广告预算表
摘要 从20世纪90年代中期，我国许多大型企业尤其是上市公司开始推行全面预算管理体系。随着改革开放的不断深入和市场经济体制的逐步建立，全面预算管理不断被引起重视，并在实践中得以大力推行。本文在理解全面预算管理体系内涵的基础上，结合浙江洋铭实业有限公司的实际情况，提出了中小企业在预算编制管理中存在的一系列问题。针对这些问题，笔者根据预算编制工作的原则，按照实际管理流程分析了从预算编制、预算分解落实，预算执行监督到预算考核的全过程，从而展现了该企业的全面预算管理体系。 关键词：全面预算管理中小企业途径方法
目录 摘要 (2) 一、企业预算管理的内涵 (4) （一）营业成本预算的内容 (4) （二）财务指标预算的内容 (5) （三）职能部门预算的内容 (5) 二、预算编制管理存在的的问题 (5) （一）预算编制不科学，全面预算体系缺乏指导性 (6) （二）重视程度不够，全面预算管理体系形同虚设 (6) （三）预算执行力度不够，全面预算管理体系缺乏有效实施 (6) （四）预算缺乏考核机制，全面预算管理体系缺乏激励效果 (6) 三、预算编制管理工作的原则 (6) （一）依法理财的原则 (6) （二）综合预算的原则 (7) （三）零基预算的原则 (7) （四）结构优化和收支平衡的原则 (7) 四、预算编制的基本方法和构建全面预算应考虑的因素 (7) （一）建立健全科学的预算编制，促使全面预算体系具有导向性 (7) （二）加强企业内部各部门之间的联系，提高对全面预算体系的重视程度 (8) （三）建立预算管理的监督机制，进行预算的弹性执行，从而加大预算的执行力度 (8) （四）加强预算考核机制的建立，使考评结果客观、公正，达到激励的效果 (9) 五、结论 (10) 六、参考文献 (11) 七、致谢 (12)
全面预算信息系统分析 李彤 1. 全面预算管理的闭环过程 在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。 下图所示为全面预算管理的闭环过程。 信息 共享 作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。 确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务 到财务的全面预算信息。 在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。 同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。 年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。
综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集 成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战 在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”
xxx全面预算管理表格填制说明及手册
目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1《生产量预算表》 (6) B-1《直接成本预算表》 (7) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2《制造费用预算表》 (8) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (10) B-3 《产品成本预算表》 (10) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (11) C-1 《采购资金预算表》 (11) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (12) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (12) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (12) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (12) D-1《部门管理费用预算表》 (13) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (15)
D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (15) D-1-1《仓储费用预算表》 (16) D-1-2《运输费用预算表》 (17) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (18) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (19) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (20) F-1-4《研发费用预算表》 (20) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (21) G-1《融资预算表》 (22) I-1《预算损益表》 (22) H-1《预算现金平衡表》 (22) A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如 药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。
第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，
全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)
D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含 量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。
全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。 新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。 全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程 在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差 全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难 手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。
某公司的预算管理制度,请您借鉴 企业全面预算管理制度 第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理 要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： 1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。通过编制 全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行 一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 2、为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合， 为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合 公司战略目标及年度经营目标的要求。 1、强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。 2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。 3、促进资源优化配置。通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。 第三条全面预算管理的范围
一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。 第四条全面预算管理体系的模式 根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管 理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限 度地实现公司经营目标利润。 第二章全面预算地管理体制与组织体系 第五条全面预算管理体制 ××公司实行统一规划、逐级管理的全面预算管理体制，确定以下管理原则： 1、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预 算必须服从于集团、公司的战略目标和经营目标。 2、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算 指标由公司各级部门负责落实，各单位对各自归口的业务做预算，并对预 算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。 1、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，增产节约和增收节支并重，保证预算在执行过程种切实可行。 2、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。 3、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。 第六条全面预算管理的组织体系 全面预算管理的组织体系以全面预算管理委员会、全面预算管理办公室为主体，跨部门设立预算责任网络。 全面预算管理的组织机构包括：董事会、总经理、全面预算管理委员会、全面预算管理办公室及全面预算责任网络。
全面预算管理体系 编制人: 复核人: 目录 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 ........................................... ..3 2、全面预算管理概述 ................................... ..3 3、预算管理在企业中的作用 ............................ ..3
4、企业预算管理与其他管理的关系 ...................... ..4 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 ............................ ..4 2、财务预算管理的内容及关系图 ........................ ..6 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 ........................ ..7 2、全面预算编制方法 .................................... ..16 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 .................................. ..16 2、全面预算执行的控制反馈 ............................ ..17 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 ...................................... ..18 2、预算预算调整建议 .................................. ..18 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间 内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任
集团全面预算管理 制度 1
全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 2
第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,经过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业经过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 3
第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; （五）批准与下达各企业全面经营预算; （六）当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标; 4
工程公司全面预算 管理制度
某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平, 促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支, 特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据, 是公司经营管理制度的核心, 贯穿于公司经营管理活动的各个环节, 是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是: ( 一) 实现全员参与, 协调各部门的目标和活动, 使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同, 充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性; ( 二) 实现机制化和程序化管理, 将全面预算作为一种理念在企业内部推行, 使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合; ( 三) 实现长期规划和短期规划相结合, 使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中; ( 四) 实现管理过程与管理结果相结合, 经过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用”三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制, 逐级汇总形成全面预算; 两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核, 分公司对工程处进行全面预算考核; 一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算, 工程
处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度, 全面预算每年编制一次, 预算年度与会计年度相同。 第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位, 不纳入本制度的管理范围, 但公司在编制相关预算时, 要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理, 在公司设立预算管理委员会和预算工作组, 在分公司设立预算工作小组, 分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作, 上述委员会和工作组都是非常设机构, 根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制, 并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构, 归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任, 总经理担任副主任, 成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、 2—3名非执行董事, 共七人或九人, 董事成员的产生由董事长提名, 董事会以简单多数投票经过。 第十条预算管理委员会履行以下职责:
全面预算管理表格填制说明及手册
xxx全面预算管理表格填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (4) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (6)
A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (6) B-1-1《生产量预算表》 (9) B-1《直接成本预算表》 (9) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (10) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (10) B-2《制造费用预算表》 (11) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (13) B-3 《产品成本预算表》 (14) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (14) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (15) C-1 《采购资金预算表》 (15) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (16) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (16) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (16) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (16) D-1《部门管理费用预算表》 (17) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (20) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (20) D-1-1《仓储费用预算表》 (21)
D-1-2《运输费用预算表》 (23) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其它》 (24) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (25) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (26) F-1-4《研发费用预算表》 (27) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (28) G-1《融资预算表》 (29) I-1《预算损益表》 (29) H-1《预算现金平衡表》 (29) A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品( 商品) 分类的销售预算, 由销售部门编制。OTC营销部, 流通事业部, 处方药营销部由其下属营销部门填写, 总部汇总, 植物药业公司暂由总部填写, 最后汇总到财务部财务管理中心, 由于该表是编制预算的起点, 在编制月度预算时, 以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门: 指该表的填制部门, 如XX分公司、 XX执行部等。 预算期限: 指该表所涵盖的时间, 如为年度预算表, 则注明起止时间, 集团规定是当年12月28日至次年12月27日, 如为月度预算表, 填明月份即可, 集团规定是当月28日至次月27日。
如何构建企业全面预算管理体系 孙永飞 摘要：本文首先阐述全面预算管理的内容与主要环节，进而分析如何构建企业全面预算管理体系，并对全面预算编制进行探讨，并提出采用滚动预算与零基预算两种方法结合进行预算编制，最后对于全面预算执行提出一些建议。 关键词：全面预算；管理体系；构建 A 企业为某大型通信公司的全资子公司，主要负责该集团所属业务的终端定制、采购和销售工作，年度3G终端销售额突破500亿元大关。公司目前从传统的分销商向“零售分销并举，效益规模并重”的专业化、市场化销售公司转型，对预算管理的要求也大大提高，做好全面预算管理显得尤为重要。 一、A企业全面预算管理体系的内容和环节 经营预算、财务预算、资本预算、筹资预算组成了全面预算管理的主要内容，其主要环节包括预算编制、执行、监控、考评等，管理范围覆盖A公司所有业务和职能部门。即包括: 销售部、市场部、运营支撑部、人力资源部、综合部、财务部、平台部等。 二、A企业全面预算管理体系的管理框架构建
A 公司全面预算组织体系方面，可组建预算管理委员会作为预算的最高决策层，对A公司的预算管理工作全权负责，下设预算管理办公室进行预算编制、预算控制及其预算分析等工作；预算编制方面，通过相应的预算编制程序与方法，把下属各个部门、单位的预算指标进行落实，最终汇总成企业的预算；预算执行方面，要体现预算的权威性，搞好权利控制的管理；预算监控方面企业应建立定额控制体系；预算分析方面，应根据设立的分析指标，分析预算产生的偏差的原因以及对策；预算反馈和调整方面，应建立正常的反馈渠道，制定预算调整的原则和方法；最后企业应建立预算考核指标体系，以确保对预算系统进行客观的评价。 本文针对A企业设计了一个动态管理流程。由图1可以看出全面预算管理是一种不仅与市场进行衔接，而且还与企业的内部、管理和运行机制衔接的一种管理机制，它不但可以反映市场对企业的要求，还可以反映出企业在市场竞争中的位置和对市场要求的应对措施。通过对A 企业全面预算管理流程的设计，将流程化管理的思想融入到企业全面预算管理中，使之成为一个全面的体系，各环节之间环环相扣，更加系统化。 三、A企业全面预算的编制 （一）编制流程
中国外资2012年4月上 总第262期 如何构建企业全面预算管理体系 广州杰赛科技股份有限公司 刘暾 一、企业全面预算管理的重要性 实行全面预算管理对企业的重要意义主要表现为如下三个方面：一方面是全面预算管理对企业战略意义的实现。企业的战略意义在执行的过程中往往因为实际效果等原因在中途进行被迫的改变。在宏观方面表现为企业战略不明确。通过经营预算管理将企业的经营完全限定在一定的框架之内，并且用这个框架作为部门与员工的评价标准。进而使得全企业更加明确的执行企业战略计划。一方面表现为全面预算管理能够增加管理层对公司的控制。通过全面预算管理能够使得企业决策层对企业的各项指标进行掌握，包括经营生产计划是否达成，控制目标是否实现等问题，进而及时的制定相应的对策予以避免。另一方面，通过经营预算管理对可预见的风险进行有效的屏蔽，进而帮助企业避免不必要的麻烦。比如同预算管理体制对当下的市场环境的外部因素进行预判，或对人力资源，生产成本等内在因素进行预算，进而为企业保持了告诉的可持续发展。 二、公司全面预算管理的建设步骤 （一）构建合理的财务预算指标 预算指标关键包括了财务性指标还有非财务性指标不同方面：财务性指标大致涵盖了成本类指标、投资类指标、生产类指标、利润类指标等等。非财务性指标涵盖了员工总量指标、质量环保类指标、职工队伍稳定性指标。此类指标能够结合另外公司的具体经验，同时能够依靠其他国家公司的成功模式，根据自身具体现状。借助科学手段：如杠杆法、因素分析法及平衡计分卡法开展工作推动预算指标范围不断延伸同时能够有效开展。下文以销售指标以及融资指标为例讨论财务指标的确定： 1、销售量S的规划 S的确定主要根据集团下发的指标来确定。假设集团下发05年销售的任务为S1，上市目标对05年的销售要求为S2，那么05年的销售任务和利润目标规划值为： S05≥S1且S05≥S2 ; (1) 2、最大融资量（X）与公司资本结构的设计 如前所述，按照本思路制定预算的前提假设是：为减轻各业务部门的压力，并为预算谈判提供底线，假设公司能从外部环境获取最大融资量。对于公司上市之前，公司外部筹资的唯一途径为负债性筹资。对此，上市公司的明确要求是资产负债率不得超过70%，因此可以得到如下关系： 公司外部借款数∝公司的资产负债率；公司的资产负债率≤70% 05年公司可从外部获得的最大资金量=05年末总资产（A05）×70%-04年末总负债（D04） =A05×70%-D04 (2) （二）营造健全的全面预算管理体系 公司要营造产生预算委员会，通过厂长还有总经理进行领导，在公司预算方面履行权责，委员会主要包括了公司所有机构负责人还有专家，厂长或者总经理整体调控，预算委员会编订公司综合预算方案，从平时工作过程中要贯彻例会制度，系统研究预算落实水平，推动预算有效开展。在全面预算方面，预算委员会应实时审核预算落实水平还有相应的调整情况。 （三）构建全面配合的执行体系 公司所有机构投身其中，所有机构负责人均为机构投身预算编订的关键成员，除了清楚公司综合目标，同时特别清楚机构实际现状，公司机构应具备健全的预算控制组织，承担起预算编订工作同时能够审核预算落实水平。所有机构预算组织应不断交流，系统了解预算委员会制定的全面预算编订方案，这个方案应展示公司战略目标还有经营观念，表明全面预算编订的标准及具体环节，清楚了解机构从预算体系内产生的影响还有实际活动等等，所有机构预算组织应结合公司预算总体方针还有产生的短期目标，根据机构具体现状编订机构预算草案，同时转交到预算管理办公室进行审核。 三、企业构建全面预算管理体系过程中的问题及对策 （一）企业内部对全面预算管理体系的认识不到位 全面预算应将公司发展战略当作指引，但是发展战略有效贯彻应借助预算管理奠定坚实基础，同时借助预算开展科学合理的管理。全面预算管理借助良好的交流还有预算管理估计、调控还有管理，推动公司预算目标非常清晰，同时可以科学合理的对公司资源进行调配，推动公司战略规划有效贯彻。全面预算应特别关注战略具体实施环节，推动战略产生应有的影响。应保证公司战略能够和预算管理有机结合，推动公司战略可以编订子公司竞争战略还有总部资源分配战略，另外可以在年度经营方案还有预算体制方面开展科学合理的监督，也就是公司战略和预算保持良好的沟通交流。战略能够影响预算，预算能够调整战略。特别应强调的一点是要结合战略目标编订 预算目标，防止出现定位不准确现象，推动预算产生应有的影 响。良好的预算目标要能够清楚的展示公司自身战略发展目 标。 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2012.4.036 48
（延伸资料一） 全面预算管理制度 编制：_______________________________ 审核：_______________________________ 批准：_______________________________ 发布日期：实施日期：
全面预算管理制度 一目的 通过全面预算对公司各单位财务及非财务资源进行分配、考核、控制，有效组织和协调公司的生产经营活动，推进落实公司中长期战略规划，完成既定年度方针目标。 二适用范围 公司属各单位，包括各部门、工厂，以及子公司。 三全面预算的主要内容 全面预算包括业务预算、资本预算和财务预算。 3.1 业务预算 业务预算是反映预算期内企业生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、费用预算等。 （1）销售预算是指预算期内销售各种产品可能实现的销售量及其收入的预算，其主要依据年度目标利润、预测的市场销量及相应的产品结构以及市场价格进行预算。 （2）生产预算是指预算期内所要达到的生产规模及产品结构的预算，其主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各种材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况进行预算。 （3）采购预算是指预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买零部件、材料、低值易耗品等存货的预算，其主要根据销售与生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量等进行预算。 （4）成本预算是指预算期内生产产品所需的生产成本、单位产品成本和销售成本的预算，其主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、费用预算等汇总分析后进行预算。 （5）费用预算是指预算期内组织经营活动所需的制造费用、管理费用、财务费用、销售费用、技术开发费等的预算。 3.2 资本预算 资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算和权益性资本投资预算。 （1）固定资产投资预算是公司在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预
全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提
出企业应建立全面预算管理制度；2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说，企业管理层担负着计划和控制两方面的职能，它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径，控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划。 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略一一企业总体目标；计划并贯彻实现目标的各种行为；通过实际与预算的对比来评价经营活动。同时，业绩评价反馈的信息有助于管理层控
全面预算管理体系 编制人： 复核人：
目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方 法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情 况 (16) 2、全面预算执行的控制反 馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18)
1、预算差异分 析 (18) 2、预算预算调整建 议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用 1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期间内）经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是公司整体战略发展目标和年度计划的细化，它包括业务方面的预算（如收入预算、采购预算、费用预算等）和财务方面的预算（如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等）。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用