产业链整合的优势及案例
分析
Revised by Liu Jing on January 12, 2021
产业链整合的优势及案例分析
产融联盟吴志岗
1. 产业链整合的提出
中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。
2. 产业链整合的优势及案例分析
产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题：
(1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间；
(2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值；
(3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码；
(4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权；
可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。
拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。
相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。
而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。
3. 产业链整合的利弊案例分析
产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。
前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。
比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显着提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了185.31亿元，2011上半年，总营收下降4.3%，净利润较少88.6%。而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。
表1: 2008～2011年上半年比亚迪财报资料（万元）
图1: 2006～2011年上半年比亚迪净利润情况
还值得一提的是三星和富士康的产业链整合。前者自从1997开始进行垂直的产业链整合，在巩固上游半导体和液晶面板核心技术优势的同时，不断加大下游高附加值终端产品的比重，包括笔记本，数码相机，数字电视，手机，存储器等产品，并立刻显现出较多优势。然而从2003年开始，伴随着产业链的拖宽，垂直整合带来的成本优势也在逐渐消失，在下游产品并不具备显着技术优势的情况下，三星上游产品在应收和利润中所占比例越来越大。由于未能将上游成本优势转化至下游，以及下游产品结构不合理，三星的垂直整合策略并不算成功。
而富士康在收购上游面板企业奇美的同时，也不断加大在零售和渠道方面的投入。郭台铭对打造全渠道体系的规划如下：万得城布局一线城市，赛博数码主攻IT卖场，万马奔腾覆盖三四线城镇，敢创数码在大型商场超市扩张，飞虎乐购专注B2C综合性电子商务。然而在制造业领域说一不二的富士康在与国美苏宁京东等零售巨头的竞争面前毫无优势，万马奔腾不断亏损，飞虎乐购的每日订单量也毫无起色，目前已经在考虑转型为纯粹3C电子商务网站。
由此我们对产业链整合带来的问题做一个总结：
(1) 企业的产业链整合常常无法将关键性资源及核心技术优势带入新的行业领域；（三星）
(2) 产业链整合使企业承受整条产业链的经营风险，链条中任一环节的波动都将对上下游造成影响；（蒙牛，比亚迪）
(3) 产业链整合将使企业在上下游均面临新行业对手的激烈竞争；（三星，富士康）
(4) 庞大的产业链增加管理成本，利益纠葛复杂，导致创新与市场应变能力的降低；
（全部）
4. 产业链整合是非，并无定论
耐克的轻资产策略在完全外包生产与采购的同时，尤其专注于品牌与设计本身。而可口可乐，微软等企业也都除了保留核心业务团队外，大量进行外包。
不得不提新世纪最受人瞩目的科技公司苹果。苹果公司是产业链整合的佼佼者，其不断加强控制上游零件供应商及中游OEM厂商对它的依赖。但是苹果的整合模式并非“大包干”或简单并购，而是与许多厂商进行所谓联盟或形成利益共同体，由此整合产业链，这值得许多希望整合产业链的企业学习。当然，最近苹果收购以色列闪存公司Anobit也提醒我们进一步思考，企业需要在多种产业链整合方式中，综合自身及行业的现状，选择最适合自己的。
台湾电子产品历史上，宏基与纬创、华硕与和硕的拆分，都力图避免品牌与研发制造的利益纠葛导致的市场应变不足。而联想集团最近和仁宝合资成立的“联保”，却似乎在走一条宏基与华硕的老路。
然而在下结论之前，我们最后试图总结一下适合进行产业链整合的企业的特点：
(1) 具有行业垄断地位；
(2) 具备显着的技术优势或资源优势；
(3) 拥有强而有力的资金支持和抗风险能力。
5. 结论
结论1：产业链整合若不能形成垄断，则在大幅度增加投入与风险的同时，并不能减少竞争压力或带来的价值的显着提升。
结论2：具有资源优势，技术优势等核心竞争力的企业，进行产业链整合的成功率更高，但进行产业链整合的必要性却变小。
结论3：产业链整合需要考虑上下游产业的实际现状，整合后能否处于垄断或支配地位，并评估介入该产业对现有业务的影响。
中国制造业转型的出路是一个大的命题，品牌，核心竞争力，产业链整合，优化产品、产业结构，创新都是关键词。而除了企业自身的努力，政策上的偏转与扶持同样重要。新劳动法的实施让中国制造业来到一个转折点，那么政策对中小企业，对大量解决就业的企业，对高科技产业的扶持也将非常关键。当然，这将是一个全新的命题。而力求以产业链整合为突破口的企业，希望上述讨论与总结能够有所帮助。
中粮集团的全产业链之道 研究背景 近年来食品安全问题时有发生,瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。 中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。 第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。大型跨国企业专注于 核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2. 产业链整合的优势及案例分析 产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权； 可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。 拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。 相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。 而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3. 产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。 比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显著提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了185.31亿元，2011上半年，总营收下降4.3%，净利润较少88.6%。而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。
不要盲从“全产业链”战略（2013-08） 企业管理杂志发布时间：13-08-30 ■ 文／李韬 关键词：全产业链产业链整合纵向一体化资金风险产业链控 制三井物业苹果公司 近年来，越来越多的中国大企业集团不约而同地追逐起“全产业链”经营模式，通过涉足产业链上下游各个环节，扩大企业规模，增强自身对产业链的控制力和影响力。其中比较典型的有中粮集团。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的种植采购、贸易物流、食品原料、饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，最终在行业中获得关键话语权、定价权和主导权。围绕这个战略定位和经营模式，中粮集团对经营策略、组织架构和管理方式等各方面进行了一场“伤筋动骨”的大改造，同时挥斥资本，攻城略地，进行了一系列令人眼花缭乱的兼并收购。中粮集团的“全产业链”模式被树立成中央企业转型发展的典型。除了粮油食品领域外，国内电子信息、纺织服装、石油化工、煤炭电力等诸多行业领域的大型企业也都对“全产业链”发展模式情有独钟。 “全产业链”实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。20世纪80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。 中国企业采取“全产业链”模式的动因 首先，“全产业链”模式是企业迅速扩大规模的途径之一。中国加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战和冲击，但在短期内提升企业的竞争能力非常困难，而扩大规模却可以通过兼并收购迅速实现。因此，在国家相关产业政策的鼓励和支持下，“先做大再做强”，沿产业链开展纵向并购成为很多中国企业选择的发展路径。 第二，“全产业链”模式是企业提高产业链话语权的方式之一。与欧美等发达国家的跨国公司相比，中国企业缺少核心技术和高端人才的积累，普遍处于产业链的中低端，在国际产业分工体系中处于附属和配套的地位。在产业链高端被人控制的情况下，中国企业通常选择尽可能全地覆盖与产业链高端环节相关联的外围环节，逐步形成对产业链高端的“反包围”，从而提升企业在产业链中的话语权。
从产业化经营到全产业链模式 ——爱森肉食品公司整体转型案例 编者按 集团党委书记、董事长王宗南日前在《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》上作出批示：以集团名义下发至各子公司学习，也希望各子公司总结出更多的转型典范在面上交流推广，以全面推进集团的转型。本报今日刊登《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》，以飨读者。 (元日/文）爱森肉食品公司从2001年9月成立至今，已有整整十年时间。 十年时间里，爱森从第一块猪肉进入农工商超市销售，到成为2010年上海世博会以及2011年第14届世界游泳锦标赛的肉食品供应商，以其完整的“公司+基地+渠道”的全过程产业链模式，为消费者提供了安全健康的肉食产品，也走出了一条具有爱森特色的转型发展道路。 爱森所走过的转型发展道路，是他们始终围绕品牌、科技、资源、网络，坚持不懈地进行商业模式转型的结果。转型使爱森的核心竞争力显著提升，2010年的毛利率达到24.97%，产业发展模式从产业化经营，跃上了全产业链模式的新台阶。经济运行质量在成功商业模式的驱动下，走在了全国同类型农业企业的前列。 （一） 爱森的发展道路可谓并不平坦。从“摸着石头过河”开始，到走出一条农业产业化经营的路子，实现了生猪的种、养、加、销一体化，成为了这一行业的龙头企业，爱森径直走了7年多。在这7年时间里，爱森从亏损走向盈利，在市场竞争中求立业，创建了爱森肉食品牌，创立了爱森肉食品市场，将一个中高档的肉类品牌呈现在了消费者的面前，经济也取得了快速发展。 事实上，这种在激烈的市场竞争中立业的滋味，既需要磨砺的精神，又需要耐心的态度。虽然说非常艰辛，却也给爱森尝到了甚是转型的甜头。从创建爱森品牌开始，到成为农业产业化龙头企业，爱森在产业化经营和产业链延伸方面想尽了办法，不仅打响了爱森品牌，而且立足了市场。到2007年，爱森上市肉猪已经超过20万头，种猪生产超过5000头，销售收入超过3.2亿元，同比增长27%，净利润同比增长26%。 可是，正在爱森发展呈现良好势头的形势下，或许是无情的市场需要再次考验爱森。2008年起，生猪市场形势急转，全国生猪疫病爆发，生猪价格起伏，饲料不断上涨。又是“屋漏偏逢连夜雨”，全球金融危机爆发。虽然经过公司上下的奋力拼搏，2008年的净利润增长了31%，但是销售增长的速度还是趋缓，同比只有增长15%。爱森知道，如果这样持续下去，严峻的市场形势给企业带来的不仅是停滞不前，而且会一蹶不振。日益显露的危机给爱森的发展敲响了警钟，困难和瓶颈又一次摆在了爱森公司的面前。 爱森公司在分析宏观经济形势后认为，虽然国内整体经济形势不利因素较多，但是国内肉食品消费需求仍然呈增长趋势。尤其是冷却肉在我国还处于起步阶段，其比例不足生鲜肉的10%。冷却肉消费需求的增长趋势给爱森看到了发展的空间，增强了克服困难的信心和勇气。于是，深化商业模式整体转型的任务提上了爱森的议事日程。 （二） 爱森通过对标优秀企业，毅然决然的将深化“品牌、科技、资源、网络”四位一体商业模式转型作为提升市场竞争力的重中之重，大力发展爱森冷却肉。确立了从种源、品牌、产品、渠道、基地、集成、管理、细分市场等方面着手，延伸生猪产业链，打造生猪全产业链的转型目标。 从产业化经营到全产业链发展，这是一个转型的突破性选择。这个突破性选择的意义在
产业链整合的优势及案 例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1.产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的%降到2011年第二季度的%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2.产业链整合的优势及案例分析 产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1)摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2)摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3)通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4)打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权； 可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。 拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。 相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。 而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3.产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。 前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企
乡村振兴战略：农业全产业链体系构建（案例详解） 油茶是锦屏县的传统特色优势产业，是贵州省五大类特色产业之一，栽培历史已达数百年。二十一世纪90年代初期，锦屏县油茶产业有短暂的衰落期，九十年代后期，油茶生产又逐渐被重视。2010年锦屏县利用林业、扶贫等项目，开始对油茶进行规模化产业基地建设。目前，油茶已作为锦屏县委、县政府明确的产业结构调整和扶贫攻坚载体，是锦屏县“6个10万”绿色现代农业工程之一。一、锦屏县油茶产业概况 （1）现状概况锦屏县油茶林主要分布在东南部的新化乡、敦寨镇、钟灵乡、启蒙镇、平秋镇、偶里乡、大同乡等乡镇海拔800米以下的低山丘陵区，其他乡镇为零星分布。全县油茶品种良莠不一，树龄老化，林分疏密度过大，单产量低，生产投入资金、技术极少，常年处于任其生长状况。产品加工业不发达，县内仅有食为天农产品有限公司一家小型加工企业，其余的还是以农村家庭小作坊加工为主，工艺流程简单，出油率不高，没有精练提质，加工产品用途单一，应有的经济效益尚未凸现出来。2015年底，全县油茶面积14.5万亩（其中，挂果投产面积10万亩，初挂果和待挂果面积4.5万亩），年产茶籽2000吨，茶油540吨，产值3780余万元。生产出的茶油主要用于家庭食用，茶粕用于燃料和生
产肥料。（2）良种推广 全县当前油茶品类以“长林”为主，在性状表现上，低劣品种居多，优良品种（红皮果）极少。2002年至2004年，县政府通过实施油茶低改项目，引进了以茶陵为主的的11个品种，且引进的良种生产性状表现良好，成效显著，宜大面积推广。但锦屏县在油茶良种选育、良种无性系繁殖和良种推广利用等方面几乎是空白，种苗研发、培育环节缺少龙头企业带动，生产的标准化程度难以统一，高产优良油茶品种并未得到大面积推广。二、锦屏县油茶产业现存问题（1）种植周期长，树龄结构不合理大部分油茶种植需要在五年以上才能开花结果，果实生长周期约12个月，6-10年产量逐年上升。锦屏县油茶林总面积14.5万亩，老油茶林10.8万亩，新造3.7万亩。老油茶林的品种老化，树龄多在40年以上，平均亩产油量仅3.7公斤。老油茶衰老退化加剧，新造的油茶林后续管理跟不上，投产面积少，总体林龄结构不合理，产业发展后劲不足。（2）生产管理粗放锦屏县油茶生产处于自给自足的小农生产状况，生产管理水平极低，属于自然生产状态，单产量偏低，随着近几年外出务工人员增多，普遍存在着撂荒闲置、任其生长现象。（3）种苗繁育发展缓慢优良品种是油茶高产的基础。目前，锦屏县的良种产业发展缓慢，种苗繁育体系尚未建立，现急需建设油茶种苗圃，进行油茶优质种苗生产、保障油茶种苗供应，推动当地油茶产业
特色小镇全产业链全程方案（4大案例） 一、旅游投资模式解读 图片来源：筑乐窝官网 旅游是一个搬运的过程，通过将人从客源地搬运到目的地，实现经济学上的消费搬运。旅游是一个通道，把人有效的运输到目的地，实现人口及消费的聚集。对于特色小镇而言，由于旅游对人群的大规模搬运，最终落实到对文化、体育、运动、养老、农副产品等的消费上，最终形成了增量经济。因此旅游的思维、旅游的方式、旅游的模式、旅游的手法以及如何运用旅游去带动发展，成为特色小镇发展和区域城镇发展过程中非常重要的一个抓手。
旅游思维方式首先要认清旅游行业的五大特质，即旅游是消费的搬运、依靠吸引核形成吸引力、直接面向市场终端、是一种预卖产品、具备战略统筹作用。旅游思维方式的核心，是创意打造吸引核，强化其互动性和体验型，并依托吸引核聚集人气和消费，以实现产业结构布局和区域综合发展。在当前的发展形势下，旅游思维方式的突破和自我提升，实际经历了四种结构： 服务思维——旅游是一种服务，旅游服务是以人为本的服务过程、体验过程； 产业链思维——旅游是一个跨行业的产业结构，由多个产业构成的产业链结构，包括吃、住、行、游、购、娱、体、养、学、悟； 综合开发思维——旅游不是一个产品或一个区域，而是一个复合型的结构，旅游是区域开发，是跨社会、跨行业的结合，包括景区、项目、目的地、旅游村、旅游小城镇、旅游城市等； 创新思维——互联网+、创客、众筹、投行等新理念作用于旅游，将会产生新的效应。特别是投行思维，用新的投融资的模式来带动特色小镇发展。 其次改革+资本，才能形成创新突破，旅游投行思维是当前在旅游投资风口中如何运用最重要的方面。旅游项目的开发主体应从微观主体培育、投融资渠道、政企合作等多个方面，把握投资热点，从八个方面做好投融资规划。
行业产业链分析方法 1、产业链的含义及构成 随着社会分工的细化，没有任何一种产品或服务可以由一家企业完全提供。一个企业所能向顾客提供的价值，不仅受制于其自身的能力，而且还受到上下游企业的制约，这样就形成了产业链。产业链表达的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的价值增加的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段。显然，产业链中的企业是相互依存的。 传统产业的产业链主要表现为纵向的产业关联，知识凝聚到有形产品上并从上游厂商转移到下游厂商，因此产业链上下游之间主要是有形产品的关联，其结构就反映了该产业链内部上下游各环节之间的竞争与合作的关系。我们可以从价值链(存在大量的信息、物质和资金交换关系，构成价值递增过程）、供需链（供应、销售、服务、教育等环节均为内核提供服务）、企业链（产业链上龙头企业与其上游、下游合作伙伴之间存在密切协同关系）、空间链（产业链上的主要环节往往聚集于某一特定区域）四个维度去理解和把握。 各环节是按照产品与物料流动的顺序编制的，产业链各环节分别由对应 的企业提供产品与服务。在实践操作中，各环节可以由不同企业分别提供产品，也可能是由同一企业提供多个环节的产品或服务。例如，在纺织服装业
中，ZARA、GAP等品牌服装企业会包揽产品设计、品牌策划及市场销售、售 后服务等环节；在乳业中，现代乳业也从关键原料生产环节，扩展至产品生 产加工环节。 农业产业链与制造业产业链类似，在细节上有一定区别，农业产业链越长，附加值越高，企业存活时间就越长，发展速度也就越快；同时，农业产业链越宽，同一环节企业之间的分工与合作越充分，企业竞争力就越强。现代农业发展的过程中，应当注重产业链的拓宽与延长。
从价值链到产业链 近些年来，价值链的概念经常被提及，但通常都是用来描述企业内部各业务单元或职能间的联系的。事实上，随着产业和企业规模的扩大，随着研发、生产、销售、物流等职能的专业化和规模化，同时也伴随着物流和信息技术的发展，原本存在于单个企业内部的价值链，正在极大地向外扩展，发展成为多类、多级企业共生共存的形式，形成新的产业链或者转化为新的产业链形式。 本文就是希望与读者一起探讨价值链和产业链的关系，从价值链到产业链的变迁，以及这种变迁对企业进入新产业或应对产业竞争与变革的启示。 从价值链到产业链 迈克尔·波特认为：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类。基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等。而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动相互关联，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 需要明确的是，任何产品都必须经过设计、生产、销售、发送等过程，但这些过程却未必由一家企业来完成。比如一辆汽车，可能由A公司设计，B、C、D、E……等很多家公司共同提供零部件，由X公司组装，由Y公司销售，由Z公司负责物流配送。 我们先来看一个传统产业的产业链——铁路产业链的例子（如图1所示）。 图1 铁路产业链（资料来源：兴业证券研发中心）
再来看一个新兴产业的产业链——GPS电子地图产业链（如图2所示）。 图2 GPS电子地图产业链（资料来源：水清木华研究中心） 价值链上的“加”与“减” 价值链即可以存在于一个企业的内部，如一个企业包办从设计、生产到销售的整个链条，也可以由多级多类的企业所组成，包括由同一个企业进行职能分化而产生出的企业。那么具体到每一个企业，到底什么时候应该以自己为中心，进行职能拓展和纵向多元化，形成对整个产业链条的渗透和布局？什么时候应该专注于少数核心职能与领域，建立自己专业化的优势呢？换言之，企业在业务领域与职能上，什么时候应该做加法，什么时候应该做减法？AMT咨询认为，这取决于产业成熟程度、企业自身规模、技术发展等多项因素。 产业成熟程度 产业成熟程度对企业选择做加法还是减法，以及何时作加减法的影响最大。产业越成熟、企业的各项职能就越完善，越倾向于做减法，反之则倾向于做加法。 一个新兴产业，其各项职能需求还未形成规模，市场上通常缺乏大规模、高效率、低成本的职能提供者，所以产业中的领先企业往往不得不自己建立职能机构来为自己服务。例如在电力、电信和物流等服务行业发展之初，因为电力、电信和物流服务提供商很缺乏，服务价格高，许多企业会自己购买设备，铺设网络，建立车队，来为生产经营提供电力、通信和物流运输服务。但是随着全国性发电和输配电网络的建
欢迎阅读 产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整2. (1) (2) (3) (4) 拥有部分(式天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3. 产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。 前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。 比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积
我国大数据产业链及战略地位分析 大数据产业链分析 中投顾问发布的《2016-2020年中国大数据行业投资分析及前景预测报告》指出，大数据从源到流到汇聚应用，包含数据入口、数据融合处理、数据应用三个主要过程。从前到后看，这三个过程分别对应于数据资产领域、数据融合与处理相关领域、数据应用相关领域。 1、数据资产领域 “数据正在成为一种（战略）资产”已经是行业的共识。大数据很大程度上是随着社会信息化程度提高而产生的，即是以前没有或无法获取且正在不断生成的“新（fresh）”数据。不同的公司把握着各个数据入口，而把握数据资产的企业也必然成为大数据的首批和直接受益者。从公司业务模式上，数据资产公司可以区分为纯数据资产公司和兼数据资产公司；从数据类型上，数据可以区分为交易数据（含询价等）和交互数据。 纯数据资产公司指其产品和业务即为数据本身，代表企业如友盟和个信互动等。友盟（Umeng）将核心代码植入各种移动应用，向移动应用创业者提供应用统计分析、用户反馈等服务，目前，国内主流开发者大多是友盟的用户，超过18万的移动应用从友盟服务中获益。个信互动的个推平台，面向公众提供专业的手机推送解决方案，并向开发者提供推送的BI数据，目前的接入用户已经超过6.8亿。 图表大数据产业主要数据资产类企业 资料来源：中投顾问产业研究中心
表格中所列示的都是规模较大、有所成绩的明星企业，因为如果数据没有相当深度和广度的累积，价值将非常低。但是，我们看到不断有新的企业成长起来，百花齐放百家争鸣，抢夺已有的入口或者开辟全新的入口。 2、数据融合与处理相关领域 在数据融合与处理相关的领域，主要解决包含两个方面的问题：一是数据标准化与有效性整理；二是面向过程（具体目的）的数据处理与粗提取。 典型的案例如征信数据库，商业银行与各信贷主体之间每天都在发生着海量交易，交易一旦发生则记录进入各商业银行数据库（录入人员通过人机交互过程完成数据的标准化和预处理），每天晚上各商业银行后台对数据进行整理和加密，次日将信贷主体与信用数据加密通过专用接口将数据包提交到征信数据中心，然后征信中心将各数据包加成导入到征信数据总库进行更新，完成数据标准化和有效性整理并形成更新后的数据状态。而面向过程的数据处理与粗提取，比如对某信贷主体的征信数据进行查询后，可通过插件进行破产风险（企业）或信用评分（个人）的简单核算，不同金融机构可设置不同的标准，根据自身风险政策完成初步的可否授信、授信额度大小的批量化评估。 较成熟的类似机构包括彭博、万得、同花顺等，目前均局限于金融行业，但每个行业都有不同的数据整合入库的需求，而数据标准的制定及数据汇聚的执行是其难点所在。另外，在大数据的融合与处理相关领域，两个绕不开的点为基础软件（数据库软件）和云计算。 3、数据应用相关领域 掌握数据资产的企业群是大数据的首批和直接受益者，因为他们会自然、方便的对大数据进行把玩、加工、消化、利用。而随着应用价值的逐步体现及大数据产业的发展，应用将必然扩张到生产生活的方方面面，广泛影响各行各业。 麦肯锡针对美国各个行业应用大数据的潜在价值提升做了一个评估，从其中我们可以看到，大数据的应用将使得金融保险、信息技术、公共管理、贸易物流等领域获得极大的价值提升。 大数据产业的战略地位 1、国家级别的战略产业 美国政府认为数据资源是继陆空海三大资源外的另一种重要的国家战略资源，已将大数据战略上升到国家层面，从2012年到现在为止提出了诸多促进大数据产业发展的宣言和计划。英国在顶着经济低迷的巨大压力下还将大数据作为重点发展的科技领域，2013年投资1.89亿英镑用来加强数据采集和分析，以求在数据革命中抢占先机。同样日本政府也提出了大力发展IT业的发展计划，不断地对信息产业提出战略规划。世界各国也逐渐意识到大数据时代的到来，纷纷建立大数据产业。中投顾问发布的《2016-2020年中国大数据行业投资分析及前景预测报告》认为大数据产业已经发展成为了国家级别的战略产业。 2、推动技术和知识创新模式的变革
案例研究：解码万达文旅全产业链 对房产行业而言，当一个国家的城市化率达到80%以上，房地产业就会大幅萎缩。中国房地产业已经发展20多年，是否还有下一个20年，这无疑成为行业内共同面临的问题。如今万达集团作为地产巨头斥巨资进入文化旅游产业，也许会启发众多房产集团转型的新思路。 一、万达文旅全产业链布局 10月27日，合肥万达城正式奠基，总投资超过350亿，包括大型舞台秀、电影乐园、电影城等内容，文化旅游项目包括室内水世界、室外文化体验区。如今万达已经豪掷千亿投入文化旅游地产，分别在长白山、西双版纳、哈尔滨、青岛、无锡等地打造国际一流水准的文化旅游度假区，未来万达欲在全国建设10个各具特色的万达城，然后形成完整的产业链。王健林的意图很明显，万达正在展开新一轮的"加法"！今后，文化旅游地产将会成为与商业地产并驾齐驱的支柱产业。在王建林看来，"中国是可以支撑至少一百个主题公园的"，万达计划建设媲美迪斯尼的大型主题公园。 在众多地产大佬纷纷看好文化旅游地产之时，我们不禁要问，国内文化旅游地产到底将呈现出怎样的发展态势？万达又如何在这一未来明星市场中提前大手笔布局？万达文化旅游地产开发又将面临哪些挑战？ 万达内部文化旅游城统一规划为文化、旅游、商业、主题公园、酒店、会议中心六大内容，以室内项目为主，其中，文化项目内容包括大型舞台秀、电影科技娱乐、名人蜡像馆、美术馆、电影城等项目。旅游项目包括室内主题公园、室内水公园、室内儿童科技馆3个室内项目和一个占地近50公顷的室外主题公园。 资料显示，到2012年，万达的文化产业年收入已经达到208亿元，而王健林此前曾表示，万达将在5年内使文化产业收入翻一番，超过400亿元，到2020年，万达商业地产的收入比重则将降到50%以下。 如何让综合体中的文化旅游板块在营收上发力，客源问题首当其冲。对此，万达方面已经开始对客户资源型的旅行社企业下手。10月10日，万达旗下北京旅业投资公司并购湖北新航线国际旅行社，共同成立湖北万达新航线国际旅行社有限责任公司。随后在10月21日，北京万达旅业投资再次出手，将北京环行五洲旅行社收入囊中，正式建立北京地区旅行社集客及服务平台。有消息称，万达还在洽谈多个项目，并购对象遍布全国。10月21日，万达集团宣布并购北京环行五洲旅行社，这是继10天前并购湖北新航线国旅后万达旅业又一笔收购行动。 经过对房地产文化旅游地产的长期观察和总结，xx咨询认为，目前国内文化旅游地产行业正面临着四大蜕变： 1、文化旅游模式转换--文化旅游已经从观光文化旅游、商务文化旅游向休闲文化旅游转
PE行业及案例分析 一、PE发展前景分析 PE投资分类及特点 PE的发源：PE起源于31年前的美国，以KKR的出现为标志。1976年，华尔街著名投资银行贝尔斯登的三名投资银行家合伙成立了KKR，专注于被并购企业的价值提升并获利退出，这便是最早的PE机构。 PE发展成绩优异：美国PE过往20年收益率比较
三个重要结论：1）PE在10年到20年间的收益回报远远高于股票市场；2）优秀PE 投资回报大大优于总体PE的平均回报；3）风投资本投资收益率总体呈下降趋势，而成长资本和并购资本的收益率呈上升趋势。 （一）PE发展总体概况 PE募资额变化：美国PE募资额变动图(1984-2011) 1984年，美国的PE募集资金额为67亿美元，2000年达到了1773亿美元。在2000年左右，网络泡沫的破灭对PE的发展造成了较大的影响，PE行业一度低迷。如今，整个PE行业已经走出了低谷，重新进入了上升期。2006年12月初公布的统计数据显示，2011
年以来，PE机构在美国募集的资金已超过5600亿美元，远高于2010年全年的3630亿美元。 PE影响日趋重大：投资对象由小变大，领域涉及千行百业。开始，PE的投资对象主要集中于迅速成长的小型企业。逐渐，随着投资的成功，募资规模的扩大，PE投资向成长型和成熟型企业转移，金额超过百亿美元的并购交易接连涌现。如今，成长型和成熟型企业已经成为PE关注的重中之重。在投资对象涉及领域上，PE几乎覆盖了所有行业，而且越来越偏向能源、矿产、化工、机械、地产等重大行业。 PE竞争状况：竞争尚未均衡，机构各显神通。从1976年至今，全球可统计的PE投资机构已经达到了2000多家，除了一些专业的PE机构外，国际知名的投行如高盛、摩根等也纷纷大举进军PE市场。然而，对于一个年仅36岁的新兴行业来说，这仍是群雄逐鹿的时代，尚未达到竞争均衡状态。 以全球八大PE为例，其管理的资金总额占总体PE资金量20～25％。从管理资本排名上，依次为黑石（920亿美元）、凯雷（760亿美元）、KKR（530亿美元）、橡树资本（360亿美元）、TPG（300亿美元）、阿波罗（160亿美元）、华平（150亿美元）、3i （140亿美元）。八家管理资金总额高达3320亿美元。
产业链整合的优势及案例 分析 Revised by Liu Jing on January 12, 2021
产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2. 产业链整合的优势及案例分析 产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权； 可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。 拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。 相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。 而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。
产业联动 产业联动内涵： 定义:以产业关联为基础,位于产业链同一环节或不同环节的企业之间进行的产业协作活动。 产业联动的基础是产业关联 产业联动是一种互利行为 政府政策对产业联动有重要影响 产业联动的主体是企业 产业联动的理论依据： 一、产业关联理论 产业关联指产业间以各种投入品和产出品为连接纽带的技术经济联系。这种产业之间的联系包括产品(劳务)联系、生产技术联系、价格联系、投资联系等。 二、产业链理论 产业链指在一定的区域内,以产业中具有较强竞争力或竞争潜力的企业为链核,与相关产业的企业以产品、技术、资本等为纽带结成的一种具有价值增值功能的战略关系链,产业链包含产业(企业)之间的产品链、供应链、技术链、价值链等联系。 三、交易费用理论 企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。 四、战略联盟理论 战略联盟理论是在环境不确定性增加和竞争越发激烈的背景下产生的。战略联盟是指由两个或两个以上有着共同战略利益的企业,为了达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种股权、协议或契约而结成的优势互补、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散型网络组织。 五、工业区位理论 通过对运输、劳力及集聚因素相互作用的分析和计算,找出工业产品的生产成本最低点, 作为配置工业企业的理想区位。 产业联动的表现形式： 从广义上讲,任何基于产业关联而进行的企业协作活动,都属于产业联动活动,所以产业联动具有多种表现形式,具体分类如下: 1按照产业联动的方向,可以分为前向产业联动、后向产业联动、双向产业联动和横向产业联动 2按照产业联动的组织形式,可以分为市场关系、长期合同关系、战略联盟、一体化等 3按照产业联动的投资形式,可以分为股权式产业联动和非股权式的产业联动 4按照产业联动中企业的地理关系,可分为区域内产业联动和区际(跨区域)产业联动