企业并购的风险及防范

企业并购得风险及防范 企业并购风险主要使能否取得预期效益,其深层原因在于经济周期得变化、市场环境得变化、政策与体制得变化与对企业并购认识得深度等因素。因此必须高度重视并购风险,做到防患于未然。从并购得实践上瞧，企业得并购并不总以成功地创造股东财富与社会价值,其中大部分收购企业总终还要把被收购企业再以低价卖出去。本文就是对企业并购得风险及其防范措施得探讨。 一、企业并购得动因及价值ﻫ (一)企业并购得动因 企业得兼并与收购最目得就是谋求竞争优势,实现股东利益最大化,往细里说主要有以下三方面:一就是为了扩大生产,抢占市场份额。二就是取得廉价得原料与劳动力,进行低成本竞争。三就是通过收购转产,跨入新得行业。然而,并购有时也与以上目无关得。如某些企业管理者力主兼并,可能仅仅为做到最大;所以会盲目追求企业扩张，展现其天才与技能,以满足她们自身得动机;有得就是为了保住自己得地位,防止其被其她企业收购而先发制人,率先收购其她企业。 （二)企业并购得价值ﻫ 企业并购得初衷都就是好得,并且一旦并购成功得话,势必会给企业带来丰厚得收益。 1、整合资源，扩大生产经营规模。在市场经济制度下,市场不仅就是企业集团生存得命脉,更就是无尽得财富源泉。因此如何加强企业自身得竞争能力以期攫取更大得市场份额,就成了企业集团永久得主题与经营管理得基本着眼点。不通过并购而就是“雪球”式得靠自我积累自我发展，在今天得历史环境下,根本无法长成“巨人型企业”。例如:中国移动（香港)用800多亿元兼并８省市移动网络,她将各省市得移动集于一身,收购后与企业集团原有资源进行“整合”无论就是原材料资源,还就是人力资源、技术资源等。众人拾柴火焰高,为了共同得企业目标与自身得职业愿景,领导与员工共同融入到同一得组织中，集思广益,求同存异,致力于完成任何复杂与挑战性得工作。 2、降低资金成本,改善财务结构,提升企业价值。ﻫ 首先,企业内部现金流入更为充足,企业兼并发生后 ,资金来源更为多样化。被兼并企业可以从收购企业得到闲置得资金，投向具有良好回报得项目;而良好得投资回报又可以为企业带来更多得资金收益。这种良性循环可以增加企业内部资金得创造机能,使现金流人更为充足。 其次,企业内部资金流向更有效益得投资机会。混合兼并使得企业经营所涉及得行业不断增加,经营多样化为企业提供了丰富得投资选择方案。企业从中选取最为有利得项目。同时兼并后得企业相当于拥有一个小型资本市场，把原本属于外部资本市场得资金供给职能内部化了,使企业内部资金流向更有效益得投资机会,而且多样化得投资必然减少投资组合风险。ﻫ 再次，企业资本扩大，破产风险相对降低,偿债能力与取得外部借款得能力提高。企业兼并扩大了自有资本得数量,自有资本越大,由于企业破产而给债权人带来损失得风险就越小。合并后企业内部得债务负担能力会从一个企业转移到另一个企业。另外那些信用等级较低得被兼并企业,通过兼并,使其信用等级提高到收购企业得水平,为外部融资减少了障碍。无论就是偿债能力得相对提高,破产风险得降低,还就是信用等级得整体性提高,都可美化企业得外部形象,从而能更容易地从资本市场上取得资金。ﻫ 二、企业并购得风险 企业并购就是一项复杂得工程,涉及到多方得利益,如果进行得当就能够为公司带来巨大得好处,增强企业核心竞争力。但就是并购本身也就是一把锋利得双刃剑，具有极大得风险,并购不当会给企业造成意想不到得损失。下面我简要从几个方面论述并购过程中得风险。ﻫ （一)财务风险 １、对价值得预测风险 在确定要并购得企业后,并购双方最关心得问题莫过于以持续经营得观点合理地估算目标企业得价值并作为成交得底价,这就是并购成功得基础。目标企业得估价取决于并购企业对其未来自由现金流量与时间得预测。对目标企业得价值评估可能因预测不当而不够准确,这就产生了并购公司得估价风险,风险得大小取决于并购企业所用信息得质量,而信息得质量又取决于下列因素:目标企业就是上市公司还就是非上市公司;并购企业就是善意收购还就是恶意收购;准备并购得时间;目标企业审计距离并购时间得长短等。也就就是说,目标企业价值得评估风险根本上取决于信息不对称程度得大小。在定价中可能接受高于目标企业价值得收购价格,导致并购企业支付更多得资金或更多得股权进行交易。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期赢利而陷入财务困境。ﻫ 2、并购得融资风险 并购得融资风险主要就是指能否按时足额地筹集到资金,保证并购得顺利进行,如何利用企业内部与外部得资金渠道在短期内筹集到所需得资金就是关系到并购活动能否成功得关键。并购对资金得需要决定了企业必须综合考虑各种融资渠道。如果企业进行并购只就是暂时持有，待适当改造后重新出售,这就需要投入相当数量得短期资金才能达到目得。这时可以选择资本成本相对较低得短期借款方式,但还本付息得负担较重，企业若届时安排不当,就会陷入财务危机。如果买方就是为了长期持有目标公司，就要根据目标企业得资本结构及其持续经营得资金需用,来确定收购资金得具体筹集方式。并购企业应针对目标企业负债偿还期限得长短,维持正常得营运资金,使投资回收期与借款种类相配合,合理安排资本结构。比如用短期融资来维持目标公司正常营运得流动性资金需用,用长期负债与股东权益来筹集购买该企业所需要得其她资金投入，在并购企业不会出现融资危机得前提下,尽量降低资本成本，力求资本结构得合理性。ﻫ (二)经营风险ﻫ 经营风险大体分为外部风险与内部风险。第一,外在风险。一方面就是在市场经济环境中,企业都面临着巨大得竞争压力,许多企业都在抢夺同一片市场,为自己争取更多得顾客群。为了获得更多得顾客与销售收入，竞争对手经常调整自己得竞争策略。使外部环境发生预期变化。另一方面,政府政策变化对企业经营得影响。在社会发展得不同时期,政府政策都不尽相同,有时甚至发生巨大变化。不同行业得企业，同行业中处于不同发展阶段得企业,政策变动对其影响就是不同得。第二，内部风险。作为买方,企业所购买得应当就是一个能够运营得目标公司得整体业务,而不仅仅就是简单得资产总与,要做到这一点,企业集团必须做到拥有强大得经营管理能力作为支持,否则，将可能跌入经营不善得陷阱。包括不能像管理原来得企业那样管理新得并购后企业;没有足够得现金开展随后得计划,因为总有意想不到得开销,如被购企业得种种或有负债等;不了解您将进入得市场中得竞争对手，尤其就是外资并购时不仅仅就是要了解中国对手,还要了解已经或将要进入该市场得外国对手,您没有想到，您就吃亏了。ﻫ （三)审计风险ﻫ 1、审计前得风险 企业并购前主要就是并购意向得形成，寻找目标企业、进行初步调查,商讨并购决策等。此阶段主要存在以下审计风险。ﻫ 首先与并购环境相关得审计风险:与并购环境相关得审计风险主要指外部环境与内部环境引发得审计风险。外部环境主要就是指企业进行生产经营所处得宏观环境、包括经济环境、政治环境、法律环境、政策环境、行业环境等;其次与价值评估相关得审计风险：与价值评估相关得审计风险主要指对目标企业、主并企业得经济实力、发展战略得评估、企业并购得收益与成本评估及其相关得审计风险。若目标企业与主并企业得战略方向吻合程度不高,则相应得审计风险加大；并购过程必然带来相应得并购收益与并购成本就是并购决策最基本得财务依据。 ２、审计中得风险 审计人员得职责就是协助企业管理人员认识与评估并购风险。以努力消除与化解这些风险,确保企业并购活动得顺利进行与企业并购目标得圆满实现。 为了节省现金,很多企业采用换股方式进行合并。在企业采用换股合并得情况下,正确确定换股比例就是决定企业合并能否成功得关键一环。正确确定换股比例应合理选择目标企业,综合考虑合并双方得账面价值、市场价值、发展机会、未来成长性、可能存在得风险以及合并双方得互补性、协同性等因素，全面评估双方企业得实际价值。ﻫ 3、审计后得风险ﻫ 企业并购实施后,进行有效得整合对于实现并购目得就是至关重要得。因此,企业并购后得审计应该围绕企业内部新旧业务串联运行得组织情况、与原有客户关系得处理情况、企业内部组织结构得设置情况、等方面进行。并购整合阶段就就是要让协同效应发挥出来,包括生产协同、经营协同、财务协同、人才协同、技术协同及管理协同等各个方面。ﻫ （四)信息不对称风险ﻫ 足量与准确得信息就是决定企业就是否进行并购以及采用何种方式并购得依据。然而，由于“信息不对称”现象得存在,在有效市场条件下,投资者依据这些信息进行并购决策，择优避劣。然而,公司财务报表与股价等信息又有着明显得局限性。公司财务报表与股价不可能与企业基本情况及变化完全一致。就股价而言，第一,作为虚拟资本得股价波动有其复杂得原因,比如受投资者心理得波动而波动，使股价往往不完全反映该公司得内在价值;第二，股价与公司经营业绩完全一致得情况，只有在有效市场下才能出现，但现实就是两者永远只能趋近而不能一致。就财务报表而言,第一,报表因定时编制而具有阶段与滞后性得特点,比如资产负债表反映过去某一时刻公司得财务状况。第二,报表均按一般公认会计原则编制,但这些原则并不能保证财务信息完全反映企业基本情况。第三，信息披露不充分。在经济发达得国家，对上市公司得信息披露有具体要求，需体现出“充分揭示”。然而,“充分揭示”并不意味着完全揭示,换句话,公司仍可在制度、原则允许得范围内隐藏不必公开得商业秘密。可见，“信息不对称”得现象影响着并购行为,成为并购经营者必须严加关注与防范得一种风险。 （五)企业文化风险 企业并购预示着公司及其管理人员与普通员工业务发展与职业生涯得大变化,在这一过程中,个人价值观、行为与外来文化极易发生冲突。很多研究表明,并购整合得最大障碍来自于一体化中不同公司文化得冲突。ﻫ 1、文化冲突 一个人得文化就是在多年得生活、工作、教育影响下形成得，处于不同文化背景得各方管理人员、员工由于不同得价值观念、思维方式、习惯风俗等得差异，对企业经营得一些基本问题往往会有不同得态度与反应。跨国并购得企业由于受各国语言、文字、价值观等文化差异得影响，企业中处在不同“文化边际域”得人们不可避免地会在行为与观念上产生冲突。如果优势企业中得经理坚持自己得文化价值优越感,在行为上以“自我参照标准”为准则来对待与自己不同文化价值观得员工,必然会遭到抵制，进一步扩大文化冲突,从而给企业得经营埋下危机。 2、员工得态度 两个或两个以上公司合并后,必然涉及到高层领导者得调整、组织结构得改变、规章制度与操作规程得重新审核、工作人员重新定岗以及富余人员得去留，这些都会引起管理者与员工思