如何给下属分配工作
身居管理者位置并不一定会自然产生正确分配工作给别人的能力。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的分配者。
现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作分配给别人去做。怎样做到有效的分配呢?美国作者J·W·李、M·皮尔斯提出了有效分配系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。
第一步选定需要分配他人去做的工作
原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作分配给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。
认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易分配工作。
当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作分配出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作分配出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它分配出去了。
切记不要把“热土豆”式的工作分配出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要分配给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要分配出去。
第二步选定能够胜任工作的人
建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。
如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。
了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到分配工作的分析上来，决定把工作分配给能达到目标要求的人。如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。
除了上述两个主要标准以外，其它因素也在分配工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。
总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办事，就可以选择出能够胜任你要分配的工作的人。
第三步确定分配工作的时间、条件和方法
大多数管理者往往在最不好的时间里委好工作.他们上午上班后的第一件事便是分配工作。这样做可能方便管理者，但却有损于职员的积极性。职员有什么感觉呢?下属带着一天做些什么的想法来到办公室，一上班却又接到新工作.他们被迫改变原定的日程安排，工作的优选顺序也要调整。这样做的结果便是时间的浪费。
分配工作的最好时间是在下午。你要把分配工作作为一天里的最后一件事来做。这样，有利于下属为明天的工作作准备，为如何完成明天的工作做具体安排。还有一个好处，就是职员可以带着新任务回家睡觉，第二天一到办公室便集中精力处理工作。
面对面地分配工作是最好的一种分配方法。这样分配工作便于回答下属提出的问题。获得及时的信息反馈、充分利用面部感情和动作等形式强调工作的重要性。只有对那些不重要的工作才可使用留言条的形式进行分配。如果要使下属被新的工作所促进和激励，就要相信在分配工作上花点时间是值得的。写留言条分配工作，可能快并且容易做到，但它不会给人以深刻和重要的印象。
分配工作是一种人情事儿。它是把重要的工作付给某个下属去做。如果可能，最好是面对面地分配工作。
第四步制定一个确切的分配计划
有了确定的目标才能开始分配工作。谁负责这项工作?为什么选某人做这项工作?完成这项工作要花多长时间?预期结果是什么?完成工作需要的材料在什么地方?下属怎样向你报告工作进展?分配工作之前，必须对这些问题有个明确的答案。你还要把计划达到的目标写出来，给职员一份，自己留下一份备查。这样做可以使上下双方都了解工作的要求和特点，不留下错误理解工作要求的余地。应该让这种分配计划指导有效分配工作的全过程。
第五步分配工作
在分配工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的;还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任;让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。
在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属完全理解体所希望得到的结果。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。那种“这件事需要快办”的说法不是对工作的充分解释。
给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作;同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。
最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，分配好工作，不仅能节约时间，还可以在职员中创造出一种畅快的工作气氛。
第六步检查下属的工作进展情况
确定一个评价分配出去的工作进展情况的计划是很有技巧的事。检查太勤会浪费时间;对分配出去的工作不闻不问，也会导致灾祸。
对不同工作，检查计划也有所不同。这主要取决于工作的难易程度、职员的能力及完成工作需要时间的长短。如果某项工作难度很大并且是最优先的，就要时常检查进展情况，每一两天检查一次，保证工作成功而又不花费太多时间，这类工作都有一个内在的工作进展阶段，一个阶段的结束又是另一个阶段的开始。这种阶段的停起时间也是检查和评价工作进展情况的最好时间。当你把一件有困
难的工作分配给一个经验较少的下属去做时，不论从必要性还是从完成工作的愿望上来讲，多检查几次进展情况都是有益的。对这种情况，你可以把检查工作进展的次数定为其他下属的两倍。除了定期检查工作以外，还要竖起耳朵倾听下属的意见和报告工作进展的情况。要让下属知道你对他的工作很关心并愿意随时和他一道讨论工作中遇到的各种问题。
一般地讲，你既然把某项工作交给了下属，就要相信他能胜任这项工作。因此，每周检查一次工作也就足够了，但要鼓励下属在有问题时随时来找你，另外还要让他们懂得你不鼓励不必要的打扰。
评价工作进展的方法必须明确。要求下属向你报告工作是怎样做的，还有多少工作没有做完，让他告诉你工作中遇到的问题和他是怎样解决这些问题的。最后，你要用坚定的口气向下属指明，必须完成工作的期限和达到要求的行动方案，促使下属继续努力工作。
第七步检查和评价分配工作系统
当分配出去的工作完成以后，你要在适当的时候对自己的分配工作系统进行评价，以求改进。可以组织一个小组，小组中的每个成员都可以评价和批评他们在完成分配工作中的表现。最好是要求大家用书面形式把意见写出来，然后召开一个短会对这些书面意见进行讨论。
为了做好分配工作系统的评价工作，需要解决这样一些问题：工作是否按期完成?工作的目标是否达到?下属是否创造出了完成工作的新方法?他们是否从工作中学到了一些新东西或得到了某种益处?把这些问题作为评价分配系统工作情况的基础，邀请下属进行评论。实践证明，最准确的评价和最要害的批评往往来自下属。因为他们是任务的执行者，对评价分配工作系统要比管理者更有发言权。
评价过程中的一个重要方面是要实行奖励。怎样奖励一个工作做得好的助手?许多情况下，管理者“奖励”给下属的往往是更多更重要的工作.因为事实证明他能干，为什么不让能干的人做更多更重要的工作呢?这种想法和做法从道理上讲无可非议，但实际上却有点滥用职权，如果一个有才能有责任心的下属觉得他工作成功的奖赏只是更多的工作负担，特别是当他所做的工作是其他人的两倍而报酬却没有相应增加时，他便很难受到促进。
尊敬和赋予新的工作责任是对下属的奖励，但一味地加重工作负但则不在此列。即使你从内心里认为对下属的信赖是一种极大的奖赏和促进，也不行，比较好的办法是，向他们透**个人的事情，如你与上司的问题。你对其他有关工作的的反对意见、批评和评论等。这类内部信息表明你对他的真正信任和尊敬，会鼓励他更有效地工作。
瓜子理论:员工激励与管理
作为企业管理顾问，我们经常听到林林总总的有关下属难以管理的议论，诸如下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在管理者身上。身为管理者，许多人不知道如何给下属制定工作职责，如何分解、分配任务，用什么尺度考核下属的工作绩效以及用什么方法激励、约束下属等等。其实，要掌握这些管理技术并不难，我们通过分析下面的生活中的一些现象，给我们一些启示，帮助我们掌握管理技术。
在我们公司附近有一家川菜馆。由于该菜馆价钱公道、味道地道、服务周到，于是我便成了那里的常客，几乎每天的午餐都在那里解决。这家川菜馆还有一个特点，就是在客人落座之后，给每一位客人端上一盘炒好的葵花子。吃着葵花子，品着花茶，等待上菜的时间就会变得很短。
天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：
1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；
2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗……停不下来；
3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促；
4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；
为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：
1、嗑瓜子这种行为很简单；
因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。
2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜子仁；
这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用－－激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。
3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮－－能够看到嗑瓜子的成就；
作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。
通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。
首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小
任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；
第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。
第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。
比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。
第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。
经理们常犯的错误就是：
第一、不善于分解任务；
第二、没有及时让下属开始投入工作；
第三、吝啬赞美；
第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获。
下半年工作计划思路 为了提高工作效率，你有什么思路，如何制定下半年工作计划呢下面是收集整理关于下半年工作计划的资料，希望大家喜欢。 下半年工作计划篇一 1)发扬吃苦耐劳精神。面对仓库中事务杂、任务重的工作性质，不怕吃苦，主动找事干，做到"眼勤、嘴勤、手勤、腿勤"，积极适应各种环境，在繁重的工作中磨练意志，增长才干。 这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。 4、工作进度：什么时间做(WHEN)------完成期限。 2)发扬孜孜不倦的进取精神。加强学习，勇于实践，博览群书，在向书本学习的同时注意收集各类信息，广泛吸取各种"营养";同时，讲究学习方法，端正学习态度，提高学习效率，努力培养自己具有扎实的工作基础、辩证的思维方法、正确的思想观点。力求把工作做得更好，树立本部门良好形象。 3)当好助手。对主管交待的工作努力完成并做好, 增强责任感、
增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。完成自已份内工作的同时能够主动帮主管或同事分担一些工作。和同事互帮互助，共同维持和谐的工作环境。 4)熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。公司在不断改革，订立了新的规定，特别在公司目前正在进行的7S推行工作中，作为公司一名老职员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力配合。 以上，是我对201*年下半年工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。展望201*年下半年，我会更加努力、认真负责的去对待每一项工作。相信自己会完成新的任务，能迎接20xx年下半年新的挑战。凭借我自己的不断努力，加上领导和同事的帮助，我在新的一年工作就会更加的出色。 下半年工作计划篇二 按照市委、市政府提出的总体工作要求和局党委XX年度工作部署，今年热力公司将继续优化管网和设备配置，提升供热保障能力，加强供热管理，提高供热服务质量和水平，确保XX年度城市供热安全、优质、高效、平稳运行。为确保以上目标的实现，热力公司落实责任，强力推进各项工作，实现了时间过半，任务过半，为年度任务目标的顺利完成打下了坚实的基础。现将热力公司上半年工作情况及下半年工作打算汇报如下： 一、上半年工作情况 1、圆满完成XX-XX年度冬季供暖任务
领导给下属安排工作任务的正确方式应该做到5点 领导，你们在给下属安排工作任务的时候是怎么做的呢？是不是三言两语交代一下目标和要求？甚至直接丢过去一份任务说明就完事儿了呢？如果是这样，那说明在分配任务这个环节，管理的责任很不到位！猎头讲正确的方式应该做到以下5点，这么做，员工才会热情高涨地投入工作，还会对你心存感激！ 1.以员工视角对齐目标 任务的执行主体是员工，那么任务目标的描述就必须得考虑到他是否百分百地理解到位，主管和员工的视角有别，同一个事物的看法和描述也会各有侧重，管理者喜欢关系事情的意义，执行者则更关心事情的方法。所以，下达任务时，需要以员工的视角来对齐目标，让员工准确地理解要做什么，怎么做，做成什么样。 2.让员工复述并提问 下达任务如果自始至终都是主管说、员工听，那可以毫不怀疑地下这样的结论：员工肯定没完全整明白！为啥呢？一堆信息砸过来，谁的脑子也没那么快地理解吸收，听漏了、没记住、理解错了，这样的现象必然会出现。下任务不只是信息传递，更应该是信息交互，得让员工有反馈，这样才有效。过程中，观察员工的反应，及时做展开解释说明，结束后，让员工用他的理解复述一遍任务目标和要求，并且给员工答疑解惑。这样做，员工才能清楚明白地开展工作。 3.明确求助渠道 任何工作任务都几乎不可能靠一个人完全搞定，期间很可能遇到困难，需要他人提供支援。在下达任务的时候，尤其是具有一定挑战性的任务时，管理者需要明确求助渠道，最好具体到某个人，可以是自己，也可以是业务骨干，总之，要让员工觉得有援军，他不是一个人在战斗！如此才能更有信心地努力把事儿做好。 4.给出建议和指导 员工最反感的就是领导只告诉他要做啥，啥时候交，至于怎么做只字不提，让他感觉是在硬着头皮去做事，这种状态下，能把事儿做好才怪！主管在下达任务时，必须要专注员工作为执行者有没有技术难点搞不定，员工一般不好意思说自己哪里吃不准，因为担心被轻视，所以，主管得主动问，问他关于这项任务的思路，然后从中发现有风险的地方，给出建议和指导。这不仅是让任务顺利达成，也能让员工得到成长，不要觉得授人以渔很麻烦，它能收获感激和忠心，好处会让你意想不到。 5.表达期望和鼓励
高效工作计划先行 ——记如何做有效的工作计划随着科学管理的日益推进，对工作效率的提升及工作执行力的提高有了更进一步的要求，因而制定有效的工作计划对各项工作的推进将起到至关重要的作用。 美国思想家.弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。这条法则说明：如果一开始就明确发展的界限，知道要达到怎样的目的，最终它就会随着目标前进，不会做出超越界限的事来。而计划作为管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划就是指明发展目标，界定发展方向，并能有效的减少重复和浪费。工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一项工作项目的成功和失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡，因而工作计划的重要性就不言而喻了，主要可以从以下几方面理解： 一、指明方向协调行动提高工作效率 目前公司的工作状态主要分为两种形式： 第一种是消极式的工作，主要表现特征是“等事做”，等待上级安排工作，等待下属请示工作，出现意外时去补救工作，也叫“救火式”的工作。 另一种是积极式的工作，主要表现特征是“找事做”，不等领导安排，按照自己或部门的工作目标，提前制定工作计划，明确要做的工作。也叫“防火式”的工作。 由于公司的经营是处在一个动态可变化的环境之中的，只有时刻明确公司的前进方向、位置和处境，时刻把注意力集中在真确的航向上，公司才能健康稳定的发展。 工作计划就能指明公司发展方向，是公司上下协调行动的纲领。科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊的进行。制定工作计划是我们积极式工作的起点。 二、预测变化少走弯路化繁为简化难为易 计划是面向未来的，而未来又是未知的，存在诸多的不确定因素，制定工作计划则可以经过周密的思考，寻找各项工作的推进达成方法，对将要进行的工作进行步骤预测、时间预测、分工预测、资料预测，将一些“意料之外”的不可控因素转化成“意料之中”的可控因素，制定出相应对策和紧急预案，并在必要时对工作计划进行调整，
如何把工作分配给手下的员工？ 2005-3-15来源：管理社区 在美国伊利诺斯州一家金融公司担任网络系统工程师的TechRepublic 会员RC Lopez在读过TechRepublic最近发表的一篇关于管理人员给员工分配工作任务的文章后，发表了一番见解深刻的评论。在言谈话语之中，他对总是对本来应该由他人来完成的工作亲历亲为、不给他人任何工作机会的管理人员表示了遗憾。他说，“由于不把工作任务分配给自己手下的员工，这样的管理人员给人留下的印象不是他们不信任别人，就是他们想要成为…个别分子?。” RC指出，对于任何管理人员来说，在给自己手下的员工分配了工作任务之后还不等人家完成就又亲自动手都是一个致命的错误。不幸的是，对于很多新上任的管理人员来说，由于他们还没有学会如何给员工分配工作任务、该给员工分配什么样的工作任务、没有学会在员工完成工作任务的过程中表现出必要的耐心，这又是一个普遍会犯的错误。 把工作任务分配给自己手下的员工完成对于大多数人来说并不是一个本能的反应，但是能够有效开展工作的管理人员都一致认可这一点的重要性——不管是出于使自己成为成功的领导者的角度考虑，还是出于使整个小组健康发展的角度考虑。他们应该知道如何确定哪些工作任务应该分配给自己手下的员工，而哪些不应该，也应该知道采取哪些行动来帮助员工成功的完成各自的工作任务。 大家可以遵循下面这些指导方针： 认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性 规划给员工分配工作任务的战略 在给员工分配工作任务的过程中应用常识 给员工成功完成工作任务的机会 在给员工分配工作任务时检查自己的个人动机
下面我们将就上述几个方面进行进一步的阐述。 认可将工作任务分配给自己手下的员工完成的重要性 如果你想要成为一名出色的管理人员，那么把工作任务分配给自己手下的员工去完成是非常重要的。要想取得成功，你需要对整个小组的工作目标有整体的了解和把握，在此基础之上确定应该如何实现这些目标。这通常就要求管理人员把具体的工作任务分配给自己手下的员工去完成，以便给自己留出更多的时间来对小组成员进行管理、帮助他们提高技能、保持员工队伍的工作士气。 规划给员工分配工作任务的战略 管理人员要认真考虑有哪些工作任务是可以或者应该交给自己手下的员工去完成的。如果不经过认真的思考就作出决定，整个小组的工作环境将会陷入没有秩序的混乱状态。要从确定自己的核心职责做起。然后，再确定有哪些职责可以交给自己手下的员工去承担，有哪些工作任务可以交给他们去完成。有的工作虽然很重要，但是并不是你作为小组的领导者应该完成的，或者说承担这些工作会影响到你对整个小组的管理，那么你就应该放手把这些工作交给手下的员工去完成。 在给员工分配工作任务的过程中应用常识 在给员工分配工作任务之前，管理人员一定先要了解清楚整个小组现在的实际工作状况。如果一名工作能力非常强的员工现在已经很忙了，已经需要为了完成手头的工作任务而加班加点，那么就不要再给她分配新的工作任务了。因为这样尽管可以表明你对她的认可和信任，但是对她来说并不是什么好消息。如果你决定把某项工作任务交给一名员工去完成，那么一定要告诉他你为什么要交给他这项任务，同他一起制定工作计划。如果能够把你们交流的内容同全组成员一起分享的话，可能会给你的工作带来帮助，因为这样能够使你得到小组成员的反馈信息，了解某项工作任务的进程会给小组每个成员带来的影响。 给员工成功完成工作任务的机会
工作计划的分类与SMART 一、工作计划的分类：按时间的可分为：长期工作计划、中期工作计划和短期工作计划；年工作计划、季度工作计划、月工作计划和周工作计划。按紧急程度可分为：正常的、紧急的、非常紧急的工作计划；按制定计划的主体可以分为：自己制定的和上司下达的工作计划，以及同等职位请求协助完成的工作计划。按任务的类型可分为：日常的、计划的和临时的工作计划。 二、工作计划怎么写？“SMART”的方法： S——Special（具体），工作计划不是单纯的理想，不是停留在纸上的文字，比如有人将工作计划写成“我要将销售工作做好”，这样的话很空泛，没有任何实际的内容，如果改成“20XX 年新亚销售额增长10％，销售纯利增长8％，新增客户60个”的话就非常具体了，计划越详细具体就越便于执行和考量。 M——Measurable（可量度），工作计划不是抽象的，不是理想化的口号或者空话，它是很具体的，可以用时间、物质的数量等具体的东西来衡量，来评价的。你可以经常问一下自己，你的计划是可以完成的吗？是有效果的吗？可以取得多大的进步？如果答案是肯定的话，说明你的计划是可以量度的。 A——Attainable（可以实现），如果制定的工作计划不切实际，目标订得太高，超出了我们现有的资源、技能和能力所能够达到的范围，无法实现的话，那就是空想，失去了实际操作的意义；但另一方面，如果计划的目标太低，没有丝毫挑战性的话，则是对资源和能力的浪费，无法鼓舞我们的士气。窗帘批发市场,不要加盟费,免费上样品广告窗帘批发市场,不要加盟费,免费上样品,无需库存,轻松开窗帘店查看详情> 批发窗帘杆尽在[中北盛世]官方商城,独家特惠广告新品促销-尽在[中北盛世]官方商城,100%正品好货,好产品集体大放价,钜惠来袭! 查看详情> R——Result－based（结果导向），也就是说你的计划写的内容不论有多精彩，最终要落到实处，就是可以考核的“结果”，而不是单纯的“行动”。比方说，我这周要拜访5个客户，这是“行动”，其“结果”最终是获取订单，公司要考核的也是行动的结果，而不是行动本身。当然，你也可以将你实施计划的基本思路和步骤、方法写在工作计划之中。T——Time－based（时间导向），计划要有时间限定，不管你的是长期、中期还是短期的工作计划，或者以年、季度、月为单位，都会有一个开始和结束的时间，这个时间段就是你完成该计划所花费的时间，还有同事问到我们工作计划可不可以跨越月份，我想这肯定是可以的。
如何给拖延的下属安排工作 再没有比领导工作拖沓的下属更让人费心的事了，当你给他（他们）交代工作后，心里总放心不下，时时要过问，事事要催促，有时催办不力便造成了工作上被动甚至重大损失。但是在决策实施的过程中，一味埋怨下属工作态度和作风不好有什么用呢？倒不如采用一些有效办法，让下属改变办事拖沓的毛病，切实提高工作效率。 一、认真分析，帮下属找出工作拖沓的原因 事出都是有因的。下属之所以工作拖沓，有性格和气质方面的原因，有心理和思想上的原因，也有能力和素质方面的原因。具体来讲，表现在以下几个方面：一是性子缓，长期形成了“老牛拉慢车”的习惯。遇事不兵临城下，便象龟兔赛跑故事中的白兔一样，在半途中呼呼睡大觉。二是瞻前顾后，畏手畏脚。办事时有的想尽量把事情考虑得周全细致，左盘算右思量，结果拖延了时间；有的前怕龙后怕虎，迟迟下不决心；有的没有把全副身心扑在所做工作上，问问张三进度怎样，看看李四有没有动静，跟在别人的后面拖。三是思想上有情绪，缺乏积极主动性。有的在政治或生活待遇上没有满足自己的愿望与要求，有意拖拉；有的与上级感情不融洽，性格不合拍，对上级心怀不满，故意不服从安排；有的感到自己做好做坏、做快做慢一个样，工作不主动，积极性不高。四是工作无头绪，办事能力低。多接受了几个任务便“东扯葫芦西扯叶”，分不清轻重缓急；遇到了麻烦便“病急乱投医”，找不到解决问题的捷径，从而影响了办事效率。 领导者要找到下属工作拖沓的原因，可以从以下几个方面着手：一是善于观察。既观察下属的平时从事日常工作的表现，也要观察其完成重要工作任务时的表现。二是勤于调查。可以找下属以前的领导，也可以找现在与其一同工作的同事了解有关情况。三是客观分析，结合平时的观察与调查，进行客观的分析，找到下属办事拖沓的症结在哪里，应当采取哪些措施“对症下药”方能取得最佳效果。 二是完善制度，帮下属注入提高工作效率的“强心剂” 要改变下属工作拖沓决非易事，不单靠平时多教育，多催促，多加
1. 以下哪项不属于工作计划执行过程中需要注意的要点。√ A 勿想 B 勿拖 C 勿推 D 勿过 正确答案： A 2. 关于PDCA循环法则的说法，以下错误的是（）。√ A 大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环 B 推动PDCA循环的关键是“计划”阶段 C PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周就提高一步 D PDCA是综合性循环，四个阶段是相对的，不是截然分开的 正确答案： B 3. 5W2H分析法中的中枢是指（）。√ A What B Who C How D Why 正确答案： D 4. 在制订工作计划的流程里面，最常用的步骤分别是设定目标、发现问题、分析问题、把握真因、解决问题和（）。√ A 执行计划 B 评价及未来规划 C 检查结果 D 巩固成果 正确答案： B
5. 在做日常的工作计划当中，需要把握的要点是（）。√ A 要用全面的方式列出所有要点，不可遗漏 B 要用简洁的方式整理关键要点和补充数据 C 多角度思维、明确真因，但不需要补充数据 D 每个步骤最多三项要点 正确答案： B D 6. PDCA循环法则中，P可以分解为（）。√ A 发现问题 B 分析问题 C 把握真因 D 解决问题 正确答案： A B C D 7. 制定工作计划的目的主要包括（）。√ A 打发工作时间 B 将目标转成日程表，转换成每天的工作的行为 C 关注的是实际的行动，在执行过程中采用什么策略来应对 D 提供的是一个路线图 正确答案： B C D 8. 制定工作计划常用的编写格式是（）。√ A Word格式 B Excel格式 C PDF格式 D PPT格式 正确答案： A B D 9. PDCA循环法则的核心要素包括（）。√
如何有效安排工作 课程描述 有的人工作勤勤恳恳，从不迟到早退，人缘也好，可观察其业绩，却没发现他们为公司创造出多大的效益； 反之，有的人神龙见首不见尾，工作状态似乎也散漫无边；但个人绩效贡献却出人意料的高。 绩效高的人没几年就能飞黄腾达，而没有什么绩效的人却只能庸庸碌碌。每人每天都是工作8小时，为什么有这么大的差别呢？我们该如何安排工作，才能让时间发挥作用，成就自己的事业？ 本课程，将结合实战案例为您一一阐述！ 学习要点 如何摆脱“没有业绩”的忙碌？ 如何高效的安排一天的时间？ 如何防止“被领导”？ 如何有效运用时间管理工具？ 本课程内容 一．课程导入 二．有效安排工作的工作经验分享 案例一如何摆脱“没有业绩”的忙碌
案例二如何防止“被领导” 三．有效安排工作的方法与流程 一．课程导入 旁白1：王通是KX咨询集团销售经理，最近公司接了一个建材咨询项目，由于王通对这方面有专长，便被调到咨询部做经理。 旁白2：刚上任的他既要了解项目情况，以融入项目，又要无休止的参加各部门的研讨会。他常感觉自己刚出牢笼，却又掉进火坑，成天忙个不停，但是又没忙到点子上。 旁白3：半个月下来，项目进度非常缓慢，可自己却快被这样的忙碌拖垮了身子。但面对同事的期盼、领导的嘱托，如何实现？王通沉入深深的思索之中… 旁白4：你和王通一样吗？每天都很忙，却收不到忙碌的回报！如果你是王通，你该： 【a】如何应对没有目标的忙碌？ 【b】如何有效运用时间？ 【c】如何有效安排工作？ 二．有效安排工作的工作经验分享 时间是天底下最公平的东西，每个人都是24小时，然而由于每个人安排的工作事项不同，导致了每个人的产出不一样，那么我们该如何来运用它，以更好的安排工作提升绩效呢？下面的课程中，我们结合几个实际案例来请嘉宾熊老师给我们做如何有效安排工作的阐述。
作者：尚德管理咨询包红刚 刘经理一上班跟公司领导沟通完后，叫来小王，要布置小王做一个方案。 刘经理拉着小王到了白板边上，把自己关于方案的想法告诉小王，让小王应该怎么搭框架，每个条文下怎么去写，写了满满一白板，前后化了一个多小时，让小王把白板内容拍下来，然后回去根据刘经理要求的内容去拟写，尽快提交方案。 小王按刘经理的要求，下午4：00写完了方案，提交给了刘经理，但方案没有达到刘经理的要求，受到了刘经理的批评并要求重写，小王感觉特别委屈。 这样的一幕，你是不是似曾相识？ 这样的工作布置场景在许多的公司层出不穷。 我们可以看到，老板叫来某经理，告诉这个经理应该怎么怎么去做某件事； 我们可以看到某经理，根据公司要求，安排某下属去做某件事，就象前面介绍的刘经理交代小王写方案一样，要求这样那样去做； 我们可以看到，下面的员工，在接受任务的时候，都等着领导告诉他应该怎么去做；…………. 这种工作布置方式，你认为应该谁来为结果承担责任？ 这样的工作布置方式，让我们的员工都没有了自己的想法，也让接受任务的员工，根本不需要有自己的想法，基本上不需要动脑筋。 我常听到许多公司的领导，老板们，都在抱怨企业没有执行力，员工能力不足，试想，这种情景下，你的员工需要什么样的能力？他们怎么来展示自己的能力？ 我们再来看看这位经理的另一种处方式： 刘经理找来小王，告诉小王，需要写一个关于某某方向的方案，请小王先去思考一下。半个小时后来找刘经理。半小时内，小王查了相关资料，小王拿出了自己初步的想法，找到刘经理后，两个人去了白板边上，小王先把自己的设想告诉了刘经理。 刘经理呢，只负责提问，引导小王继续思考，经过一个小时的讨论，小王回去继续写方案，下午3：00方案出来了，得到了刘经理的认同，经过小小的修改，向公司正式提交了方案。 写方案只是一个具体的任务，作为管理者，在保证任务完成的前提下，我们还承担着提高工作效率，培养你的下属的职责。 如果象第一幕下的情况，你能想象即使小王很有能力，很有创造力，这样的情况下，不仅很委曲，能力方面其实提升会很慢，创造力会被掩没。 但如果象后面这一幕的情况来看，小王的创造力会被不断地得到放大，能力提升会很快。这就是在工作任务布置中，我们所需要关注的。 你在布置任务的时候，又是怎么样的呢？欢迎你也来说说你的方式。
给下属安排工作的三要诀 给下属安排工作，不是动动嘴那么简单，很多初级管理者甚至 很多中高层管理者在给下属安排工作时都会犯一些低级的错误。领 导给下属安排的三个要诀。 要诀一：可行 ——不管你计划给下属安排什么工作，首先要做到的是这个工 作和任务是可行的，能够做到的，可行必须符合以下六个标准： 1、能准确双向理解——也不是下属准确理解与你的准确理解必 须一致； 2、合情合理——不能这个事还没有去做都已经意见一大堆了， 所以安排之前必须提前预访谈； 3、能用准确的语言形容——也就是能说明白，用的词不能双关； 4、适合当下的环境——也就是条件要成熟，不要指望着下属能 有什么创造性，否则就不干下属了； 5、消除所有的为什么——不能让工作和任务在“为什么”中开 始执行，执行前解决完所有为什么； 6.防止出现问题——再完美的安排和下属，也要做出问题的打算，越是风平浪静越要有准备； 要诀二：明确 ——你给下属安排的工作，下达的命令必须明确，明确有七个 标准： 1、目的和意图要明确——你得告诉下属你安排这项工作任务达 到什么样的目标，你是怎么想的； 2、理由和背景要清晰——为什么要这样做，有没有更好的方法；
3、体与客体要明确，责任人要清晰——这个事谁负责，谁主导，负什么样的责任等等； 4、时间节点要明确，什么时间完成要清晰——什么时间完成， 可不可以提前等等； 5、工作所需要的资源要明确，在什么环境下完成要清晰； 6、工作或任务的内容、事项要明确，对象要清晰； 7、工作的方法要明确，任务的策略要清晰。 要诀三：果断 ——所谓果断就是干净利索，很多管理者下达着不着边际的指示，到头来还埋怨下属执行的不好，因此下命令要因人而异，不可 以搞一刀切；要符合以下五个标准： 1.不能用权力收拾人； 2.不能朝令夕改和令出多门； 3.不能乱下命令； 4.不能下双重命令； 5.不能下模棱两可的命令. 总之，给下属安排工作也好，下达命令也好，布置任务也好， 目的就是一个，让你的指令得到有效的执行，而上述三个要诀全部 是围绕如何下，如何执行这两个核心而设计的管理动作，要灵活运用，必有效果。
亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档如何制定工作计划，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。 如何制定工作计划 如何制定工作计划 无论是单位还是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。 计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 作为一个管理者，必须知道你的部门的工作任务与目标，明确方向，知道自己的工作内容，如何来干好这些工作，什么人来干这些工作，工作进度怎么安排，掌握哪些可以使用的资源一个管理干部通过工作计划，利用可以使用的资源，统筹规划，按照事先设定策略、方法、完成时间与要求，完成各项工作目标。这就体现了你的管理水平与能力。 写工作计划实际上就是对我们自己工作的一次盘点。让自己
做到清清楚楚、明明白白。 工作计划两种形式 1、消极式的工作(救火式的工作：灾难和错误已经发生后再赶快处理) 2、积极式的工作(防火式的工作：预见灾难和错误，提前计划，消除错误) 写好工作计划的要求 1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。 2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。 3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。 4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。 制订好工作计划须经过的步骤 1、根据上级的指示精神和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。 2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。 3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分
[建议]怎样给下属分配工作任务？ 解决方案一：经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。 经理如何发布命令 发布命令是经理的日常工作之一，也是经理进行有效管理的一个重要技巧。它就象经理的一个权仗，用以体现他的权威和能力，有效管理部属员工，实现他的职责和权力。 经理的许多工作都是通过向下属员工发布命令来完成的，离开了发布命令，经理将要么无所作为，要么事必躬亲，而这两种情况都是有背经理职责的。 发布命令也是经理经常忽视的问题，是经理能力的一个薄弱的环节，它甚至阻碍了经理的成长，减弱了经理的影响力。 在管理咨询界流行着这样一句话，“当你新到一个陌生的企业，你不用问老板就可以知道哪个员工干的最好，那个最忙碌的、经常在老板面前晃来晃去的人就是老板眼里干的最好的员工”。 这个逻辑很简单，老板喜欢把事情交给让自己放心的人去干，这样事情办得又好自己又省心，如此长期下去，那个最令老板放心的员工就是干得最多的员工，也是老板眼里干的最好的员工。 这其实也是一些经理发布命令的逻辑，不管要做的是什么事情，也不管员工的职责是什么，只要这个员工让自己放心，就肯把事情交给他办，反之，那些不太令自己放心的员工则很少获得办事情尤其办大事情的机会。 所以在一些团队或组织里，有的员工很忙，有的员工很闲，工作任务分配不均衡，职责权限不匹配的现象很严重，造成了员工之间能力发展的不均衡，为未来经理合理配置人力资源造成了一定的麻烦，顶梁柱也有倒塌的时候不是？ 经理经常发布一些未经思考的命令，有的命令让员工走错了方向做错了事，有的命令让员工不知所云，茫然无措。 发布命令正在成为经理职业发展的一个瓶颈。 经理发布命令中的常见问题 1.没有找对人。这种情况的经理有两种，一种就是我们前面所讲的喜欢把事情交给令自己放心的员工的经理，这种经理不管事情的性质、内容，也不管到底应该有哪些部门哪些人负责，全部让自己可以放心的人负责。另外一种就是特别忙碌的经理，这种经理在忙起来的时候喜欢抓瞎，不管那件事情应该谁负责，也不管那个人能不能做得了那件事，只是抓来就用。这就是没有找对人。 2.没有说对事。有的经理在没有听明白或者没有看明白所要办理事情的内容之前就匆匆找到下属简单交代两句，然后再匆匆从下属眼前消失。这种发表命令很容易导致经理自己都没有弄明白自己对员工的要求，员工当然更不能明白，导致了员工办事的效率下降，有时为了一件事情要来回跑好几趟，员工不但心情受到了影响，对经理的信心也会逐渐地下降。 3.没有说清楚。有的经理在发布命令的时候喜欢言简意赅，多说一个字都不愿意。使得员工不知道该找谁，该怎么办，该在什么时候办完，办到什么程度才算满意，这一系列的问题，经理都没有交代清楚，员工怎么能高效地完成，这又影响了员工的士气。再者，由于经理的权威，员工尽管没有听清楚，也不敢去问，没有办法的情况下只能拖延，最后不但事情没有办好，员工的拖拉作风却逐渐养成了。 员工发布命令不明确的原因很多，主要有如下几个方面： 1.个人喜好。有的经理喜欢根据个人的喜好来确定命令的发布，喜欢谁就让谁办，完全不考虑那件事情是不是该由那个人办，缺乏办事的原则和管理的科学性。
秘书制定工作计划的方法 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 制定工作计划的方法很多，但秘书人员常用的方法主要有以下三种：1、运筹学方法运筹学是秘书人员计划工作的有效工具，它广泛地用于解决有限资源如何合理运用以实现既定目标的问题。应用运筹学一般包括以下主要步骤：（1）建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题和约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简经和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。（2）规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。（3）确定模型中各参量的具体数值。（4）求解模型，找出使目标函数达的最大值（或最小值）的最优解。通常，即使是求一很简单的管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序上机运算。2、滚动式计划方法滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。秘书人员在编制这种计划的方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不
变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。采用滚动式计划方法，可以根据环境条件和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。3、计划－规划－预算方法计划－规划－预算方法是完全从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；再次，在编制预算时，从目标出发按优先次序和项目的实际需要他配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！
什么是工作计划范文 什么是工作计划 什么是工作计划？工作计划是什么意思？ 工作计划就是对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。 工作计划的作用： 古代孙武曾说：“用兵之道，以计为首。”其实，无论是单位还 是个人，无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。 工作计划的分类： 工作计划的种类较多。按内容分，有全面的综合性计划，如社会 发展计划，国民经济计划等；有单项计划，如生产计划、学习计划等。
按覆盖的范围分，有国家的、地区的、系统的、部门的、单位的、个人的计划等。按针对的时间分，有多年性的，一般又称为规划；有近期的，如年度、季度、月份的计划等。按计划的详细程度分，有计划要点、简要计划和详细计划。 工作计划的结构： 工作计划大体分为标题、正文、结尾三部分。 （1）标题。由单位名称、适用时期、内容和文种构成。 （2）正文。由前言和计划事项构成。1）计划的前言，要简明扼 要说明制定计划的目的或依据，提出工作的总任务或总目标。前言常用“为此，今年（或某一时期）要抓好以下几项工作”作结，并领起下述的计划事项。2）计划事项，是总的计划下面的各个分计划项目。这部分一般要分项来写，有时，大的项目下有小的项目，大的项目是一个大的方面要做的工作，小的项目是在大的方面要做的每一项工作。 绩效改善计划 工作计划的意义及如何写工作计划
做善于给领导安排工作的员工 做善于给领导安排工作的员工 ——内部培训会上的讲话整理 讲完理想，我们再来讲现实。今天我所讲的东西是对近期公司存在的问题的一些思考，在这里与大家分享，希望大家可以细心体会。这些思考总的来说就是：希望在座的各位都能够做，也应该做“善于给领导安排工作的员工”。这句话和我们的常规思维不一样，可能有人会问：工作不都是领导安排给员工吗？为了弄清这个问题：我先从其他方面讲起，因为任何事情都有它的影响因素，也就是佛家所讲的“相即”。 一、企业的二元解析？ 一个企业，有两样东西是必备的——那就是“货币资本和智力资本”。缺少这两个中的任何一个都不能成其为企业。 只有货币，没有智力，货币就是一堆死钱。如果只有智力，没有资本，智力就缺乏创造价值的平台。就算能力大过天，若没有资本构建的平台，那也只能是一堆狗屎。 什么叫资本？能增值的才能叫资本。不能增值的只能叫资金，资金只有在智力的运作下才会变成资本。
在工业时代，货币增值更多依靠的是人力！而在金融时代，货币增值更多依靠的是智力！ 当今中国，虽说金融远不及欧美发达，但金融无疑也早已成为社会财富创造和分配的主导性因素。也就是说，人和资金是密不可分的相互依存关系。 勿容置疑，资本已选择了智力。那么各位，我们是要选择输出人力还是智力呢？ 人力和智力有何区别？其实就是工人和员工的区别！ 工人是被动的，员工是主动的！ 工人是机械的，员工是创造的！ 工人是个体的，员工是团队的！ 工人是按劳分配的，员工是按价值分配的！ 我到海尔和隆鑫的工厂参观过，我看到的情形是，在自动化生产线上，每个工人都在固定不变的位置，做着固定不变的动作，不需要沟通，也基本不需要监控。 除了自动化生产线，制造企业还有一个明确的导向，那就是“订单导向”。订单一来，需要组织什么材料，需要组织多少材料？需要上哪条生产线？需要多少生产时间？这些都是很清楚的事，不需要太多的思考，也不太需要讨论。 但房地产不是，房产地没有“订单”。所谓的“市场导向”只是一种模糊导向，所以大多数事情是难以直接量化的。难以量化，就只能围绕大的目标进行充分的沟通。上下的沟通，内外的沟通，横向的沟通。所以我们看到大多数的房地产公司的会议都特别多，有的公司甚至是天天开会，而工厂里面却很少有会议。
秘书制定工作计划的方法范文 （1）建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题和约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简经和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。（2）规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度。 （3）确定模型中各参量的具体数值。 （4）求解模型，找出使目标函数达的最大值（或最小值）的最优解。通常，即使是求一很简单的管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序上机运算。 2、滚动式计划方法 滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。秘书人员在编制这种计划的方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。 采用滚动式计划方法，可以根据环境条件和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 3、计划－规划－预算方法 计划－规划－预算方法是完全从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。其次分别按每一
个项目的实施阶段所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；再次，在编制预算时，从目标出发按优先次序和项目的实际需要他配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。
《“看电影学管理”解析管理中的九个关键时刻》 ——如何将极具挑战性的目标任务分配给下属 【思考】如果你是市场部部门经理，今天总经理找到你，跟你这样讲，“张经理，交代你部门一项工作，要求你们部门在一星期以内把六千个数据处理完毕，五万字的报告要写出来。这个报告直提交某某大客户。”活来了，而且压力山大。请问大家，这时，作为主管领导，你脑子里思考的第一个问题是什么？ 这时候你关注的是人还是事？首先谈关注事。比如说，能不能够做，怎么做，需要什么资源，时间够不够？如果关注事，这恐怕说明团队成熟度还不够高。领导派活了，你想，等你想完以后交代下属，“刘，交代你一项工作，这个活儿交给你，这么干这么干，听明白没有？好了，干去吧！”这可不是理想状态。如果这样干，大半年过去了，会有什么后果？“怎么还不会？！都培养你半年了！怎么就培养不出来呢？”实际上，你每一次不是培养，每一次都是指令——我怎么说，你怎么干！因此，关注事不是理想状态。理想状态是关注人。脑子里思考的第一个问题应该是——这活儿谁干？如果是这样的话，恭喜你！你对下属培养做到位了。你的下属个顶个都已是独当一面的好手了。强将手下无弱兵，这才是我们管理者实现了从“领头羊”到“牧羊人”的角色转变。因此，关注人，才是这种情境下我们的理想境界。当然，从关注事到关注人，我们需要时间。 目前，假设现场同学对于下属培养训练已经做到位了，下属都已能够独当一面。我们可以关注人了。这活儿谁干？我们对下属盘点之后锁定一个人——小赵。小赵技能过硬，经验丰富。尤其是市场策划方面，有沉淀，有积累，有研究，可称得上一把好手。把活儿派给小赵，管理上叫“工作委派”。大家注意到没有？这项工作有一定的特殊性。特殊性就在于时间紧、任务重。时间紧非常紧，只有一星期。任务重相当重，六千个数据，五万字的报告。相当于是将极具挑战性的任务分配给下属。大家想一想，这个情况下主管领导需要管理的是技能还是态度？是态度。因为小赵不缺技能。再次重申，态度管理是管理的重点，更是难点。 首先和大家讲的是，这种情况派活不可以使用这种方式。“赵，来来来，听好了，给你一星期，把这个活给我搞定。我不管你用什么方法，我只要结果！”市面上曾经流行一本书——《没有任何借口》。当主管的特别喜欢这本书，派活儿时候我们有了尚方宝剑——“我不管你用什么方法，我只要结果！听好了，任有任何借口。”为什么不可以采用这种方式，不知道大家想到没有？如果是用这种方式分配任务（用权利把工作硬压下去），我们看一下结果如何。 播放视频《三国演义》片断—— 范强、张达：“将军！” 张飞：“限尔等三日内办齐白旗、白甲，全军将士挂孝伐吴，报仇雪恨。”
秘书制定工作计划的方法文档Method document for secretary to make work plan
秘书制定工作计划的方法文档 小泰温馨提示：本文档根据秘书工作核心思路展开，具有实践指导意义，适用于文秘工作组织或个人。便于学习和使用，本文下载后内容 可随意修改调整修改及打印。 制定工作计划的方法很多，但秘书人员常用的方法主要 有以下三种： 1、运筹学方法运筹学是秘书人员计划工作的有 效工具，它广泛地用于解决有限资源如何合理运用以实现既定目标的问题。应用运筹学一般包括以下主要步骤： （1）建立问题的数学模型。首先根据研究目的对问题的 范围进行界定，确定描述问题的主要变量和问题和约束条件，然后根据问题的性质确定采用哪一类运筹学方法，并按此方法将问题描述为一定的数学模型。为了使问题简经和突出主要的影响因素，需要作各种必要的假定。 （2）规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进 行比较的尺度。 （3）确定模型中各参量的具体数值。 （4）求解模型，找出使目标函数达的最大值（或最小值）的最优解。通常，即使是求一很简单的管理问题模型的最优解，也要编制计算机程序上机运算。
2、滚动式计划方法滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划方法。秘书人员在编制这种计划的方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期（例如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期），便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划期限不变，而将计划期限顺序向前推进一个滚动期。采用滚动式计划方法，可以根据环境条件和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与短期计划紧密地衔接在一起。 3、计划－规划－预算方法计划－规划－预算方法是完全从目标出发编制预算的。计划开始时，首先由最高主管部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目。其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序；再次，在编制预算时，从目标出发按优先次序和项目的实际需要他配资源，当资源有限时，应保证排在前面的项目的需要；最后，根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。 -------- Designed By JinTai College ---------
给下属安排工作的方法 许多管理者不具有正确委派工作给别人的能力。他们对工作的情况、下属的情况不完全了解，常常把工作分配给不适当的人去做，这样不仅浪费时间和金钱，而且打击了下属的积极性。 现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。那么怎样做到有效的委派呢? 一、选定工作 1、原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。 2、认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。 3、当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。 4、把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作，而不要再把它委派出去了。 切记不要把“热土豆”式的工作委派出去。所谓“热土豆”式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是“热土豆”式工作。这种工作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。 二、选定能够胜任工作的人 对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。