海尔互联网转型案例分析

传统企业互联网化转型案例分享
1、中国移动：
中国移动是一家日趋壮大的传统企业，它在过去几年中有了巨大的发展，并非常注重互联网化转型。

在进行转型的过程中，中国移动着重聚焦
于满足客户的需求，为客户提供更完善的服务。

它懂得，只有不断在技术
上有所突破，才能给客户提供更优质的服务与产品，让服务更加便捷、更
有效。

为此，中国移动在互联网化转型的过程中，大力发展了4G网络技术，使其可以为用户提供高速、便捷、安全稳定的网络服务。

并在这个过
程中，不断研发新的技术，推出了许多应用程序，为用户提供更好的服务，让用户可以更加便捷地与其他人进行交流，获取信息。

2、海尔集团：
海尔集团是中国最大的家电制造商，最近几年来，它也在大力发展网
络化转型，以满足顾客的需求。

它推出了一套完整的网络化解决方案，包
括海尔云家居、海尔高智能等，让用户可以通过手机等智能设备，随时随
地地控制家中的电器、查看家庭用电信息等，极大的满足了客户的需求。

此外，海尔还利用网络技术，对家电进行了智能化升级，使其在提供服务
时更加便捷、智能化，从而让用户在使用过程更加轻松愉快。

海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。

互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。

海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。

海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。

海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。

因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。

在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

企业创新升级转型的案例企业创新升级转型的案例有很多，这里举两个典型的例子：第一个例子是海尔。

海尔从一家传统的家电制造商，转型成为一家全球性的智能家居解决方案提供商。

在这个过程中，海尔不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列具有影响力的新产品，如智能冰箱、智能空调等。

同时，海尔还通过与多家科技公司合作，打造了完善的智能家居生态系统，为用户提供更加便捷、智能的生活体验。

第二个例子是阿里巴巴。

阿里巴巴最初是一家电商公司，但随着互联网技术的发展和市场的变化，阿里巴巴不断进行业务创新和转型。

如今，阿里巴巴已经发展成为一家涵盖电商、云计算、数字媒体等多个领域的综合性企业。

在云计算领域，阿里巴巴已经成为全球领先的云服务提供商之一，为全球数十万家企业提供服务。

接下来，我将为大家分析两个成功案例，以展示企业如何实现创新升级转型。

第三个案例是比亚迪。

比亚迪最初以生产传统燃油汽车为主，但随着新能源汽车市场的崛起和全球对环保的重视，比亚迪迅速转型，成为一家全球知名的新能源汽车制造商。

在技术创新方面，比亚迪研发了一系列具有领先水平的新能源汽车技术，如铁电池、电动驱动系统等。

此外，比亚迪还涉足了太阳能光伏、储能系统等领域，实现了产业链的垂直一体化。

通过持续创新，比亚迪在新能源汽车市场取得了卓越的成绩，成为了行业的领军企业。

第四个案例是腾讯。

腾讯最初是一家以即时通讯软件为主的公司，但随着互联网行业的快速发展，腾讯不断拓展业务范围，涉足了游戏、金融、广告、云计算等多个领域。

在技术创新方面，腾讯大力发展人工智能、大数据、物联网等技术，为企业和个人提供了丰富的解决方案。

例如，腾讯的微信支付已经成为国内领先的移动支付平台，腾讯云在国内外市场取得了显著的成绩。

通过不断地创新和转型，腾讯已经成为全球最具影响力的互联网公司之一。

总结以上案例，我们可以发现，企业要实现创新升级转型，关键在于以下几点：1.捕捉市场机遇：企业要敏锐地捕捉市场变化，抓住行业发展的风口，提前布局新兴领域。

精品资料案例海尔工业互联网案例：海尔互联工厂探索海尔理解工业4.0的本质就是互联工厂，就是要互联出用户的最佳体验，实现大规模定制。

海尔理解的本质就是互联工厂，就是要互联出用户的最佳体验，实现大规模定制。

它有三个基本特征：从用户的角度出发，用户全流程的参与，实现用户的个性化定制以及全流程的可视化；与用户实时互联，从产品的研发到产品的制造，以及到海尔的供应商、物流商，全流程全供应链的整合；自动化生产和用户个性化相结合，也就是从为库存生产到为用户生产的转型。

大规模定制转型海尔顺应全球新工业革命以及互联网时代的潮流，由大规模制造向大规模定制转型，积极探索基于物联网和务联网的互联企业。

对外，体现为U+智慧生活平台，从单一产品引领到方案引领，冰箱不再是冰箱，而是一个食品解决方案；洗衣机不再是一台硬件，而是一个健康洗涤解决方案。

每一个产品都要成为“网器”(务联网)，每一个解决方案都要融合进一个统一平台。

对内，用户个性化需求汇聚，互联工厂通过大数据实现大规模定制、个性化生产(物联网)。

海尔转型的愿景是实现企业和用户真正融为一体，满足用户的最佳体验。

对用户来说，要大规模提供定制化的产品；对于企业来说，要打造互联工厂模式，颠覆现有传统家电业的制造体系，实现行业的引领；从国家层面来说，为产业结构的升级提供一个可以借鉴的经验，带动整个产业的转型升级。

整个互联工厂，要打造出一个生生不息的生态系统，在这个平台上具体承接落地的，海尔称之为三大平台，核心是U+智慧生活的平台。

第一个是用户交互定制平台，第二是开放创新平台，包括研发、模块商资源平台，第三是平台，包括智慧化生产、智慧物流。

互联工厂生态系统具有三个方面的能力：能够实现用户全流程的实时互联。

也就是全球的用户随时随地都可以通过移动来定制所需要的个性化产品，全流程地参与设计、参与制造。

要达到用户和工厂的零距离。

用户的个性化订单，可以直接下达到海尔全球的供应链工厂，这样就可以减少生产和订单处理的中间环节，把中间这部分价值让给用户。

数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例数字化转型对企业绩效的研究——以海尔智家为例一、引言数字化技术的快速发展与普及，对传统企业的经营模式和管理方式提出了新的挑战和机遇。

随着互联网的普及和物联网技术的进步，中国企业纷纷开始进行数字化转型，以提高企业的竞争力和绩效。

作为中国家电业的龙头企业，海尔智家积极推进数字化转型，成为数字化转型领域的典范。

本文通过对海尔智家数字化转型的研究，探讨数字化转型对企业绩效的影响。

二、海尔智家数字化转型的背景与意义海尔智家作为中国最大的家电制造商之一，深刻意识到互联网和物联网技术的迅猛发展对企业经营带来的冲击。

数字化转型对海尔智家来说既是挑战也是机遇。

通过数字化转型，海尔智家可以改变传统的产品开发、生产、销售等环节，提高运营效率和管理水平，实现智能化、个性化的服务，拓展新的业务领域。

数字化转型对海尔智家来说有着重要的战略意义。

三、海尔智家数字化转型的实践1. 内外部技术环境的建设：海尔智家借助互联网和物联网技术，建设了全球领先的智能供应链和物联网平台，实现了全产业链的数字化和智能化。

通过传感器等技术，实现了对家电设备的远程监控、故障预警和维修服务，提高了客户满意度。

2. 数据驱动的决策制定：海尔智家通过大数据分析和人工智能等技术，对市场、客户和产品进行全面的数据收集和分析，为决策提供科学依据。

通过数据驱动的决策，海尔智家能够更准确地把握市场需求，提高产品的研发和营销效率。

3. 服务的个性化和智能化：海尔智家通过数字化转型，实现了对消费者需求的个性化服务。

消费者可以通过手机App随时随地与家电设备进行互动，控制家电的开关、温度等参数。

同时，海尔智家运用人工智能技术，提供智能化的家居解决方案，为用户提供更好的家居生活体验。

四、海尔智家数字化转型的效果评估1. 经济效益的提升：数字化转型使海尔智家的生产效率和产品质量得到了提高，减少了生产原材料的浪费和产能的闲置，从而降低了企业的生产成本，提高了利润空间。

海尔转型案例分析
--陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化--企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验--从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。

2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式（扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台，小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台；与上下游的关系从零和博弈→利益共享）
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通，让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的，就可能造成产品积压，就会有库存折价。

小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者：海尔现在只有三类人--平台主、小微主、创客。

李洋 邓迪 | 文李洋：长江商学院市场营销学副教授邓迪：长江商学院案例中心海尔：用户驱动的互联网转型1985年，时任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长的张瑞敏让人检查了工厂里所有冰箱，把76台有质量缺陷的冰箱在工厂里排开，在众职工面前带头砸起了冰箱。

“要么不干，要干就要争第一”，张瑞敏用这样的方式开始狠抓质量管理，也使得这家濒临倒闭的工厂起死回生。

3年后，海尔捧回了中国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

1991年，海尔逐渐过渡到多元化发展阶段，开始生产洗衣机、空调、热水器等多品类家电，并成立海尔集团。

随后，海尔率先“走出去”，开始探索国际化发展。

根据欧睿国际数据，2009年海尔成为全球白色家电第一品牌，市场占有率第一并蝉联至今。

30多年，张瑞敏带领着海尔一直在创新求变，而最新一次求变则是互联网化转型。

2000年，张瑞敏从达沃斯论坛回来后，就提出“不触网, 就死亡”的观点。

他敏锐地察觉到互联网是一个大趋势，在新的商业与技术浪潮里，“制造业企业的最大问题，是怎样尽快转型为互联网企业”。

经过数年的探索，海尔于2012年正式宣布进入网络化战略阶段。

当初砸冰箱，张瑞敏这次选择“砸”组织，去掉1万名中间管理93海尔：用户驱动的互联网转型层，打破科层制组织，转型为扁平化网络组织。

在这背后是海尔对战略的重新思考。

张瑞敏认为，传统时代，制造业企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。

但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。

传统制造企业和平台的最大区别在于，前者是以企业为中心来管理客户，后者则是以用户为中心来管理企业。

全流程零距离用户交互、从大规模制造到大规模定制、开放平台建立共赢生态圈，海尔围绕着用户做了一系列互联网转型的尝试与探索。

以大规模定制为例，海尔在2015年上线行业首个用户交互定制平台——众创汇。

用户可以提出创意需求，全程参与产品设计，定制下单后，订单与后端的互联工厂无缝连接并全程可视。

海尔的想法是让用户不再是被动的消费者，而是主动的设计者，与其他用户、海尔工厂、资源方进行交互。

海尔触网转型案例分析题目简析（提纲）作者：新浪微博：踏过每一寸土地丶以下言论仅代表作者个人立场，如有不妥之处，请各位读者海涵！1,、信息技术给海尔带来了哪些组织变革信息技术给整个世界的经济带来了以下两个变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化海尔集团为了应对这次变化在公司的组织上进行了变革：提出：人单合一双赢模式（人单合一双赢模式的基础，就是将企业负责的大单解构为每个员工负责的小单，把企业总的用户资源转化为每个员工负责的用户资源单元）。

在此推动下进行了组织变革，以用户为本，首推“自主经营体”。

①、组织结构扁平化②、小微公司模式③、增加科技创新平台“hope”2、简述互联网时代海尔的组织运营的变革历程传统→人单合一双赢模式→自主经营体→小微公司3、.互联网带来了哪些变化?海尔是如何应对这些变化的?变化：（1）、以用户为中心（2）、全球经济一体化应对机制：（1）、①、组织上②、薪酬制度上③、企业文化上（2）、①、组织上②、公司战略上③、创新平台上4、在互联网时代，海尔是如何将企业､用户､员工以及合作商四者有机连接起来，用以整合全球技术创新资源的？其背后的支撑点是什么?（一）、（1）、小微公司（2）、①、互联网通讯②、企业特指海尔所提供的平台③、企业的组织结构、制度、文化④、包括组织变革在内的非技术创新⑤、以用户为中心而引发的企业的各种变革5、.海尔是如何建立自己的企业创新生态系统的?其主要特点是什么?（1）、公司内部的生态系统：公司所提供的平台（HOPE平台）作为生态系统的大环境为生态系统中的个各个组成成分提供基础支持；用户的个性化消费需求和企业的利益需求是生态系统存在的目的；小微公司是生态系统的生产者，为生态系统注入活力；用户是消费者，对公司的产品进行购买，并满足自身的需求；市场调查、用户体验报告和与用户之间的交互是分解者，对消费者的消费感受进行分析和转化。

生态系统的运作机制：为了满足用户的个性化需求，hope平台通过需求的采集，并将需求转化为创新技术，将技术通过小微公司转化为产品，小微公司将产品提供给用户，然后通过分析用户的体验报告和满意程度，对产品进行改进。

案例海尔的组织创新--“互联网”时代中国企业的无边界行动海尔向无边界化的转型与2000年前后IBM公司转型面对的挑战是很相似的。

第一、居于各自领域行业排名全球第一的领导者，面对产业增速放缓，需要与日益强大的竞争者们争食日趋缩小的市场“蛋糕”；第二、需要集中主要能力、公司的资源和市场影响力，还要有创业小公司特有的求生的渴望、灵活性和进攻性（Gerstner，2002）[22]。

拥有百年历史的IBM公司内生式的变革，与海尔转型实践采用的“企业无边界”方式、在资源和市场的“两极”进行社会化变革，二者重要不同在于社会化程度、人才与激励。

人才储备的基础相对较弱、专业化运作能力总体上还需提升、外部环境市场化的程度不足、网络化带来新的“跨界”竞争压力，这些是在中国产生“企业无边界”理论的重要原因。

海尔如何实施无边界化1）从自主经营到小微企业张瑞敏提出企业无边界，就是不要只看企业内部资源，更要看到外部资源。

互联网时代已经出现无边界经营方面的尝试，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客带货，沃尔玛给提供带货服务的顾客一定补偿。

自2005年，张瑞敏带领海尔开展了“人单合一模式”的变革，其内核正是“互联网思维”。

人单合一双赢战略的人是员工，单是用户的价值，将每个人和他的用户价值连起来以达到双赢的目的。

张瑞敏认为，以企业为中心找客户我们变成以用户为中心，每个人找到自己的用户，海尔集团有几万人，每个人要找到他自己的用户。

现在，海尔员工创客平台上经营的2000多家小微企业要实现人单合一双赢，要让每一个小微企业成长为向社会提供服务的专业化公司。

海尔探索的正是按单聚散的人力资源平台，找最正确的人为海尔工作。

以海尔的家电研发为例，原来的研发人员现在变为接口人，对接外部资源。

张瑞敏提出，海尔有1150多名研发接口人对接全球5万多研发资源。

海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合起来。

“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。

本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。

关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。

面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。

海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。

一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。

海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。

在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。

它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。

目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。

二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。

52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。

在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。

在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。

与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。

过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。

小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。

他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。

你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。

小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。

所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。

这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。

组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。

只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。

要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。

这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。

在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。

海尔集团带动产业转型升级的成功案例研究时代的变迁令人目不暇接，1998年门户网站开始兴起，中国正式开始进入互联网时代，正逐步向物联网和量子时代进化，数字化、平台化、生态化等各种商业模式层出不穷，颠覆着各行各业，制造业也不能幸免。

随着工业互联网、数字工厂、智能制造等不断被应用到生产和制造领域，数据挖掘、机器学习、人工智能等技术不断被应用到管理和交易环节，以及共享平台、智能财务的建设，制造业的商业模式和经营管理触及前所未有的革新机遇。

海尔集团是一家全球型的家电制造业品牌，目前已从传统家电产品制造企业转型为开放的创业平台，实现了数字化、平台化与生态化的转型。

面对物联网时代的机遇和挑战，该集团按照“物联网时代智慧家庭生态平台”的定位，推进从电器向平台化的转型，即从制造产品到孵化创客转变，通过人单合一模式持续驱动全球转型落地，建立以小微为基本单元的全球保障体系，打造以社群经济为中心，以用户价值交互为基础、以诚信为核心竞争力的后电商时代共创共赢生态圈，成为物联网时代的引领者。

回望海尔集团30多年来的历史，可谓是企业转型升级的典范。

海尔集团成立时正值改革开放初期，那时国内企业还没有能力自己研发生产技术和生产设备，基本都是从国外引进，包括该集团。

那时还处在物资匮乏时代，家电供不应求，很多企业为了扩大规模，只注重产量而不注重质量。

海尔集团没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”的企业理念。

这一阶段，海尔集团专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式。

在一次营销事件中，海尔集团将检查出来的76台有问题的冰箱当场砸毁。

这一砸，局外人看到的是“浪费、败家”，实际却砸醒了该集团员工“零缺陷”的质量意识，砸出了中国冰箱史上第一枚质量金牌。

如今，作为中国家电的领军企业，中国家电领域80%的国际标准专家、80%的国际标准提案来自海尔。

到了90年代，海尔集团的冰箱产品已经家喻户晓，国家政策方面鼓励企业兼并重组，海尔集团也适时开启了多元化的转型，先后兼并了国内十八家企业，使企业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

【企业案例】海尔：“互联网思维”指引下的巨头公司转型之路论文类别：计算机论文下载 - 互联网研究论文下载上传时间：2014/9/18 10:42:00论文作者：未知论文版本：简体版繁体版英文版(免费论文下载中讯)无需赘言，对于传统制造业的未来，可谓悲歌一片。

忘了是谁讲过一个直觉上不像和平年代发生的事：有官员跟他说，当航空卫星拍到江苏和浙江有些县时，厂房几乎全部被连根拔起，像被原子弹炸过一样，多人失业。

对于以产品为导向的制造业而言，如今更像革命前夜。

当然，“互联网思维”则是想象中的枪，只可惜对于不少传统企业而言，心中的枪早已上膛，却不知敌人在哪。

恰在此时，万能导语“这是最好的年代，也是最坏的年代”就又有了用武之地。

但在乐观主义者眼中，自然只同意前半句，因为“人生的大部分问题都是智力问题”，譬如在“中国企业家中阅读量最大”的张瑞敏眼中，如今是制造业最好的年代——因为他已不再将未来的海尔视作“制造业”。

那么，我们不妨就以海尔转型为模板，全方位分析和想象一下未来巨头公司的具体样貌。

拥抱不确定性海尔一直是著名的经管语录制造者。

在过去两个月里，又有一批语录新鲜出炉：“没有成功的企业，只有时代的企业”“外去中间商，内去隔热墙”“企业平台化、员工创客化、用户个性化”“企业即人，人即企业”……在我看来，从九十年代的“日清日高”到如今“人即企业”，从1984年“砸冰箱”到2014年“砸组织”，其本质是一家企业从追求万事可控到任其自由生长的转变。

事实上，从公司的打卡，刷指纹，KPI和企业文化考核；到美发店和餐馆员工在店门口的喊口号，集体操，各种群魔乱舞；再到海尔的“日清日高”，管理者都在试图追求一种确定性。

极端点儿说，这和中世纪的“贞洁带”没本质区别，背后逻辑都是：你是我的人，我得把你拴住，老子有这个权力。

leader这种控制欲是进化而来，祖先时期，首领自然想要熟悉，也必须熟悉部落里的一切信息。

很不巧，进化心理学上，人类又是一种“角色扮演感”极强的动物，“在什么位置干什么事”对一个群体的稳定性无比重要(孔子是这方面的大拿)，当一个人在群体中被分配了职责，就会本能遵守。

79第3章 外部分析：机会、威胁与行业竞争 可行性研究一般包括以下内容：①项目的背景和历史；②市场需求和拟建规模；③资源条件；④地址选择；⑤设计方案；⑥环境保护；⑦人员培训；⑧投资估算；⑨资金筹措；⑩成本估算；经济效益分析；结论。

上面简要介绍的三种预测方法，只能起“管窥”的作用，要详细了解各种预测方法，大家可参阅有关论著。

为了使大家对各种预测方法有一个大体的了解和感受，下面将几种预测方法及其应用列于表3-7中。

表3-7 几种预测方法及其应用直观预测法 头脑风暴法 德尔菲法关联树法 先行指数法 未来预测科技预测产品开发预测时间序列预测法 单纯外推法 移动平均法指数滑动平均法 周期变动分析法 长、中、短需求预测科技预测其他各种预测计量模型预测法 回归分析法 中短需求预测 模型模拟预测其他各种预测【思考与练习】 1．外部环境分析可以分为哪几个层面？2．实地调研当地的一个企业，运用PEST 分析其外部环境有哪些变化趋势，存在哪些机会或威胁。

3．行业的五种竞争力量是如何影响行业吸引力的？4．决定行业进入与退出壁垒高低的因素有哪些？5．运用波特的五力模型分析智能手机行业的竞争结构和格局。

6．调查了解当地某一实际企业及其主要竞争对手，运用波特的竞争对手分析模型进行分析，并借用CPM 进行总体评价。

7．运用EFE 矩阵对某一实际企业的外部环境进行评价分析。

8．分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测。

【案例3-1】海尔转型：适应互联网时代的全系统颠覆2015年8月20日在山东省“互联网+制造”会议上，海尔集团董事会主席张瑞敏作了题为《海尔的转型——从制造产品的企业转型为孵化创客的平台》的演讲。

他认为新时代下互联工厂不是一个工厂的转型，而是生态系统的重建，要把整个企业全系统全流程进行颠覆。

主要内容摘录如下。

海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。

海尔流程再造:互联网时代的转型之路：海尔流程再造:互联网时代的转型之路海尔论文联盟商城(海尔集团唯一的官方网上商城)，除了琳琅满目的备色家电产品之外，网页的下方还能看到“在线成套设计”的栏目，里面包含了“家电在线DIY”、“家居在线设计”、“在线设计咨询”、“设计师上门服务”等内容，其目的是为用户提供定制化服务，满足用户的个性化需求。

这是海尔流程再造的表现之一。

海尔集团首席执行宫张瑞敏曾总结说：“近几年来，海尔主要做了—件事：流程再造。

归结起来就是两个转型：一是商业模式的转型，就是从原来传统商业模式转型到人单合一双赢模式；二是企业的转型，就是从单纯的制造业向月服务业转型，从卖产品向卖服务转型。

”海尔商城所提供的定制化服务即是海尔向服务型企业转型的体现。

海尔在其他制造企业还在“卖库存”的时候，转向“卖服务”，走在了前面。

不过这都是在互联网时代到来，用户“倒逼”的结果。

用张瑞敏的话说，“现在企业和用户之间信息不对称的主动权改变了：过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。

但是现在主动权到了用户手里，用户选择权非常大，他们可以在互联网上看到所有产品，所有价格，然后从中选择。

这个时代不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的改变。

如果企业不能因时改变，还抱着低成本、大规模制造(的念头)，肯定不行。

”：的以产品为中心的经营模式，对用户的需求所知不多，采用价格策略或者打广告，已无法应对市场竞争的压力。

海尔利用互联网进行“人单合一双赢”的管理创新，颠覆了传统的管理模式，让用户决定生产，打造了真正意义上的企业竞争力。

“正三角”变为“傅三角”与“人单合一双赢”模式相匹配的，是海尔所进行的企业内部组织架构的调整，即由传统的上级命令下级的“正三角”模式转变为上级为下级提供资源支持的“倒三角”模式。

“大企业病”的一个突出特征，企业规模增大之后，层级变多，信息传递的速度减缓，导致企业对市场的反应不灵敏。

海尔曾庆俐：两个案例看海尔的组织转型作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【亿邦动力网讯】1月14日消息，今日，海尔集团电商董事CMO曾庆俐在出席天下网商举办的新网商天下峰会时发表演讲，介绍了海尔在DT（大数据）时代的转型之路，分别为战略转型、组织转型和机制转型。

海尔集团电商董事CMO曾庆俐曾庆俐介绍，自1984年至今，海尔共经历了五次战略发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略及整体网络化战略，目前正处于第五阶段。

为将这一战略落实，海尔从企业的“三化”入手，首先实现企业的平台化，“这时候企业从一个管控组织变成了一个创业平台”，其次便是用户的个性化，即定制，兼顾了产销分离问题，最后便是员工的创客化，使其从执行者转为创客。

战略之后便要面临组织转型问题，“过去你这个企业面临三个关系，到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。

”曾庆俐认为，企业的发展取决于两个变量，一是战略，二是组织。

前两步确定之后，海尔通过机制的转型去保障这一成果。

曾庆俐将传统企业关系比喻为串联，彼此交互流程过长，市场反应缓慢，“到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。

”最后，曾庆俐表示，前期铺垫之后，海尔的最终目标是形成一个生态，该生态的核心便是用户从购买者到产销者的转变。

2015年海尔产值评估为1288.6亿元，整体市场份额为10.2亿。

以下为曾庆俐演讲全文：曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会，我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。

我的分享从三个方面来展开，第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么。

第二在这个时代整个海尔集团的转型和探索。

第三目前展示出来的初步成果。

第一个方面，从IT到DT时代，首先它的核心变化到底是什么？其实它的核心变化是来源于整个互联网发展，从互联网开始到现在，基本上是经历了两代，第一代缘起是技术革命，流量变现。

到了今天到在移动爆炸和物联兴起之后，整个商业模式也发生了变化。