海尔转型案例分析

案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。

从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。

上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。

质量不重要，只要生产出产品就能出厂。

上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。

这激发了张瑞敏的品牌情节。

他果断提出高质量，创名牌的战略。

然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。

张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。

不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。

不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。

甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。

依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。

扩张之初一度混乱。

张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。

下属企业各自为战，但是不能各自为政。

在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。

经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。

然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。

张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。

为此海尔进行了多方考察。

结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。

据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。

通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。

张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。

海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。

时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。

案例正文海尔触“网”转型：企业创新生态系统建设1摘要：本案例讲述了海尔在互联网转型期间，以战略创新为蓝图，开创人单合一双赢的管理模式，将大公司做成小公司，充分发挥小微公司的“在线”机制，让人人都能成为创客；以用户为创新原动力，基于内部强大的研发中心，开创了“世界就是我的研发部”的开放式创新平台，用以汇集全球一流技术资源，加之与合作方的创意合作，建立了技术创新生态系统；同时，以“人人参与创新”和“人人都是CEO”的两创文化以及“人永远是第一位的”的核心价值观等非技术创新支撑体系，共同构建海尔企业创新生态系统。

关键词：海尔集团；互联网转型；创新生态系统；开放式创新我对互联网的关注最早是在2000年，尽管不知道未来趋势到底怎么样，但感觉企业要么触网，要么死亡。

——2013年12月，张瑞敏接受《中国企业家》采访0.引言2014年3月，美国著名财经杂志《财富》公布了“全球50位最伟大领袖”排行榜，海尔集团CEO张瑞敏排名第22位。

该杂志对张瑞敏有着这样的评价：“他的突破性管理模式创新，把海尔从一个资不抵债的小冰箱厂打造成了世界最大的家电品牌。

这种管理模式在西方国家非常罕见，在中国更是从未有过的颠覆。

”1（1）由本案例由清华大学陈劲老师、河北工业大学蒋石梅老师、清华大学李纪珍老师，河北工业大学吕平和王自媛撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。

未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

（2）本案授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

（3）由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

（4）本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

2在瞬息万变的互联网时代，海尔集团2014年全球的营业额实现2007亿元3，一举跃为家电产业的“龙头大哥”。

那么，张瑞敏领导海尔经历了怎样长达10年的互联网转型呢？是怎样的支撑让海尔立于不败之地呢？海尔触网前后又有着怎样的变化经历呢？1.公司简介海尔集团创立于1984年，其前身青岛电冰箱总厂，是一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂。

企业变革成功的案例
企业变革的成功案例有很多，这里提供一个比较典型的例子：海尔集团的变革。

海尔集团是中国的家电龙头企业之一，但在20世纪90年代初期，它面临着严重的经营困境和品牌形象问题。

为了改变这种状况，海尔集团开始了一场深度的企业变革。

这场变革主要包括以下几个方面：
1. 品牌重塑：海尔集团重新设计了品牌形象，强调其产品质量和创新精神，通过广告宣传和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。

2. 多元化发展：海尔集团开始涉足多个领域，从家电扩展到家居、智能科技等领域，实现了多元化的发展战略。

3. 国际化战略：海尔集团开始进军国际市场，通过收购和兼并等方式，快速拓展海外业务，成为全球化的品牌。

4. 组织结构调整：海尔集团对内部组织结构进行了大刀阔斧的改革，建立了更加灵活和高效的管理体系，激发了员工的积极性和创造力。

5. 技术创新：海尔集团不断加大研发投入，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品，提升了企业的核心竞争力。

通过这些变革措施的实施，海尔集团成功地扭转了经营困境，实现了持续、快速的发展。

如今，海尔集团已经成为全球家电行业的领导者之一，其品牌价值和企业规模都得到了极大的提升。

这个案例表明，企业变革是企业发展的必经之路，但变革的成功需要坚定的决心、科学的规划和有效的执行。

只有不断地适应市场变化和时代发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

《战略管理》案例分析案例：《海尔发展之路》南京理工大学2000MBA 班王全纲2 0 0 1年1 1月〈〈海尔发展之路〉〉案例分析1．如何看待海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移？海尔从“质量高于利润”到“服务高于利润”的战略转移，是张瑞敏面对中国家电企业全面而激烈竞争的环境提出的一个海尔新的发展战略思路，它有助于海尔在二次创业中的持续发展。

“名牌战略”是贯穿海尔整个发展之路的核心战略，而“名牌战略”的核心是产品的质量。

上任不久，张瑞敏发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当场宣布，由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。

从此，全厂职工悟出一个简单而又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。

从此，“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。

进入90年代中后期，中国以前所未有的态势进入世界经济体系，大量高质量、高科技的外国家电产品涌入中国市场，而为迎接挑战，中国的家电企业也纷纷重视质量和技术。

面对家电企业这种全面而又激烈的竞争，一向以质量和技术见长的海尔必须设定一个新的发展战略，经过对中国和世界经济市场作了整体研究，结论是：在未来的年代里，占有市场份额的多少将成为决定企业命运的关键，而企业服务水平的高低和产品的不断创新又在很大程度上决定了产品所能占到的市场份额。

在张瑞敏看来，“消费-服务-生产”的这一结构已成为当今世界经营秩序的基本框架，服务在其中起着沟通消费与生产的中介作用。

因此，海尔决策层提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标：以开展星级服务成为中国家电第一品牌为中心，以市场份额的不断扩大和产品的不断创新为重点，在2000年把海尔建设成为国际化的企业和跨国集团公司。

2．海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？海尔今天能大步地迈向国际化之路，并日见其功，其主线仍在于抓核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥。

海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。

在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。

①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。

生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。

传统制造业转型升级案例解析随着科技的发展和市场的竞争加剧，传统制造业正面临着巨大的挑战。

为了适应新的市场需求，许多传统制造企业开始进行转型升级。

本文将通过分析几个成功的案例，探讨传统制造业转型升级的策略和方法。

一、智能制造：海尔集团的转型之路海尔集团是中国知名的家电制造企业，曾经是传统制造业的代表。

然而，在面对新的市场趋势和消费者需求的变化时，海尔集团意识到传统制造模式已经无法满足市场需求。

因此，他们开始进行智能制造的转型。

智能制造是指通过信息技术和自动化技术来提高制造效率和产品质量的一种生产方式。

海尔集团在转型过程中，积极引进先进的生产设备和智能化的生产线，实现了从传统制造到智能制造的转变。

通过智能制造，海尔集团能够更加灵活地满足消费者个性化的需求，提高产品的质量和效率。

二、创新设计：苹果公司的成功之道苹果公司是全球知名的科技公司，它的成功在很大程度上得益于创新的设计。

传统制造业往往注重产品的生产和销售，而忽视了设计的重要性。

然而，苹果公司通过注重产品设计，成功地实现了从传统制造到创新制造的转型。

苹果公司的产品设计注重用户体验和美学感受，不仅仅是简单的功能性设计。

他们将设计融入到产品的每个细节中，从外观到界面，从交互到用户操作方式，都力求做到极致。

这种创新的设计理念使得苹果公司的产品在市场上独树一帜，赢得了广大消费者的青睐。

三、绿色制造：宝洁公司的可持续发展宝洁公司是全球知名的消费品制造企业，他们在转型升级过程中注重绿色制造的理念。

传统制造业往往会产生大量的废弃物和污染物，对环境造成严重的影响。

然而，宝洁公司通过绿色制造的转型，成功地实现了可持续发展。

宝洁公司在生产过程中采用了环保的材料和技术，减少了废弃物的产生和污染物的排放。

同时，他们还注重产品的环保性能，推出了一系列环保产品。

这种绿色制造的理念不仅符合现代社会对环境保护的要求，也为宝洁公司赢得了消费者的信任和支持。

四、供应链管理：华为公司的成功之道华为公司是中国知名的通信设备制造企业，他们在转型升级过程中注重供应链管理的重要性。

老牌企业转型成功案例摘要：1.引言：介绍老牌企业转型的背景和重要性2.老牌企业转型成功案例：海尔集团、联想集团、IBM3.海尔集团的转型：从传统家电制造商向物联网生态品牌转型4.联想集团的转型：从PC 业务向多元化业务发展5.IBM 的转型：从硬件制造商向软件和服务提供商转型6.总结：老牌企业转型成功的关键因素7.结语：展望未来，老牌企业如何继续转型以保持竞争力正文：随着科技的飞速发展和市场的不断变化，许多老牌企业面临着转型升级的压力。

为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，老牌企业必须不断创新和调整战略。

下面我们将通过海尔集团、联想集团和IBM 三个成功案例，来探讨老牌企业如何转型成功。

首先，我们来看海尔集团。

海尔集团是一家具有30 多年历史的家电制造商，曾经是中国家电业的佼佼者。

然而，随着物联网、大数据等新兴技术的兴起，海尔意识到仅凭传统家电业务难以满足市场需求。

因此，海尔集团开始从传统家电制造商向物联网生态品牌转型。

这一转型意味着海尔不再只是简单地生产家电产品，而是要打造一个以用户需求为中心的物联网生态体系。

在这个体系中，用户可以享受到个性化、智能化的服务，而海尔则通过与合作伙伴的协同创新，持续满足用户需求。

接下来，我们看看联想集团的转型。

联想集团成立于1984 年，是一家以PC 业务为主的全球性企业。

然而，随着移动互联网的发展，PC 市场的需求逐渐萎缩。

为了应对这一挑战，联想开始从PC 业务向多元化业务发展。

在这一过程中，联想通过收购和合作，进入了手机、数据中心、智能物联网等领域。

如今，联想集团已经发展成为一家拥有多个业务板块的全球性企业，不再过度依赖PC 市场。

最后，我们来看看IBM 的转型。

IBM 是一家拥有百年历史的科技企业，曾经是计算机硬件和软件领域的领导者。

然而，随着互联网的普及，IBM 的硬件业务受到了极大冲击。

为了摆脱困境，IBM 开始从硬件制造商向软件和服务提供商转型。

在这一过程中，IBM 剥离了部分硬件业务，加大了在云计算、大数据、人工智能等领域的投入。

分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。

下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。

分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

它的成就成为中国公司成功的一个典范。

发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。

名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。

也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。

在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。

第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。

下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。

因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。

下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。

观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。

危机中勇敢转型海尔艰难重塑“价值链”案例分析资料：海尔集团的经营战略积累了巨大制造实力的海尔又在艰难剥离制造功能，放弃单纯扩大产能的路径，选择成为同行的财务和战略投资者。

2009年5月27日，海尔公告其入主新西兰最大的白电企业——斐雪派克公司，海尔成为该公司最大股东，持有其20%股份。

近日，海尔集团一位高层告诉记者，2009年以来，海尔已经提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，这意味着海尔将逐渐淡出“制造”。

据某知情人士透露，这家中国最大的家电企业是在近期的一个员工动员大会上提出上述战略的。

面临着家电制造业利润越来越薄的现状，又适逢经济危机的影响，海尔“去制造化”的战略转型显得尤为引人注目。

（1）转型之需耐克没有一间工厂的奇迹，正成为海尔新战略的模板。

而这两家企业共同的理论依据是“微笑曲线”：在研发、制造、服务这个制造型企业的生产链条中，利润高的在两头，中间部分是最能够被模仿的制造，也是利润最低的环节。

在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，故而放弃收购GE 家电，并计划脱手大部分生产业务以削减成本，同时加快为客户提供服务和对市场做出反应的速度。

“海尔集团已经杀出了一条血路。

”蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、著名品牌营销专家于斐用这样一句话评价海尔今天的全球化企业规模。

海尔“制造”一度是这家公司的明确定位。

海尔集团现已成为世界第四大白色家电制造跨国集团，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。

但业绩却并不看好。

数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元，被联想超过200多亿元。

即使是高额的营收，还不包括内部结算、合并报表等产生的关联交易。

2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%.奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军指出，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。

海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究时代的变迁令人目不暇接，1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。

随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。

海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。

面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。

回望海尔集团30多年来的历史，可谓是企业转型升级的典范。

海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。

那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。

海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。

这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。

这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。

如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。

到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组，海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

物流师案例分析：海尔转型之谜在没有任何征兆的前提下，海尔集团的人事又变了，这次变化的是负责海尔装备部品集团（EPG）的老总周利民，他将退为海尔集团的顾问，原职位由负责洗衣机本部的副总裁曹春华担任，曹春华的职位则由原洗衣机本部负责市场的舒海担任。

此前，海尔在今年初刚刚免去了6位副总裁。

如此频繁的人事变动，让海尔内部的很多中层都已搞不清楚集团到底有多少个副总裁，分别负责什么，因为变化实在太快了。

海尔让人眼花缭乱的各种变化，总有种炒作概念的感觉据海尔内部人士透露，这一系列的人事变动，其实都与"1000日流程再造"及"服务转型"有关。

今年初，在海尔集团总结大会上，海尔集团首席执行官张瑞敏首次提出了公司要从"制造"向"服务"转型的战略。

这次转型的特点是商业模式和运营机制的创新，商业模式即：海尔要把自己的产品仓库几乎全部取消掉，实现"零库存下的即需即供"；运营机制即：每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体。

在自主经营体中，张瑞敏设置了一张适用于每一个人的"损益表"，通过它可以了解每一个自主经营体的盈亏情况。

据透露，被免去的这些副总裁应该都与损益表有关。

据了解周利民的海尔人士称，周利民在模具制造上非常有能力，是享受国家津贴的高级人才，但在工作思路上却总是与张瑞敏存在偏差，张瑞敏一直希望他能开展针对第三方的模具业务，而周迟迟没有完成。

这很可能导致周利民的损益表出现负值，故被淘汰。

而曹春华则一直表现突出，他所带领的洗衣机业务总是能完成张瑞敏设置的利润指标，即使是今年经济环境不好的情况下，海尔洗衣机业务依然保持较高的利润，他本人是在2007年开始"1000日流程再造"时被提升到副总裁的。

对于这次人事变动，海尔内部人士已经习以为常，只不过，与往年相比，损益表的完善加速了海尔的人事淘汰效率。

“海尔的发展之路”案例分析问题一：你如何看待海尔从“质量高于利润”向“服务高于利润”的战略转移？1.海尔的质量高于利润战略向服务高于利润战略转移是一项顺着时代的发展而发展的战略。

这两个战略不冲突且并列存在与企业的管理战略中。

2.海尔的发展起步是引进德国的生产技术而发展起来的，而在那个阶段，张瑞敏认为把好质量关是关键，以质量管理为核心做好制度建设，营销战略。

品牌工程，并且建立海尔在电器届的控制力与影响力。

所以，在张瑞英看来。

有缺陷的产品就是废品，不打价格战，只打价值战。

3.现在的形势渐渐的发生变化，随着国家对外开放政策的推行，本国市场的开放，国外的高端技术越来越多，竞争者也大量流入，这样一来，海尔的高质量和技术已经没有了竞争优势。

所以海尔根据时局变化，在分析市场变化的基础上推出了服务高于利润的战略，海尔以客户满意就是我们的工作标准为服务理念，尊崇服务的差别化，情感化，一致化，期待从另外一个方面加强自己的产品竞争力，任何一个企业都必须跟着时代的发展改变发展战略。

不断发展创新的企业是最牢固的。

换个角度来说，转换战略也是不得已之举。

但是转换不代表更换，所以我认为海尔转换战略的做法是正确的。

问题二：你认为海尔的核心竞争力是什么？激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？1.海尔的核心竞争力：高质量赢得的“名牌战略”、引进国外先进技术，以“起点高”的优势弥补“起步晚”的劣势、“用户永远是对的”、“用户就是我们的衣食父母”的服务理念和“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务理念以及“售前、售中、售后”的星级服务内容，最重要的是企业的不断创新，不断扩展自己的产品。

2.激烈的市场竞争对企业的核心竞争力提出了什么新的要求？首先，要有优质的产品并且价格要合理，当今社会人们的生活水平提高了，人们对产品的质量要求也提高了，对于一个高质量的产品，价格哪怕稍高一些也会为人们所接受。

其次，优质的服务，优质的服务是让顾客买下我们的产品的重要因素，态度良好的讲解，优质的售后可以让人们放心地买下产品，不会让顾客担忧买后产品若出现故障无人管理的状况，因此售后现在也成了人们选择产品品牌的重要因素。

海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。

小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。

预览：海尔的崛起一、案例介绍2005年，海尔集团在转变发展观念、创新发展模式、提高发展质量、舍弃大量竞争力不高的订单的情况下，全年预计实现全球营业额1039亿元，同比净增30亿元，其中海尔品牌产品的出口和海外生产产品销售预计达28亿美元，同比增长40%。

实现从高速增长到高质量增长的转变。

2005年海尔现利税约36亿元，创业21年来，累计为国家上缴税收160多亿元。

同年8月31日，英国《金融时报》评选“中国十大世界级品牌”，海尔荣登榜首。

国家质检总局首次评选三个“中国世界品牌”，海尔冰箱，洗衣机双双入选。

海尔自主品牌连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔已经成为“中国造”的一面旗帜。

人们惊叹之余，不免要思索海尔是如何从一个严重亏损的小型国有企业走向成功和辉煌的呢？让我们沿着海尔成长的轨迹，看看其成长历程吧。

1．艰难的起步（1983-1988）1984年时海尔集团创业史的开端。

海尔集团前身是由两个小厂合并而成的青岛电器总厂，由于技术落后、管理不善、人员素质差，企业举步维艰，1984年亏损达147亿元。

新任厂长张瑞敏受命于危难之际，在大量市场调查的基础上，他们选准目标，根据市场和自身情况制定了相应的目标。

同年青岛电冰箱厂被确认为中国最后一个电冰箱定点生产厂，由此拉开了海尔集团创业的序幕。

经过市场分析，该厂发现，尽管市场上冰箱产品繁多，但尚未形成中国的名牌冰箱，若本场能够率创出名牌产品，必将立于市场不败之地。

因此，他们提出了“要么不干，要干就要争名牌”的口号，确立了场名牌冰箱的企业发展战略。

名牌战略的核心是高质量。

海尔理解全面质量管理的精髓是：改变质量的价值观。

张瑞敏提出“有缺陷的产品就等于废品”的新概念。

改变企业面貌和方向的最难点是人的观念问题。

在企业走上正轨，蒸蒸日上时，海尔又提出了“创中国冰箱品牌”、“无私奉献、追求卓越”的企业精神。

高质量还得考高水准的管理。

该厂为尽快改变管理的混乱状态，出台了管理措施《十三条》。