IBM-新奥燃气控股集团—04_Billing_scen_overview_en_us

成员企业
结算中心资金计划部、共享中心
共享中心述 2006年4月13日
应付帐款与付款结算流程
目标：制定应付帐款形成并同时为资金计划提供付款依据的具体活动过程
流程清单
执行运输 履行采购定单 管计理划仓预算储流资程源 传播活动实施
网络大修
费用报销
活动 输入
应收帐款形成及付款结算
工具
拨付款清单
输出 应付帐款凭证
流程清单 资金划拨流程
输入
计划外付款审批流程
2
月度资金计划和监控流程（续）
流程主要活动 1、核算无票应付帐款 2、确认发票 3、形成应付帐款 4、确定质保金额 5、生成付款清单 6、平衡资金资金计划 7、提出付款建议 8、审批付款申请 9、付款结算
负责部门或岗位
管理工具
共享中心
共享中心
共享中心
共享中心
共享中心
付款清单
成员企业财务部、共享中心、结算中 心资金计划部

1、流程说明
通过日常税务管理来梳理成员企业日常税务环节，防范税务风险
2、流程适用范围
新奥燃气控股有限公司及所属成员企业
3、流程范围
[1]起点：控股财务部制定年度税务筹划方案
[2]终点：控股财务部通过日常的税务管理对制度进行修改
4、接口关系
[1]上游流程：税务筹划
[2]下游流程：无
[3]其它接口：无
5、职责分工
[1]控股财务部：负责对日常税务管理制度的修订；
[2]成员企业财务部：按照国家税务法规依法纳税并配合税务机会审查；
[3]共享中心：对成员企业业务进行核算并对相关税项核算提供报表
6、关键KPI
[1]
7、关键数据
主要涉税范围：企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、资产税、印花税及其他专项税项
8、流程图
9、流程描述
[01]处理日常业务并及时结算税项：共享中心按照控股财务部制定的税务筹划方案进行日常成员企业业务核算并及时处理相关税项；
[02]纳税申报：成员企业财务部按照国家相关税法要求及地方税务政策依法进行纳税申报并提供纳税申报表和纳税单据；
[03]纳税核算：共享中心根据成员企业提供的纳税单据和申报表进行纳税核算；
[04][05]配合、协调税务审查：成员企业财务部按照地方税务要求配合税务审查，共享中心协调审查并提供相关企业财务资料；
[06]日常税务管理总结及税务管理制度修改：控股财务部收集成员企业日常税务信息进行总结并对税务管理的相关制度修改；
10、业务规则
1.主要涉税范围：企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、资产税、印花税及其他
专项税项
2.按照国家相关税务法规及地方税务政策依法及时申报纳税
11、相关制度
1、税务管理制度。

变革后的HR职责分工
流程
战略
企业战略的支持者
变革推动者
业务经理 5
业务单位
业务经理 4
外部顾问 3
HR
HR
5
3
人
公司层面 HR 2
HR
5
业务经理
6 外包 3
HR事务
信息技术 2
员工 2
运营
员工关怀
14
目录
Business Consulting Services
1. 人力资源解决思路 - 成员企业总经理培养 - 职责分工 - 流程优化简化
人力资源近期工作问重心题
突破问点 题
战略升级 业务转型
管理团队能力提升 －“打拼型”向“职业型”转变 －“公关型”向“市场型”转变
人力资源功能转变 －从“管控为主”转向“支持 服务与管控的有效平衡” －人员管理责任向直线经理转移
“以人为本”的理念如何从“纸面”走向“具体操作”？
58位成员企业总经理的 能力提升
总1 经理岗位所需要的 重要经历
经历1------------经历2------------经历3------------经历4------------经历5-------------
2 如何从重要经历中学习
经历 名称
解释
学习 要点
能力 提高
风险 防控
经历1 经历2 经历3
经历4
7
3
经历名称
经历1 经历2 经历3 经历4
1.2 人力资源工作未来思路
12
Business Consulting Services
人力资源管理职责分工的工作思路
人力资源管理职责
干部培养 干部任用
调整前 调整后

资源需求：
▪ 只有宏观定性化描述，缺乏量化的、
▪ 需要哪些人？
与各业务发展战略目标的密切相关的
▪ 需要多少人？
人员规划；
▪ 需要什么能力人？ ▪ 人才供应渠道？
▪ 尤其是缺少对关键员工队伍的规划， 影响人力资源各项具体措施的目的性 和针对性；
▪ 缺乏对各类关键人才市场供应状况的 详细分析和掌握；
▪ 缺乏对内部人员能力层次的具体详细 分析
战略升级、业务转型对人力资源管理提出了新要求
战
▪ 面对新兴业务，培育适应竞争、面向市场的专业化人才队伍
略
升
▪ 针对已有业务，提升干部管理能力，实现从公关型人才到经营
级
型人才的转变
▪ 建立内部竞争机制，使员工队伍处于激活状态
业 务
▪ 通过设立有效的激励机制和员工发展通道，重燃员工激情
转 型
▪ 人力资源管理做到分权和监管的有效平衡
▪ 薪酬结构 ▪ 薪酬水平 ▪ 奖金分配
▪ 没有进行年度薪酬水平的例行调查，薪酬水 平缺乏明确的市场定位；
▪ 特例较多，沟通成本比较高；
▪ 福利项目 ▪ 中长期激励
▪ 总成本不低情况下，薪酬现付水平不高，影 响员工士气
状态 紧迫性
现有相关政策制度： ▪ 新奥集团薪酬管理制度（试行） ▪ 新奥集团加班管理规定 ▪ 新奥集团经理奖励基金管理办法 ▪ 新奥员工工作月（周）记制度 ▪ 新奥集团年薪制度（试行、未公开） ▪ 新奥集团员工保险制度（试行） ▪ 新奥集团员工体检管理办法（试行） ▪ 新奥集团驻外人员管理制度 ▪ 新奥住房管理制度 ▪ 新奥集团公务车、自用车配备制度
营销 人员 政策
研发 … 物流
人员
人员
政策