具有代表性的例子是，海尔内部有各种各样的平台均在开发智能家居系统和产品，但他们之间却无法做到互联互通。例如购买U+平台的智能产品需要下载匹配的APP来控制，但如果购买非U+平台的空调、热水器等产品，则需要下载另外一个独立的APP进行控制。这显然与张瑞敏所倡导的“集合所有资源创造用户需求”相违背。
当然，这其中可能牵涉到不同部门的接口统一及其他尚待协调的利益问题，但在消费者层面，这样的“分布式”体验只会带来更多的不便。
“如果与、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年（2005-2012）的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化（1984-1991）、有限多元化（1991-1998）、国际化（1998-2005），而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。除非勉强把‘成为全球白电市场份额第一’作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。”白刚说。
不过也有员工对海尔的实力减弱持不同意见。
“海尔的销售实力在国内同类型企业中仍然不可小觑，这一方面得益于海尔多年的渠道和品牌积累，另一方面则归结于严苛的业绩考核保证。”在一名刘姓前海尔员工眼中，海尔内部更像是一家“黄埔军校”。他在海尔工作期间，曾负责过冰箱、洗衣机、空调等产品线的全国范围内的销售工作，算是一名中层。
在支持者眼中，海尔的OEC管理（将所有工作过程进行量化并实行监控，无法量化的以做或者没做来进行判断）、日清管理（当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅）等管理方式可以有效减少企业内耗、提升工作效率。但他也承认，从公司角度来看，这些制度无可厚非，但从员工角度来看，有些不近人情。
从操作层面来说，对各种业绩的严苛考核很有可能致使员工的发展视角急功近利，演变为“大跃进”式的全员创新，而限制了真正创新技术和产品的开放式生长。
而从战略层面来看，一面是传统大公司极度规范的KPI指数，另一面是要转型成以开放和灵活为代表的互联网化公司，这对于海尔这样体量的传统公司而言更是难上加难。
不过，这些都不能阻挡张瑞敏带领海尔继续追寻“有诗和远方”的互联网化转型。毕竟对一家有这么多年历史的中国知名品牌来说，转型和变化总是好事，怕的是失去了改变的勇气。
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
从海尔集团看传统企业创新与转型 从海尔集团看传统企业创新与转型 2016年10月14日 2015年10月，李克强总理在“全国大众创业万众创新活动周”上，高度评价海尔的“双创”实践。克强总理表示：“海尔创造的模式，可以让大企业的员工成为创业者，成为财 富更大的拥有者；海尔作为制造业大企业的成功实践，证明工业领域同样是双创沃土。” 随着互联网时代的到来，创新与转型势在必行。 在中国经济发展的“新常态”下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏提出了海尔的 创新思想：没有成功的企业，只有时代的企业，现在的成功只是踏上了时代的节拍；过度 相信和迷恋导致你成功的逻辑，不探索新的时代节拍，必然会走向平庸；在每个阶段成长 曲线出现下滑前，务必另辟新的成长曲线。海尔想要做的就是一次次跃过那些由成功铺设 的“陷阱”，踏准时代的节拍。 一、海尔集团对新常态下商业环境变化的认识 海尔集团对新常态下商业环境变化的认识 【商业模式】：从“分工式”到“分布式”的颠覆 传统的商业模式是管理上的科层制、生产上的流水线，其本质是分工式经济。而新常态下 互联网的零距离从根本上打破了科层制的层级壁垒，使企业需颠覆传统的分工式模式，从 自成体系的封闭组织变革为互联网分布中的节点，实现“去中心化”和“去中介化”，用 户成为与生产者的直接沟通者。 案例：维基百科利用分布式打破传统编纂模式，使其短时间内使用量大大超过《大英百科 全书》。维基百科的运营模式是“人人参与”，通过维基平台，所有网民都可以自由发布、编辑、免费使用信息。它打破了传统百科全书的编纂原则，即由各个领域的权威专家来编写，按照一定的编纂思想来推出新的版本。它提供的信息是动态的、最新的，因此使用的 人大大超过了传统的《大英百科全书》。 【制造模式】：从大规模“制造”到大规模“定制”的颠覆 新常态下互联网的“碎片化”特征催生了用户的个性化需求，进而从根本上动摇了流水线 的串联流程，使企业需颠覆传统的大规模制造模式，从规范化、制度化生产变革为个性化 定制生产，用户成为产品生产的主导者。 案例：青岛红领服饰股份有限公司通过大规模定制化实现了服装行业的奇迹式增长。2014年，红领以零库存实现了150%的业绩增长，全年服装销售额达30亿。公司的核心价值是 大规模定制化，核心竞争力是一套大数据信息系统。红领通过量体采集数据下订单，顾客 可以自行选择面料、花型等几十项设计细节，细节敲定后通过系统传输到生产部门进行定制。生产过程中每一件衣服都有一张电子标签，工人将根据标签显示的要求加工。通过定 制生产流程，红领每天能够设计、生产2000种完全不同的个性化定制产品。
案例正文 海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1 摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。 关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新 我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。 ——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访 0.引言 2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。” 1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。未经允许，本案例的所有部分都 不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 （2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。 （3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 （4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析 --陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代 ·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场） 业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔） 4、新的组织结构图 张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客
海尔企业转型之我见 专业:电子商务姓名：张提学号:012300514309 背景:海尔创立于1984年的青岛，一直是一家产品优先的传统家电制造企业。随着互联网时代浪潮的到来，在持续了30年的功成名就后海尔终于遇到了挑战：人口红利逐渐消失，各大家电商价格战愈演愈烈,制造业利润越来越薄，新兴互联网企业侵蚀传统市场……为了避免海尔这首“航空母舰”遭遇冰山撞击的危险，海尔进行了战略转型以适应互联网时代。 一、转型具体措施 (一)思维互联网化 在互联网时代，用户的需求和体验是全流程的。在线上，用户要求参与和购买；在线下，用户需要实体店的体验，快捷的物流和送装一体。只有通过线上和线下的虚实融合，才能够满足多样化的用户需求。在虚实结合的模式下，传统企业的商业准则已经发生改变，企业必须要具备互联网思维才能最终满足用户体验。 海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成商业生态系统，通过开放资源整合，不断创造用户价值。海尔商城便是海尔构建“平台型”企业的象征。在海尔商城，用户不仅可以实现产品定制，服务定制以及上门设计等，还可以进行团购，采购等行为。海尔商城集成了海尔社区，用户有新想法或者意见等都可以在这里提出，用户可以实时与海尔互动，在用户交互这方面极具意义。 “最后一公里”配送是海尔互联网思维的又一个体现。海尔旗下日日顺物流公司提供24小时按约送达、送装一体的物流服务。解决了：送不到、送得慢、多次上门、不入户等“最后一公里”难题。 海尔目前致力于打造智能家居生态体系，它的产品线非常丰富包括洗衣机、冰箱、热水器、空调、太阳能、电磁炉等几乎涉及到所有家电，海尔推出海尔手机以及“U+”来完善这个智能家居体系。海尔智能家居体系的出现意味着海尔的互联网思维已经在海尔内部深入人心了。 (二)业务服务化 海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。“虚网”指海尔为用户搭建了日日顺交互平台、海尔商城等互联网平台。通过互联网平台与用户交互，获取并满足用户需求。“营销网”指海尔在全国建立的线下专卖店和体验店，做到了“销售到村，送货到门，服务到户”。“物流网”指海尔为用户提供最后一公里差异化解决
【PPT+演讲全文】张瑞敏精讲海尔在互联网时代转型的探索方向
以下为演讲整理： 我们已经做了多年的转型探索和实践，到现在为止还是在路上。我觉得，全世界的大企业，特别是传统的、几万人的大企业，像我们这么做的，可能还没有第二家。2015年11月上旬，彼得?德鲁克全球论坛在维也纳举办，我是唯一受邀的中国企业家。我讲了海尔的转型之后，在场的所有外国企业家都非常兴奋，都来和我交流，有的希望我到他们企业去讲一讲，因为对他们是一个促进，但更多认为太激进、太超前、很难操作，特别是把中层管理层去掉，那企业还叫企业？怎么管理呢？ 海尔的现状是：我们有两千个小微，层级没有了，目前有200个成为登记的公司。很多员工充分点燃自己的创业激情，可以真正实现自己的价值。就像是康德说的人是目的不是工具，我觉得这就是最高的境界。 大企业这么做很难，海尔做的这一步，必须放弃决策权，用人权，分配权。每一个团队都有决策权，他们自己决定用谁不用谁，决定自己内部薪酬的分配。当然，很多企业的领导可能不舍得放弃这三权。 一、“第二曲线”思维 “第二曲线”的概念是由被称为“管理哲学大师”的英国人查尔斯·汉迪提出来的。它的意思是，“S型曲线归结了生命自身的故事”，要想获得“固定不变的增长”，秘密就是，在第一条曲线达到顶峰之前就开始第二曲线。如果开始走下坡路了再走“第二曲线”就非常困难。 但为什么很难走到第二曲线呢？在做得很好的时候，为什么要改变自己呢？为什么要颠覆自己？为什么要“瞎折腾”呢？但是，真觉得应该走另一条曲线的时候，其实已经不行了。如果不走“第二曲线”，那就会走进拉里·唐斯等人所说的“鲨鱼鳍”曲线——
海尔：战略转型迫在眉睫 2004年，曾经有媒体发出这样的疑问：中国企业到底应该高调如海尔，还是低调如华为？遗憾的是，当时并没有给出令人信服的结论。 时光流转，今天我们是不是已经找到了答案？ 2005年底召开的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”透露，预测2005年海尔实现总营收为1039亿元，较2004年增长30亿元（作者按：此前，海尔在各种媒体上宣布2004年实现营收1016亿元；如果这个数据是正确的，那么，2005年的营收增长应该是23亿元，而不是30亿元。）。据悉，这30亿元的增长由两部分构：一是海外营收增长约64亿元，二是国内营收负增长34亿元。 这里须注意两个事实：第一，海尔2005年营收增长率不足0.3%；第二，国内市场首次出现负增长。 我们再来看看华为的情况。据报道，华为2005年预计实现总销售收入85亿美元，同比增长45%；其中海外销售额达到50亿美元，占总营收的59%，同比增长120%。目前，华为产品已经销往90多个国家，在美国、瑞典、印度、俄罗斯建立了自己的研发中心。 需要说明的是，上述引用华为数据，为2005年上半年公开数据，也许全年实际数据和上述数据有所出入。 2004年底，海尔一度宣称进入世界500强已成定局，最终却以微弱差距失之交臂。在许多人看来，海尔只要稍加努力，就不难晋身其中，然而，海尔给我们的却是另外一份答卷。 显然，海尔已经走到了瓶颈期，从昔日的高速增长到今天的增长停滞，海尔正在遭
遇市场与品牌的双重制约。 一、坚持发展自主品牌为人称道 放在中国企业群里面，海尔无疑是一个受人尊重的企业。这种尊重归功于它长期以来坚持的自主品牌战略、服务战略，以及极少介入恶性价格战，当然，还有它对自主创新的重视。应该说，海尔初步具备了一个国际企业的大气象。 起自1996年的海尔国际化之旅，至今已经走过十个年头。当我们以国际企业的标准审视海尔的时候，我们发现海尔的差距是明显的。2004年，海尔海外营收20亿美元，占当年总营收的15%；2005年这一比例提升到21.5%。但是，这个比例和华为的59%相比差距是相当大的，甚至和TCL、联想都有一定的差距。和那些真正的国际企业相比，海尔甚至不具有可比性。 一个问题是：什么让坚持自主品牌道路的海尔国际化脚步如此沉重而迟缓？ 事实上，海尔的问题不单单是国际化的问题，国内市场增长停滞的问题也已经开始显现。 二、国内市场触及天花板，海外突破成当务之急 海尔无疑是“中国家电第一品牌”，无论品牌价值还是企业总营业收入。目前，海尔冰箱、洗衣机、空调、热水器均为三强品牌，彩电、整体厨房表现也不错。因为有一批而不是有一个产品表现优秀，所以，海尔的总营收比别的企业高很多。 从50分到80分易，从80分到90分难。现在，海尔国内市场的最大问题就是难
案例：海尔的互联网战略转型 海尔集团是全球大型家电第一品牌。从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络 化战略阶段。通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。2015年，海尔全球 营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。 按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业 平台化、员工创客化、用户个性化”。 1.企业平台化 海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。 这个平台型企业由三种类型的成员构成。第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。第三类是作为创客的普通员工。三类人都围着用户转。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。小微主由创客共同选举产生。如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。 平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。 截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风 险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。 在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年 营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。 这种平台化转型一度使海尔在册员工比最高峰时减少了45%，但据测算，海尔平台为全社会提供的就业机会（也称为海尔的在线员工）超过了130万。 2.员工创客化 所谓员工创客化，就是把员工从传统企业中被动的受雇者、执行者，转变为创业者、合伙人。张瑞敏提出要把公司打造成从制造产品到制造创客的“创客公地”，喊出了“人人都是创客”的口号，强调“面对时代的变迁，非创客难以生存”，并正在用“人人创客”的口号把公司改变为一个创客孵化器。
网络高等教育 本科生毕业论文（设计）题目：海尔集团战略管理浅析
内容摘要 我国企业随着经济体制改革的不断深化，已经历了从生产管理到经营管理再到战略管理几个阶段。企业经营思想日益明确，企业管理由单纯执行型向决策型转变，把制定和实施正确的经营战略作为企业兴衰成败的前提条件。本文以海尔作为研究对象，通过对海尔内部与外部环境分析，再结合行业环境及SWOT （Strengths Weakness Opportunity Threats）分析来对海尔集团发展战略进行客观分析，揭示了海尔集团当前身处的环境机制和发展条件，明确了集团面临的市场机会、威胁、优势和劣势。基于以上分析，制定了海尔集团公司的发展战略，最后提出了战略的实施策略及建议，以确保战略目标的实现。 关键词：战略管理；企业环境；战略目标；战略实施
目录 内容摘要 ............................................................ I 引言 . (1) 1 企业战略管理概述 (2) 1.1 企业战略的含义 (2) 1.2 企业战略管理的含义 (2) 1.3 企业战略管理的特点 (2) 1.4 企业战略管理的过程 (3) 1.5 企业战略管理的作用和意义 (3) 2 海尔集团战略分析 (5) 2.1 海尔集团简介 (5) 2.2 海尔集团内外部环境分析 (5) 2.2.1 海尔集团内部环境分析 (5) 2.2.2 海尔集团外部环境分析 (6) 2.3 海尔集团SWOT分析 (8) 3 海尔集团的战略选择与实施 (12) 3.1 海尔集团的战略选择 (12) 3.2 海尔集团的战略实施 (14) 结论 (17) 参考文献 (18) 附录 ............................................ 错误！未定义书签。
海尔互联网转型案例分析 海尔，作为国人最为熟知的家电企业，至今已有32年历史，从海尔首席执行官张瑞敏第一次砸冰箱严把质量关之后，海尔在全国的知名度就彻底打开了，并且经过多年来的发展，已经成为了全球知名家电品牌。 但是在海尔成名的道路上，却并不是一帆风顺的，32年来中间遇到的挑战不计其数，经过几次成功转型，才让海尔至今屹立不倒，持续保持全球第一家电品牌的地位。就拿海尔最近的一次互联网转型来说，海尔董事局主席张瑞敏意识到如果不转型，就只能等死。于2012年底果断开始互联网转型，将海尔从制造家电产品的企业全面转型成为为面向全社会孵化创客的平台。截止2016年7月，海尔互联网转型已经孵化了大大小小1160多个小微创业项目，100个小微企业年收入过亿元，24个小微企业成功引入风投。 这24个拿到风投的小微企业就包括雷神笔记本，日日顺物流，海尔扫地机器人这样的有一定知名度的品牌，我们就以2016年6月份刚刚拿到天使轮风投的海尔扫地机器人为例，详细分析一下海尔的互联网转型！ 分析之前，还需要先弄清楚海尔董事局主席张瑞敏一直强调的海尔未来只存在的三个层级：平台主、小微主、小微成员。海尔互联网转型鼓励内部员工创业，成为创客，创客成员组建小微企业，其中的负责人就是“小微主”，创客成员即为“小微成员”，海尔原区域事业部负责人是“平台主”，他们的核心任务是与区域平台下的小微主对接，服务于各小微的日常运营。企业与员工的劳资关系变成了投资人与创业者的关系。 了解了平台主、小微主、小微成员，我们通过海尔扫地机器人来具体了解一下海尔的互联网转型。在海尔提出互联网转型的第二年，在海尔拥有11年IT经验，时任海尔电脑IT 渠道业务总经理的徐华，召集了一批同事决定开始创业，并向负责海尔创客孵化的部门提交了创业申请，正式成为海尔扫地机器人项目的小微主。随后，徐华又聘请了国家机器人标准
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e810096359.html, “互联网+”背景下海尔转型分析 作者：冯琳鸽 来源：《现代营销·理论》2018年第04期 摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。 关键词：“互联网+” 海尔 中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。 一、以用户为中心 海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。 海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。在海尔 智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互 联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。 二、企业平台化 在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。 2014年，张瑞敏提出要砍掉中间层，海尔没有上下级关系。自此，张瑞敏提出了“小微公司”的概念，海尔的小微公司分两种：海尔占大股和海尔占小股，初创企业海尔一般占小股，它给员工提供一个平台进行创业，并不多加干涉。“小微公司”中包括三类人：平台主、小微主、创客。平台主做创业平台，为大家能在他这个平台上成功地创业服务；小微主是海尔小微
“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？ 海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。 一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。 李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器CO O、巨商汇董事长。 2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。 今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。 这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。 巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴市值为2146亿美元，海尔电器和青岛海尔则分别为624亿港元和808亿元人民币。 这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。 目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。 在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。 4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。” 网络化的根本动机 这是一个不断自我“折腾”的企业。 2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。 海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
海尔互联工厂转型分析 鲁迅先生曾说，第一个吃螃蟹的人是勇士。又说，螃蟹有人吃，蜘蛛一定也有人吃过，因为不好吃，所以大家都不吃了。 做一个开创者魅力就在于此，极高的报酬和极大的风险并存。 但是一个没有感觉到饥饿的威胁的勇士会想到去吃一种从没有人吃过的东西吗? 当小米横空出世，并以一种迅雷不及掩耳之势席卷智能机市场时，无数人为之震惊，这个一无先进技术，二无用户基础的手机生产商让人们充分的见识到了互联网+制造的厉害。大量的互联网企业开始仿效，插手制造业。极路由、乐视TV等等产品如雨后春笋纷纷冒头，而与此同时，传统制造业却陷入了坐立不安的境地，生怕一个不小心就会被颠覆。 互联网向实业发展是顺势而为，实业向互联网世界靠拢却是逆流而上，君子不立危墙之下，海尔深知这个道理。 张瑞敏说，要让企业平台化。 他总结出了互联网三类平台：聚合平台、社交平台和移动平台。 他说全世界都在期待第四种平台的出现，我想他心中应该有了答案，于是有了海尔人人创客目标的提出。 我猜他心中的第四种平台是用户需求的交互平台，可是这个野心太大，以目前的技术条件和经济基础根本不可能做到，所以他选择了退让。做一个互联工厂。 他想让海尔从一个制造者变为一个创造者，由一个工厂变成一个创业中心。并提出了去中心化和去中介化的组织结构，松散各部门各等级之间的界限并由此实现向平台的转变。这一步走出，才能将顾客转变成用户，将员工转变成创客并最终完成转型。 那么这么做的好处在哪？又有哪些可预见的风险呢？ 好处一：可以挖掘出大量的利基市场，扩大潜在用户群体容量，实现对长尾的获利。 好处二：个性化的定制服务更能制造高光点，提升用户体验，形成黏性强的粉丝群体。 好处三：应对潜在威胁，松散的平台式组织结构对于市场反应更加灵敏，能有效分散风险（减弱总体风险，增大了个体风险）。 好处四：企业成长空间更大，人人创客目标对员工能力的锻炼有利于企业的长期发展。 好处五：提高企业的创新能力，在制造业外包服务越来越完善的情况下，去制造化可以优化资产结构，更多的走向产品挖掘开发等高附加值部分。在未来组件模块化及软硬件开源趋势下，配合3D打印技术的发展，创新能力低的制造业将再无生存空间，海尔人人创客目标的提出将在全民创客时代的来临前抢先占领制高点，未来不至于被动。 好处六：将海尔从一个制造中心转变为创业中心+风险投资中心，将员工从制造者变成创业者+天使投资人，能有效提高资金的利用效率。 好处七：互联网时代用户黏性越来越难保持，品牌价值越来越不稳定，信息不对称程度的减弱，对广告及产品的要求更高，平台化的结构有利于用户黏性的保持。 风险一：营销针对性更强，难度也更高，如何精确投放广告及营销成本控制成为难题。 风险二：对员工素质要求很高，如何处理员工团队的配置及员工流失问题亟待解决。 风险三：风险管控难度加大，员工的收入保障问题及融资问题尖锐。 风险四：平台式组织结构对管理能力要求很高，进行调控难度大，容易顾此失彼。去中心化难度大且缺乏中心会使企业向心力大大减弱。 风险五：无中心平台发展到一定程度会形成自发的中心，如何调和这种自发生成的等级关系也是一个难题。
案例一： 海尔：战略转型迫在眉睫 2004年，曾经有媒体发出这样的疑问：中国企业到底应该高调如海尔，还是低调如华为？遗憾的是，当时并没有给出令人信服的结论。 时光流转，今天我们是不是已经找到了答案？ 2005年底召开的“海尔创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”透露，预测2005年海尔实现总营收为1039亿元，较2004年增长30亿元（作者按：此前，海尔在各种媒体上宣布2004年实现营收1016亿元；如果这个数据是正确的，那么，2005年的营收增长应该是23亿元，而不是30亿元。）。据悉，这30亿元的增长由两部分构：一是海外营收增长约64亿元，二是国内营收负增长34亿元。这里须注意两个事实：第一，海尔2005年营收增长率不足0.3%；第二，国内市场首次出现负增长。 我们再来看看华为的情况。据报道，华为2005年预计实现总销售收入85亿美元，同比增长45%；其中海外销售额达到50亿美元，占总营收的59%，同比增长120%。目前，华为产品已经销往90多个国家，在美国、瑞典、印度、俄罗斯建立了自己的研发中心。 需要说明的是，上述引用华为数据，为2005年上半年公开数据，也许全年实际数据和上述数据有所出入。 2004年底，海尔一度宣称进入世界500强已成定局，最终却以微弱差距失之交臂。在许多人看来，海尔只要稍加努力，就不难晋身其中，然而，海尔给我们的却是另外一份答卷。 显然，海尔已经走到了瓶颈期，从昔日的高速增长到今天的增长停滞，海尔正在遭遇市场与品牌的双重制约。 一、坚持发展自主品牌为人称道 放在中国企业群里面，海尔无疑是一个受人尊重的企业。这种尊重归功于它长期以来坚持的自主品牌战略、服务战略，以及极少介入恶性价格战，当然，还有它对自主创新的重视。应该说，海尔初步具备了一个国际企业的大气象。 起自1996年的海尔国际化之旅，至今已经走过十个年头。当我们以国际企业的标准审视海尔的时候，我们发现海尔的差距是明显的。2004年，海尔海外营收20亿美元，占当年总营收的15%；2005年这一比例提升到21.5%。但是，这个比例和华为的59%相比差距是相当大的，甚至和TCL、联想都有一定的差距。和那些真正的国际企业相比，海尔甚至不具有可比性。 一个问题是：什么让坚持自主品牌道路的海尔国际化脚步如此沉重而迟缓？事实上，海尔的问题不单单是国际化的问题，国内市场增长停滞的问题也已经
海尔触网转型案例分析题目简析（提纲） 作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶 以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！ 1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革 信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化： （1）、以用户为中心 （2）、全球经济一体化 海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革： 提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。 在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。 ①、组织结构扁平化 ②、小微公司模式 ③、增加科技创新平台“hope” 2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程 传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司 3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的? 变化：（1）、以用户为中心 （2）、全球经济一体化 应对机制：（1）、 ①、组织上
②、薪酬制度上 ③、企业文化上 （2）、 ①、组织上 ②、公司战略上 ③、创新平台上 4、在互联网时代，海尔是如何将企业?用户?员工以及合作商四者有机连接起 来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么? （一）、 （1）、小微公司 （2）、①、互联网通讯 ②、企业特指海尔所提供的平台 ③、企业的组织结构、制度、文化 ④、包括组织变革在内的非技术创新 ⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革 5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么? （1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，
海尔转型案例分析 一陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因一适应互联网时代 ?企业的互联网思维：零距离、网络化一企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈 ?企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需 要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来） 企业的互联网宗旨：用户体验一从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。 2、进行了哪些变革 （1）组织机构：中控式一分布式（扁平化、网络化、没有中心） 倒三角、自主经营体 按矩阵方式划分的功能模块一平台（大平台套小平台，小平台长出小微 物种，丰富整个海尔生态圈） （2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织一开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈一利益共享） 提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业 （3）中间商一巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家） （4）将020彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈一线上线下融为一体） 3、变革带来的好处和潜在的风险 好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减 少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求 风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证 订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。 小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔） 4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人一平台主、小微主、创客
与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷 一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？ 互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。 张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。 从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？ 但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。
二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？ 我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H 股两家上市公司合在一起也不如格力。 如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。 而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。 战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。
张瑞敏那里听到了“人单合一”的提法。“人”是指员工，“单”指用户。张瑞敏称要让海尔和用户融为一体，由此拉开了海尔浩浩荡荡的转型大幕。 但是10年后，海尔的营收和净利并未出现超出行业的提升，反而在2015财年出现了下滑。横向对比来看，在2005年之前，海尔与美的还有格力的差别并不大，在一些年份海尔还处于领先态势；但在2005年之后，海尔却有大部分时间是落后的。 在这十年间，海尔在内部大力推行过“全员创客”、“小微化”等等创新机制，在营销手段上也一度非常“互联网思维”。我们不能说海尔的转型尝试没有效果，但不可否认的是，这么多年时间的消磨，海尔在普通消费者眼中的印象已经越来越模糊。 从外部来看，无论是业务规模还是涉及领域，现在的海尔已经越来越没有边界。基本上市面常见的白电、黑电、小家电、3C等产品，海尔均有生产。但在提到这家公司时，人们已经很难概括出它的鲜明特质。 而在企业内部，由于推行小微化、创客化等互联网转型，原本身形巨大的海尔正在被分解为一个个小单位。这其中虽然有少量不错的个案，但大部分却依然为了KPI而挣扎。而且缺乏协同效应的“小微”们很难为海尔的整体品牌带来提升。 30年前创立的海尔能走到现在，很大程度上要归功于张瑞敏不断创新的管理理念。 海尔也可以算是最早意识到互联网冲击并开始转型的企业。只是，回头看最近几年的变化，海尔的“互联网转型”之路走歪了吗？ 繁琐的考核 胡杰（化名）在去年获得了前往总部的工作机会。 在进入海尔之前，这家公司给他的印象是“家电行业巨头”、“少数在国外有一定品牌知名度的的中国企业之一”等等。他希望能够在这里获得学习和成长。 胡杰还记得到达青岛的当天是周五，他先去海尔指定的医院完成体检，然后接到了HR的电话，通知他第二天（周六）上班。 在周末上班，这是之前面试时HR并未提及的，但出于礼貌，他没有细问原因，以及是否有加班费等等。 后来他才明白，在海尔，周六上班属于“自觉性加班”（特别是青岛地区），平时的工作时间基本上是从早上八点半到晚上十点左右，有些部门甚至周日也需要加班。 “那些青岛的出租车司机们一到晚上便会在海尔工业园的5号门趴活儿，不会担心没单接。”胡杰说，因为海尔以加班出名，当地很多市民甚至笑称海尔工业园是“青岛市第二监狱”。 如果说加班时间长暂且可以忍受，但无法拿到全额工资则让包括胡杰在内的很多员工有苦难言。