家乐福的管理模式

经营者　家乐福在我国赢利模式及问题分析　陈柏宇　（四川外语学院重庆南方翻译学院，重庆４０１１２０）　摘　要：法国家乐福在中国是零售业中最成功的外资企　业。家乐福的商品采购、盈利模式、资产管理、业态组合、人　力资源开发、企业文化、扩张策略及全球战略布局等先进的　国际经验，都值得中国零售业的学习与借鉴。但也出现一些　问题。研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本土企业　大有裨益。　关键词：家乐福；商品采购；赢利模式；利润；问题　●　法国家乐福集团（Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ）成立于１９５９年，是大型超级　市概念的创始者，于１９６３年在法国开设了世界上第一家大型　超市。１９９９年，家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售　集团。家乐福于１９６９年开始进入国际市场，现已发展成为欧　洲最大、全球第二大的零售商。２００６年，家乐福税后销售额　增至７２６．６８亿欧元，在《财富》杂志编排的全球５００强企业　中排名第２２位。１９９５年，家乐福成功地进入中国，开设了当　时中国规模最大的北京创益家店超级购物广场，产生了深远　的影响。截至２０１１年，家乐福在中国内地门店数总计１５７　家，分布在２５个城市，聘请当地员工５万多人。目前，家乐福　全球采购系统与１４２５家中国供应商建立起了业务往来，家乐　福（中国公司）被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”　之一。　家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务以　及舒适的购物环境，为广大消费者提供日常生活所需的各类　消费品。对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便　利性等各方面满足消费者的需求。其商品采购、盈利模式、　业态组合、资产管理、人力资源开发、企业文化、扩张策略以　及全球战略布局等先进的国际经验，值得中国零售业的学习　与借鉴。深入研究家乐福的商品采购和赢利模式，对中国本　土企业大有裨益。　一、商品采购模式　目前，家乐福在我国大多是采取一次买断、直接采购、农　超对结等几种商品采购模式。这几种新型的供销模式，给中　国的零售业带来了一次革命。１９９５年前，家乐福未进入中国　时，中国零售业的传统运营机制是“代销”形式，即供货商先　把商品交给商店，商店销售以后，再与供货商结算，从中获得　利润的返点。　１）一次买断。这是家乐福从国外引进的新型供销模式　之一。首先，家乐福把自己的角色定位于批发商，从供货商　手里一次性买断商品，然后再转变成为卖家，小幅度的加价　卖给顾客。由于供货商开出的价格不断被家乐福压低，家乐　福的商品价格也就越来越便宜。目前，由于我国众多的批发　商有巨大的销售压力，还是愿意接受这种从国外引进的新型　供销模式。　２）直接采购。就是直接向工厂或者生产地采购。目前，　我国向批发商采购进货，一直是大型综合超市产品的主要采　购途径。按照一般流程，这种从生产地到超市物流采购模式　通常需经四个以上环节：经纪人——批发商——批发市场　——超市供应商，各类中间商环节的采购成本至少占利润的　２０％～３０％。通过直接向工厂或者生产地采购，减少了中间　环节，使生产者和家乐福都获得更多的利润。　３）农超对接。家乐福从２００８年起，开始探索“农超对　接”的采购模式。通过直接向农民采购农副产品，减少流通　环节，降低农产品流通成本。直接采购是一个多方共赢模　式，形成了一个消费者、农户、合作社、超市四方共赢的格局，　构建了市场经济条件下的产销一体化链条。农民可以根据　家乐福的销量预测，科学制定生产计划，避免“丰产不丰收”　的情况，提高了农户收入。　二、赢利模式　目前，在我国商品零售业的赢利主要是依靠商品销售的　利润收入，而家乐福则是反其道而行之。家乐福各种商品的　直接销售利润和其他项目的收费只占整个利润的２０％，而依　靠出租周围店面的收入利润则达到８０％，这才是家乐福主要　利润的源泉。这种获得巨大利润的新型模式，令我国商品零　售业感到吃惊，并得到认同，也正在积极学习和推广。　１）出租周围店面的收费。首先，是商场的选址。根据商　业经济学理论，一个大卖场的选址需要经过多方面的详细调　查，预测商圈内的人口消费能力、交通状况等。家乐福作为　世界５００强的连锁超市巨头，选址都会经历一轮极为严谨和　系统的市场调查，其背后精密和复杂的论证，令其他行业外　的人士高度认同。由于严格的选址，使之围绕家乐福成为该　地区“经济圈”，而“圆心”则是家乐福商场所在地。　其次，是出租店面。经过精心的选址，家乐福往往是先　租下一幢大楼或一块区域，把中心部分用来做家乐福超市，　把周围附带的店面甚至商场内的走廊、过道都租出去，而众　多店面的租金是家乐福整个利润的８０％左右。那么这８０％　的利润收入是从哪里来的呢？分析认为：家乐福商场只是“圆　心”，而整个“经济圈”的面积更大，幅射更广，就形成了巨大　的人流量，有了人流量就有了更多的商机，也使周围附近的　店面也繁荣起来。而店面的租金，也成为了家乐福的利润，　形成了店面和家乐福的双赢局面。在商品销售方面，对家乐　福来说，即使超市微利或打平，巨大的人流带来的商机才是　正在赢利的来源。　２）进场条码费。一般产品一个的条码费不低于１０００　元，而一个大型连锁卖场有上万个单品，每个单品以１０００元　来算，这块费用单个店就是几千万，以家乐福在中国１５７家分　店来算，收取的费用高达几个亿。

家乐福的物流体系

目前家乐福的物流体系是，所有货品由供货商直接送达店面，这种方式虽然灵活,但影响了供货速度，也加重了供货商的负担.由于家乐福各门店自行采购，供货商不一,大大影响了供货速度；并且,家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。而家乐福中国区正酝酿建立东北区、华东区、西南区、华南区、华中区五大区域性物流配送中心，以后供应商只要将货物运送至物流中心，各分店商品的配送统一由物流中心来实现。

外资零售企业间早已流传“只有家乐福盈利”的说法。究其原因是物流和管理成就了家乐福的盈利。

家乐福的主要客户是城市消费者中的中低消费能力人群，对于这些消费者来说低价可能是唯一可行的经营战略。家乐福此类大型连锁超市快速发展的基础就是控制价格，向消费者让利。而让利的部分从哪里来？首先，最重要的就是控制供应价格，压缩供应商的利润空间。另一个很重要的方面就是控制物流成本.

从2006年底至今，虽然家乐福的供应商们依旧诚惶诚恐地把货物直送到门店后仓，先是传出家乐福在上海积极筹措建立地区性总仓,后来天津家乐福又表现出收购家世界DC的意向,最新的一种说法是,家乐福试图以天津河东家乐福的仓库为依托，建立辐射天津5个门店的总仓.

一些迹象显示,家乐福正希望从沃尔玛的总仓制中汲取营养，在某种程度上舍弃坚持多年的”直供"配送体系。这是家乐福的唯一选择吗？

直供配送体系

作为大卖场模式的首推者，"灵活”和"适应”一直被视为家乐福成功改变中国人购物习惯的法宝。同在北京市区，其双井店和中关村店在商品组合和店内布局就截然不同。这种”因地制宜"的办法，让其自营店的步速和盈利情况均走在行业前列。

从进入中国市场至今,与地方采购和店长负责制相辅相成的门店直送，一直是家乐福"因地制宜"管理模式的成功体现.

店长的"钦点"让家乐福许多货架上充盈着本地的产品.加上所开门店位置多位于大中型城市,这让门店直送方式有了很强的操作性.家乐福不用多费心思经营物流，只需让供应商们接上它的订单生成系统，再顺手给个"deadline”(送货的最后期限），一切就告万事大吉。

超市的管理模式

经销：预付款、现金购买、账期付款，价格便宜占用资金，损耗大部分自己承担，部分品牌可以退换货代销：按实际销售额结算价格较高，可以退换货，不占用资金联营：按实际销售额结算，不占用资金，不用自己管理。但是销售价格很难控制。人员管理有一定难度。大型卖场一线品牌、般畅销商品为经销，二线品牌及凑品种的商品为代销，联营多为生鲜类商品(水果、水产、鲜肉、净菜、熟食、面点、面包、散称食品、办公用品等)选择联营的主要原因是因为要求专业性强、易损商品规避损耗。

(1)日本式。以北京的华堂和上海的佳世客为代表，是生鲜超级市场和百货商店的结合，主体是百货商店，并采取自助服务和自选商品部相结合的销售方式。

(2)美国式。以深圳的沃尔玛购物广场和上海的易初莲花中心为代表，是生鲜超级市场和综合百货商店的结合，但其主体是超级市场，采取自助服务方式。

(3)欧洲式。以法国的家乐福为代表，是生鲜超级市场和折扣店(非食品的廉价商品)的结合。

(4)中国式。以上海的农工商超级市场118店为代表，是家乐福经营模式和传统批发商业模式(当场开单，当场配提货)的结合。从市场表现看，美国式和欧洲式的大型综合超级市场要优于日本式，因为欧美式是价格折扣型，而日本是商品选择型。在经济调整时期，价格折扣型当然要大行其道。大型综合超级市场由于其经营内容综合化，能真正满足消费者一次性购足的需要，是超级市场中主力业态，也是未来中国零售业的第一主力军。

超市的经营分类 超级市场的业态模式各种各样，绝大多数超级市场的类型都是以价格折扣为导向，这种导向由超级市场经营的商品属性和采取的连锁经营方式所决定，即基本生活所需商品的属性是低价格、高周转，而超级市场连锁经营的方式又使其低价格的销售成为可能。随着市场需求的变化加快，市场竞争日益激烈化，超级市场的业态分化是必然现象，因此，能够更好地抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售业不得不考虑的首要问题。

传统食品超市

ＨＯＤＥＲＮ　—　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　Ｌ－［　企业文化学院・案例经典　ＣＵＬＴＵＲＥ—　“通路费”直接导致众多的供应商没有利润可图，资金周转不灵，扩大再生　产受到威胁，以至于供其采购制度不合理、分权制衡、糟糕的物流管理等等　都不川页畅，或许这是造成家乐福“被烦恼”的瓶颈。　

■文／王新业　家乐福在寂寞中“被烦恼＂　艰难磨练的意志　在物理学界有这样一种说法：南　美亚马逊河流域热带雨林中的一只蝴　蝶，偶尔煽动几下翅膀，两周后就有　可能在使得北美的德克萨斯州引起一　场龙卷风。原因是，蝴蝶翅膀的运　动，导致其身边的空气系统发生变　化，并引起微弱气流的产生，而微　弱气流的产生又会引起四周空气或其　他系统产生相应的变化，由此引起连　锁反应，最终导致其他系统的极大变　化。这效应说明，事物发展的结果，　对初始条件具有极为敏感的依赖性，　初始条件的极小偏差，将会引起结果　的极大差异。　有时候，经营管理一个企业，其　命运也同样受到“蝴蝶效应”的影　响，牵一发而动全身。供货商关系的　不和谐、采购制度不合理、分权制衡　的弊端、糟糕的配送管理……只要有　其中的一个出现问题，其运行的结果　或许就是“四面楚歌”式的烦恼。　供货商关系不和谐　时下，供应链管理已成为一种先　进的业务管理模式，它不仅带来了新　的管理理念，也为企业之间的信息沟　通和交流、创建集成的业务流程环境　提供了原动力。科学有效地管理供应　链，已成为企业核心竞争力的一项重　要指标。供应链是面向用户需求而存　在的，用户的需求拉动是供应链中的　信息流、产品服务流、资金流运作的　驱动源。　可是在零售业，总有这么一个规　则，大家都心知肚明，就是“巨头”　家乐福永远把风险转给供货商。事　实上，家乐福与供货商的紧张关系由　来已久，双方存在明显争议的地方也　颇多，由于过多地将物流成本的节约　依靠于供货商，甚至在降低门店最低　定货量的同时还增加送货频率，这样　做的结果是，虽然家乐福的库存减少　了，但供货商的物流成本却增加了。　而有些门店还习惯于将降价损失、损　耗和营业额、毛利率指标的完不成　数，转嫁给供货商来承担，也就是说　供货商与总部谈好的交易条件到了门　店是要附加的。　诚然，全球范围之内，宝洁等大　型供应商对家乐福的这种做法也是　怨声载道。比如，在法国家乐福虽　然实现了配送统一，但差错率一直　很高，断货时有发生。光库存上积　压的资金，就让区域家乐福的现金　流吃紧。造成这种情况的主要原因　是：家乐福与供货商没有形成供应　链管理，因为供应链是以顾客满意　度作为目标的服务化管理，即没有　与合作的企业形成一体化的合作目　标。而供应链管理是面向顾客需求　而形成的一种全新的管理模式，在